Эрик Рис, автор Lean Startup: Почему хорошие компании становятся плохими после IPO
Эрик Рис — американский предприниматель и автор книги Lean Startup. Книга стала одной из самых влиятельных в истории стартапов и изменила то, как компании по всему миру выстраивают процесс разработки продуктов. Главная идея Lean Startup — не тратить месяцы на планирование и разработку того, что никому не нужно. Вместо этого быстро выпускать минимальную версию продукта (MVP), смотреть на реакцию реальных пользователей и итерировать на основе данных, а не предположений.
Есть такой тест, который Эрик Рис проводит на встречах с основателями уже много лет. Он просит назвать самую злую компанию в мире, где вы бы не согласились работать ни за какие деньги. Люди отвечают по-разному — кто-то называет Halliburton, кто-то Monsanto, в последние годы всё чаще звучат названия технологических компаний. Рис обычно говорит, что в его семье ответ был очевиден с детства: его отец был пульмонологом, и Philip Morris считался абсолютным злом.
А потом он задаёт второй вопрос. Представьте, что эта компания приходит к вам и предлагает купить вашу компанию на один доллар дороже рыночной цены акции. Вы продадите? Все говорят: нет, никогда, ни за что. И тут Рис говорит им кое-что неприятное. По юридическим документам, которые они сами подписали — по уставу их собственной компании — у них уже есть юридическая обязанность сказать ДА в такой ситуации. Люди не верят. Звонят своему юристу и возвращаются в растерянности: «Он сказал, что это стандартная практика. В уставе прописаны лучшие условия, чтобы было легче привлекать деньги.»
Именно об этом новая книга Эрика Риса — «Incorruptible \ Неподкупные: Почему хорошие компании становятся плохими и как великие компании остаются великими». Рис написал книгу Lean Startup пятнадцать лет назад — она стала библией для поколения основателей и которую до сих пор можно найти на столе у большинства продуктовых менеджеров. «Lean Startup» учил строить успешную компанию. «Incorruptible» учит защищать то, что вы построили.
Что разрушает компании изнутри
Рис начинает разговор с истории про ужин с друзьями. Кто-то предложил ресторан — бывал там раньше, помнил как приличное заведение. Еда оказалась ужасной и они погуглили, кому он принадлежит. Оказалось, что ресторан перешёл в собственность частного инвестиционного фонда.
С тех пор Рис рассказывает эту историю на выступлениях. И каждый раз кто-нибудь говорит: «О, я знаю, о каком ресторане ты говоришь.» И называет совершенно другое заведение. Постоянно разные рестораны от разных людей — и каждый уверен, что угадал. Вот насколько узнаваем этот паттерн.
В книге Рис называет происходящее «силой, которую никто не контролирует, но которой все подчиняются, и она тянет компанию вниз». Иногда это происходит потому, что основателя выгоняют из собственной компании. Иногда — потому что компания начинает жить своей жизнью, становится бюрократической или токсичной, и ты не понимаешь, как это остановить. Рис описывает это как историю про Франкенштейна и его монстра.
Рис не говорит о том, что плохие люди строят плохие компании. Он говорит ровно об обратном. Хорошие люди с правильными намерениями строят прекрасные вещи — а потом их собственный успех становится их уязвимостью. Чем толще гусыня, тем сильнее соблазн её зарезать.
Почему основателей вытесняют
Рис говорит, что если вы не закрепите вопросы корпоративного управления в уставе — однажды окажется, что все важные решения о вашей компании будет принимать кто-то другой. Просто потому что вас там уже не будет.
По данным Гарвардской школы права, среди венчурных компаний со стандартной юридической структурой только 20% основателей остаются генеральными директорами через три года после IPO. Каждый инвестор, каждый юрист, каждый банкир будет убеждать вас, что вы будете исключением, но статистика говорит обратное.
У Риса есть конкретная история на эту тему. Несколько лет назад к нему пришел фаундер очень модной компании — примерно за год-два до выхода на биржу. Впечатляющий рост, большие ожидания. Рис просмотрел их документы корпоративного управления и сказал, что при такой структуре фаундера выдавят из собственной компании после IPO.
Через несколько месяцев фаундер перезвонил, все — банкиры, юристы, финансовый директор, венчурные инвесторы — все как один сказали, что фаундер особенный случай и с ним этого не случится.
Компания вышла на биржу, IPO прошло успешно, инвесторы заработали хорошие деньги. А через пять месяцев поглотили конкурента, весь сектор запаниковал, акции рухнули — и основателя вытеснили из компании, которую он строил. Он успел пробыть 5 месяцев в роли публичного CEO. Люди потом говорили, что он наделал ошибок, бизнес-модель с самого начала была слабой. Может, и так. Но те же самые люди пять месяцев назад в эту модель вкладывали деньги. Что так принципиально изменилось за пять месяцев? Ничего. Просто появился удобный момент.
Прописать защиту миссии компании до IPO
Большинство основателей считают, что сначала нужно найти product-market fit, у меня нет времени думать о корпоративном управлении, шансы на успех и без того малы, ну и вокруг полно успешных компаний, которые ничего подобного не делают. Но эти успешные компании просто не говорят про это публично.
Рис описывает типичный путь основателя во всех деталях, потому что сам наблюдал его сотни раз. Вы регистрируете компанию, говорите юристу, что хотите защитные положения для миссии компании. Юрист советует сначала найти product-market fit: «Успех — это и есть ваша защита.» Привлекаете первый раунд, венчурные инвесторы говорят: «Мы полностью разделяем ваши ценности, давайте сделаем это чуть позже, в более подходящий момент.» Приходит раунд роста — эксперты в совете директоров предупреждают: «Зачем слишком отличаться от всех, это осложнит следующий раунд.» Начинается подготовка к IPO — и снова те же слова, только от банкиров и юристов: сейчас не время, давайте сначала выйдем на биржу, а потом спокойно сфокусируемся на защите миссии, не стоит усложнять процесс перед таким важным моментом.
Если всё время откладывать, то в итоге окажешься в ситуации, когда сделать это уже невозможно и ты потерял рычаг. Успех тебя не защитит — именно он делает тебя мишенью.
Этос
Первая часть книги называется «Форма пропасти». Это истории о том, как известные компании деградировали, теряли себя и разрушались. Книга задаёт два вопроса. Первый — почему это происходит так часто. Второй — почему некоторым компаниям всё-таки удаётся не сломаться. Почему Novo Nordisk имеют свой характер сто лет, а какой-нибудь органический бренд, проданный фонду, деградирует за два года?
Ответ, к которому приходит Рис: нужно одновременно два элемента. Первый он называет этосом — это то, во что компания по-настоящему верит и чем дорожит, её внутренний характер. Второй — целостность, то есть структура, которая не позволяет этому характеру сломаться под давлением денег, инвесторов или рынка. Этос без целостности — это просто красивые слова на сайте. Целостность без этоса — это бюрократия ради бюрократии. Работает только сочетание.
Столетняя управленческая крепость Novo Nordisk
Чтобы объяснить, как работает правильная структура, Рис уходит в 1920-е годы. Дания. Август Крог — учёный, только что получивший Нобелевскую премию. Его жена Мари — одна из первых дипломированных врачей в стране. И примерно в то же время Мари получает смертельный диагноз. Болезнь, от которой тогда не было никакого лечения — диабет.
Они едут в лекционный тур по Северной Америке. Однажды вечером за ужином Мари оказывается рядом с учёным, который рассказывает ей, что в Канаде есть исследователи, разработавшие технологию получения инсулина — потенциальное средство от диабета. Кроги меняют маршрут, едут в Канаду. Оба учёных мгновенно понимают масштаб открытия.
Но когда речь заходит о коммерциализации технологии, всех участников беспокоит одно и то же. Представьте: я завишу от вас как единственного в мире производителя инсулина. Я хочу, чтобы вы назначали справедливую цену — это и морально правильно, и даёт вам стимул продолжать производство. Но что если однажды вы проснётесь и решите, что можете назначить любую?
За десятилетия до того, как Мартин Шкрели сделал именно это реальной бизнес-стратегией, Кроги и канадские учёные уже боялись этого сценария. Когда они вернулись в Данию создавать компанию — Nordisk Insulin Laboratorium — они зарегистрировали её с особой двухуровневой структурой. Коммерческая компания с внешними инвесторами, но принадлежащая некоммерческому фонду и управляемая им.
Название Nordisk Insulin Laboratorium звучит знакомо, потому что это предшественник Novo Nordisk, одной из крупнейших компаний в мире сегодня. Эта структура защищала этос научной честности компании более ста лет.
Рис любит подчёркивать, что многие «best practices», которые ваши юристы и банкиры будут вам навязывать, моложе деревьев в ближайшем парке. Компании с внешними инвесторами (но в собственности некоммерческих фондов) в шесть раз чаще доживают до пятидесятого года существования по сравнению с обычными аналогами, у них лучше доходность на инвестированный капитал. Немецкая Zeiss, чьи линзы стоят в очках многих людей, читающих эту статью, использует аналогичную структуру с 1885 года.
Vectura Group и Philip Morris
Рис годами использовал Philip Morris как гипотетический пример «плохой компании», пока однажды не попросил Claude поискать реальные случаи, когда Philip Morris покупал медицинские компании. Claude ответил: «Вы имеете в виду Vectura?»
Vectura — британская компания, производитель ингаляционных препаратов для лечения астмы и ХОБЛ. Успешная, публичная компания, котировалась на Лондонской фондовой бирже. И однажды Philip Morris решили её купить, сославшись на желание диверсифицироваться за пределы никотина: «Мы много знаем о вдыхании веществ, ингаляционная компания — логичный шаг.»
У совета Vectura было три варианта. Предложение Philip Morris по 165 пенсов за акцию. Предложение американского частного инвестиционного фонда по 155 пенсов. Или просто остаться независимыми — с компанией всё было в порядке, никакой острой необходимости продаваться не было. Британская общественность была возмущена. Британское торакальное общество умоляло отказать. Любой, кто думал об этом пять секунд, понимал, что это катастрофа.
Но единственные люди, чьё мнение имело юридическое значение — члены совета директоров Vectura. Они провели примерно два заседания и объявили: наши руки связаны, у нас фидуциарная обязанность принять наивысшую ставку.
Philip Morris потратили 1,1 миллиарда фунтов. В течение трёх лет списали убытков на 900 миллионов фунтов и избавились от компании по частям. Vectura больше не существует.
Принцип «труднее — значит легче»
Когда Рис говорит о том, что делать, он начинает не с корпоративных структур и не с юристов. Он начинает с принципа, который называет «труднее — значит легче» и который считает самым важным для любого лидера независимо от размера компании и стадии.
Большинство людей воспринимают дополнительные обязательства — в вопросах качества, этики, безопасности как дополнительную нагрузку. Рис говорит, что возможно, вашему бизнесу так это затратно потому, что вам никто не доверяет. Если бы доверяли — было бы легче.
Это не просто красивое рассуждение, у него есть данные. Компании, которым доверяют сотрудники, тратят значительно меньше времени на внутренние коммуникации, у них лучше согласованность действий. Когда клиенты доверяют компании, то у них выше лояльность, ниже стоимость привлечения новых клиентов, и они остаются рядом даже после ошибок. Внутренняя надёжность — самый недооценённый актив в бизнесе.
Парадокс в том, что именно надёжность оказывается внизу при любом ранжировании по ROI.
История Cloudflare: как рождается миссия
Мэтью Принс и его сооснователи вышли из Гарвардской школы бизнеса с устойчивым отвращением к корпоративному пустословию. Никаких формулировок миссии, никаких заявлений о ценностях. «Мы просто делаем фаервол и размещаем его в облаке, зачем это усложнять.»
Годами у них не было никакой официальной миссии. Рис считает это принципиально важным моментом. Заявление о миссии — это не миссия. Настоящую миссию нельзя написать и повесить на стену. Её нужно вырастить внутри организации.
И у Cloudflare она была, просто ещё не сформулированная. Когда про-демократические протестующие, раздражавшие какое-то государство, стали жертвами DDoS-атак и ходили по Кремневой долине, умоляя технологические компании защитить их сайты — все отказали, включая Google. Cloudflare согласился. Это были клиенты бесплатного уровня, вообще не платившие денег. Cloudflare всё равно принял на себя гнев государственных хакеров, потому что это было правильно.
Пару лет спустя за обедом один инженер сказал: «Знаете, почему мне нравится здесь работать? Впервые чувствую, что мы просто пытаемся сделать интернет лучше.» Все за столом закивали. Так появилась формулировка миссии Cloudflare — её не придумали на стратегической сессии, она сама выросла из того, как люди описывали свою работу друг другу.
Потом молодой инженер зашёл в кабинет Мэтью Принса и сказал: наш главный драйвер конверсии — SSL-шифрование. Оно дорогое. Но разве более лучший интернет не означал бы зашифрованный интернет? Почему мы не раздаём его бесплатно?
Если вы когда-нибудь работали менеджером, вы знаете, каким должен быть правильный ответ. У нас есть стратегия. Это наш главный источник дохода. Но Мэтью Принс произнёс три слова: «Давайте разберёмся.» Им пришлось писать собственное программное обеспечение на ассемблере, заключать нестандартные сделки с центрами сертификации. Когда они это выпустили — конверсия в план по выручке упала. В этот момент большинство компаний сдались бы.
Потом воронка верхнего уровня выросла на порядок. Сегодня Cloudflare называют причиной того, что мы принимаем зашифрованный интернет как данность. Это доверие людей и сделало их компанией стоимостью 70 миллиардов долларов.
Смерть Groupon: история про частоту рассылки
Для контраста Рис рассказывает историю Groupon. Была такая компания — в какой-то момент одна из самых быстрорастущих в Америке. Вся механика держалась на одном ежедневном письме с выгодной сделкой. Одно письмо в день. На этом они вышли на IPO.
Потом руководители начали приходить к основателю Эндрю Мейсону с одним и тем же вопросом: мы публичная компания, нам нужно выполнять квартальный план выручке, а что если два письма в день? Мейсон отвечал: нет, одно письмо — это и есть вся наша суть. Но давление не прекращалось, и они использовали при этом вполне разумно звучащие аргументы: разве мы не должны проверить гипотезу? Посмотреть на данные? Рис замечает, что это звучало почти в духе Lean Startup, хотя использовалось ровно в противоположных целях.
Провели эксперимент. Два письма приносят больше денег — факт. Мейсон не нашёл, что возразить. Несколько месяцев всё было хорошо. Потом кто-то снова зашёл: а три письма не будут ещё лучше? И в итоге они отправляли восемь писем в день. Жаль, что современные продакт менеджеры спамящие пушами, не знают эту историю. Это отдельный жанр корпоративных трагедий. Краткосрочно приносит деньги. Долгосрочно разрушает всё, что делало компанию ценной.
Как сформулировать цель
Когда Рис говорит о том, что нужно делать на практике, он принципиально избегает слова «миссия» и «ценности». Не потому что они неважны — а потому что слова сами по себе ничего не значат. Он предпочитает старомодное слово «этос» — то, что живёт внутри организации, а не висит на стене в красивой рамке.
Вопрос, который он предлагает задать себе: вы бы скорее умерли, чем предали чтокого? Не абстрактно, а конкретно. Если ваш ответ — высококачественный продукт, это означает, что вы скорее умрёте, чем выпустите халтуру. Стив Джобс дрался с людьми из-за расположения проводов внутри компьютера, который покупатель никогда не увидит изнутри. Ивон Шуинар, основатель Patagonia, считал, что у каждого продукта есть объективно правильный уровень качества, которого тот заслуживает. Большинству это кажется безумием, но именно поэтому у Patagonia такой успех.
Большинство компаний, которые называют себя ориентированными на миссию, Рис называет просто «миссионально надеющимися». Красивый слой шоколадной глазури поверх добывающего механизма. Настоящая ориентация на миссию означает одно: вы не можете получать прибыль иначе, как через достижение этой миссии.
Публичные корпорации с общественной пользой: самый простой шаг
Самое простое, что можно сделать прямо сейчас — стать публичной корпорацией с общественной пользой (Public Benefit Corporation). Рис говорит об этом как о единственной идее в его книге, у которой нет вообще никаких компромиссов.
Вы просто прописываете конкретную цель компании вместо стандартной формулировки «любая законная деятельность в сфере…». Стандартная формулировка звучит как более широкая возможность, но на практике означает: максимизация доходов акционеров. Именно это потом обязывает советы директоров принимать предложения Philip Morris.
Все крупные AI-лаборатории зарегистрированы как Public Benefit Corporation (публичная корпорация с общественной пользой). Anthropic — самый известный пример. И один из самых наглядных аргументов в пользу того, что это не мешает росту, помогает.
Есть один потенциальный недостаток: инвесторы, которым такая юридическая форма компании покажется подозрительным. Единственная ситуация, когда статус Public Benefit Corporation становится актуальным, это когда инвестор пытается заставить вас продать компанию против вашей воли. Если инвестор против того, что именно вы, а не он, принимаете это решение — это уже исчерпывающий ответ на вопрос, правильный ли это партнёр для вас.
Anthropic: самая быстрорастущая компания в истории
Когда Дарио Амодеи и его коллеги уходили из OpenAI создавать свою компанию, никакого ажиотажа вокруг них не было. Генеративный AI-бум ещё не начался, ChatGPT ещё не существовал. Ни один из ведущих венчурных фондов не захотел участвовать в первом раунде.
Один из инвесторов предложил им поговорить с Рисом — все знали, что он коллекционирует нестандартные идеи в области корпоративного управления. Рис рассказал им ту же историю ужасов, которую рассказывает всем про IPO. Anthropic вписали свои права в устав с первого дня и им пришлось отстаивать это около двух лет, потому что Long-Term Benefit Trust они внедрили только к раунду C. Но их права и намерения присутствовали во всех юридических документах с самого основания.
Сегодня у Anthropic есть директора в совете коммерческой структуры, которых назначает внешняя группа попечителей — эксперты по безопасности AI, не владеющие акциями компании. У них нет финансового интереса в росте. Их интерес в том, чтобы всё делалось правильно.
Рис обращает внимание на то, что люди обычно не замечают. Когда Anthropic отказывается выпускать модель, потому что считает её слишком опасной — это не бесплатно. Это стоит им реальных денег и реального конкурентного преимущества. Конкуренты говорит: они делают это ради пиара. Но хорошая модель на рынке — это куда более ценная вещь, чем пиар.
Если спросить людей, почему они выбирают Anthropic — они называют поверхностные вещи: более низкая стоимость, более высокая скорость релизов, лучший фокус на контексте. Рис предлагает задавать вопрос «почему» к каждому из этих ответов. В итоге всегда приходишь к одному: лучшие сотрудники (все хотят работать на «хороших ребят»), потому что миссия реальна, потому что миссию защищает правильная структура.
Три вещи, которые нужно сделать на этой неделе
Для основателя, который ещё не привлекал деньги в США, Рис выделяет конкретные шаги.
-
Стать Public Benefit Corporation (публичной корпорацией с общественной пользой) и прописать реальную цель компании. Тест на правильность простой: попробуйте вместе с сооснователем придумать способ зарабатывать деньги, нарушая эту цель. Если можете — и если бы этот сценарий вас расстроил — запишите его прямо в устав. Не позволяйте себе оказаться богатым и несчастным.
-
Директорская клятва. Рис не понимает, почему у врачей есть клятва Гиппократа, а у директоров компаний — нет. Директора принимают куда более значимые решения с куда большими последствиями для людей и компании. Можно просто вписать соблюдение «клятвы директора» в устав как условие членства в совете.
-
Разобраться с привилегированными акциями основателя и поговорить с юристом о положениях, защищающих миссию. Если ваш юрист сопротивляется, Рис советует фирму американскую Virgil, которая специализируется на этом и не берёт почасовую оплату.
-
Важная оговорка. Контроль основателя — хорошая временная мера, но не долгосрочное решение. Рис называет это ловушкой: ты становишься как Атлас, держащий небо на плечах в одиночку. Нельзя даже пожать плечами. Лучшее решение — контроль миссии, где суверенитет принадлежит не конкретному человеку, а самой миссии. Для этого не нужно прямо сейчас создавать некоммерческий фонд. Достаточно зафиксировать в уставе право сделать это позже — именно так поступили Anthropic.
Невидимый лидер Мэри Паркер Фоллетт
Рис заканчивает разговор о человеке, о котором большинство людей никогда не слышали. Мэри Паркер Фоллетт — современница Фредерика Тейлора, чей научный менеджмент стал одним из самых влиятельных управленческих учений всех времён. В отличие от Тейлора, Фоллетт была практически полностью стёрта из истории менеджмента в большей части двадцатого века, хотя она была пророком менеджмента. Её работы, написанные в 1920-е годы, читаются так, будто написаны сегодня: нам нужна власть с, а не власть над; руководитель и подчинённый вместе следуют закону ситуации; признак настоящего лидера — способен ли он создавать новых лидеров.
Её главная идея, которую Рис называет самой важной в своей книге — концепция невидимого лидера.
Например, господин Раунтри, владелец шоколадной фабрики Rowntree, не является лидером этой фабрики. Слушатели недоумевали почему, ведь его имя на двери, его семья владеет фабрикой поколениями. Господин Раунтри — отличный лидер именно потому, что умеет внушать людям ощущение общей цели. И именно эта цель, а не сам Раунтри, является их невидимым лидером.
Самые значимые решения, определяющие жизнь любой организации, по определению принимаются тогда, когда рядом нет ни одного менеджера. Вы думаете, что приняли решение, когда сказали всем: «Мы создаём высококачественный продукт.» Но вас нет рядом, когда дизайнер сидит с макетом и решает тысячи крошечных вопросов: закруглённые углы или прямые? Проверять ли, что именно имел в виду пользователь, нажав эту кнопку? В каждом из этих решений присутствует только невидимый лидер.
Если вы не воспитали в людях это ощущение общей цели, то у вас нет реального контроля над тем, что происходит в вашей компании.
Автор: datamafia