Содержание

• Часть 1 Реляционная перспектива. Коллективный вымысел, Правила игры

• Часть 1 Реляционная перспектива. Иммунитет к реальности, Сила «Перезагрузки»

• Часть 1 Реляционная перспектива. Теория социальных сетей. Диагностирование состояния ИТ-команды в Реляционной перспективе

• Часть 2. Культурная перспектива. Метафоры «Машина», «Организация»

• Часть 2. Культурная перспектива. Метафора «Мозг». Применимость метафор

• Часть 2. Культурная перспектива. Метафора «Поток и трансформация»

• Часть 2. Культурная перспектива. Метафоры «Культура», «Психическая тюрьма»

• Часть 2. Культурная перспектива. Метафоры «Политическая система», «Инструмент господства»

• Часть 2. Диагностирование состояния ИТ-команды в Культурной перспективе.

Мы подошли к двум крайним и ключевым метафорам Гарета Моргана — «Политическая система» и «Господство», образующих собой диалектическую пару преактивного и реактивного инструментов.

1.8.  Организация — как Политическая система.

Помимо всего перечисленного выше, реальная организация активно используется для эксплуатации, подавления и контроля над людьми. В то время как «Культура» (душа) говорит об общих ценностях, а «Психическая тюрьма» — о ментальных ловушках, «Политическая система» рассматривает организацию как арену борьбы за власть, ресурсы и контроль над актуальной повесткой.

Среда: В данном контексте это не «рынок» и даже не «экосистема», это нечто подобное «международной арене», где сталкиваются интересы разных «государств» в облике лидеров, отделов, коалиций.

Элементы (Граждане и фракции): В данной конструкте — это не «винтики» и не «клетки», а акторы, преследующие свои собственные цели и мотивы. Для пущего могущества они объединяются в коалиции по интересам: профессиональным, территориальным, идеологическим.

Связи: Не иерархия и не сеть, а узел силы и влияния, оцениваемый параметрами: «кто кому должен», «кто кого боится», «кто в каком союзе».

Главный принцип: Конфликт как норма. В метафоре Машина, конфликту созвучна поломка, то есть выход из строя, потери. В организме — болезнь, тоже урон и аномалия. А вот в политике конфликт — это энергия для деятельности, проявляющаяся в перераспределении ресурсов и установлении курса движения.

Морган выделяет три способа воплощения власти в организации, знание градации которых выступает ключом к правильной диагностике:

1. Власть как формальный авторитет (явная). Это та власть, которая числится в официальных документах: у директора есть право подписывать приказы, а у тимлида — распределять задачи. Это лишь верхушка айсберга.

2. Власть как контроль над ресурсами (косвенная, но сильная). Функционер, который согласует бюджет, распределяет премии или утверждает найм сотрудников, обладает колоссальной властью, даже если его должность весьма скромна в организационной иерархии, в отличие от реального статуса.

3. Власть как контроль над смыслами (самая тонкая). Это влияние, выражающееся в способности навязать свое видение обстоятельств. Тот, кто задает тон в постановке вопросов «Почему мы опять не уложились в спринт?» (обвинительный) или «Что в процессе мешает нам быть быстрее?» (исследовательский), фактически формирует повестку и направляет энергию команды в необходимое с его точки зрения русло.

Метафора помогает вскрыть фундаментальное различие между формальной структурой (оргсхема) и политической реальностью (живые связи), когда выясняется, что это две большие разности, да еще находящиеся в диссонансе. Вместо пирамиды иерархии, Морган предлагает рассматривать организацию, как группы с пересекающимися интересами. Это характерно для кланов или фракций, которые объединяются не по должностям, а консолидируются по общим целям, взглядам, опыту или личным симпатиям.

Например, если вы хотите внедрить новый подход, уйдя от Waterfall в направлении Agile, формальное одобрение генерального директора вовсе не означает, что внедрение будет успешным. Необходимо найти и убедить неформальных лидеров производственных коалиций. Если они будут против, то неминуемо расцветет саботаж, любые изменения будут стопориться тихо и незаметно, а Agile обернется мертвым ритуалом.

Диагностика проблем организации в метафоре Политическая система.

Гарет Морган утверждает, что игнорирование политики — означает принесение себя в качестве слепой жертвы в коллективной игре. Диагностика Политической системы расставляет точки над «i» в ответе на вопрос: «Кто на самом деле принимает решения, и какие истинные цели при этом преследуются?».

Метрика А. «Центры реальной власти» (Конституция vs. Реальность). Диагностика ищет расхождения между существующими в организации формальной штатной структурой (органиграмма) и неформальной, кулуарной.

Тест на «Серого кардинала»: Посмотрите на организационную структуру, кто в ней формально главный на каждом направлении? А теперь спросите у сотрудников соответствующих служб: «К кому на самом деле пойдут за советом в сложной ситуации, прежде чем принять решение?» 

• Если это не тот, кто указан в документе «функциональные обязанности», то у вас в организации образовался дуумвират.

Фактор контроля над бюджетом: Кто реально «делит» деньги компании? Часто это финансист или плановик, который сидит в невзрачном кабинете, но визирует каждую копейку, при этом декларативный (декоративный) директор не контролирует бюджет. Он лишь пешка в чужой финансовой игре.

Фактор власти над информацией: Кто первым получает новости по ключевым параметрам деятельности предприятия (о слияниях, об увольнениях топов)? Человек, сидящий на информационном потоке, часто управляет системой сильнее, чем тот, у кого есть правовой титул. Иногда реальными центрами силы оказываются: администратор чатов, секретарь руководителя, IT-специалист корпоративной базы данных.

Метрика Б. «Коалиции и Племена» (Игра в альянсы). Одиночек в политике обычно затаптывают «политические слоны». Сила синергии возникает только в коллективе, а потому люди сбиваются в группы, партии по интересам (профессиональным, территориальным или клановым).

Тест на «Карту альянсов»: Попробуйте вместо формальной структуры построить социальный граф: кто с кем дружит, кто вместе пьет чай, кто хранит чьи секреты. С высокой долей вероятности вы увидите, что система разбита на кланы (например, «Старая гвардия» аксакалов и «Свежий ветер» амбициозных менеджеров).

Тест на «Топ-5»: Попросите самых «разношерстных» людей в команде назвать пять наиболее влиятельных с их точки зрения сотрудников, не по должности, а по реальному весу в коллективе.

• Если списки официальный и кулуарные разнятся сильно или включают людей, которые нигде не обозначены, то вы имеете дело с глубоко законспирированной политической системой.

Принцип «Свой-Чужой»: Как встречают нового топ-менеджера «варяга», привлеченного со стороны?

• Если его сразу начинают топить или саботировать его приказы, то в организации сформировалась мощная закулисная коалиция, защищающая свои территории окормления.

Метрика В. «Ресурсные войны» (За что дерутся на самом деле). Конфликты в организациях на самом деле редко возникают из-за личных антипатий. Чаще всего борьба на политической арене ведется за потребности из пирамиды Маслоу: бюджет, штатную численность или зону влияния.

Тест на «Тушение пожара»: Проанализируйте темы любого громкого конфликта, например, между продажами и производством. О чем идет спор?

• Если о том, «чьи KPI важнее», то это типичный политический торг. Каждая сторона пытается доказать, что именно ее деятельность спасает компанию и потому именно она должна получать больше признания и в результате ресурсов.

Фактор «Борьбы за территорию»: Кто претендует на полномочия в самых новаторских направлениях, например, на управление новым цифровым каналом?

• Если несколько отделов ожесточенно бьются за это, значит, в системе дефицит новых «кормушек», и идет передел зон влияния.

Внутренние «черные лебеди»: Наличествуют ли у подразделений скрытые «кубышки», такие как: несбалансированный бонусный фонд, неучтенные ресурсы, которые они всячески маскируют? Наличие таковых означает, что в компании заведена практика теневого бюджета и сигнализирует о высокой политизации и клановой автономии.

Метрика Г. «Игры и Тактики» (Способы и стили ведения политической борьбы). Политика — это прежде всего игра. Чтобы диагностировать ее принципы, выясните, какие игровые поля и наборы оружия используют коалиции для продвижения своих интересов.

Тест на «Торпедирование»: Как себя ведут основные игроки, когда кому-то из них не нравится предлагаемое решение?

• Если его открыто ликвидируют (голосованием), то это справедливая борьба.

• Если аморально (затягивают согласования, не дают данные, вставляют палки в колеса), то система токсична, в ней процветает скрытая подрывная деятельность.

Тест на «Управление восприятием»: Есть ли у топов имиджмейкеры, которые пиарят им победы, замалчивая проблемы? Это классический прием бюрократической политики — воевать за внимание шефа через красивые отчеты.

Тест на «Союзы по интересам»: Создаются ли временные ситуативные союзы против «общего врага»? Например, отдел А и Б объединяются против отдела В, чтобы отжать и поделить его бюджет? Такое проявление указывает на высокую динамику политического поля.

Метрика Д. «Правила игры» (Легитимность и Неписаные законы). Политика не может существовать в вакууме, она всегда окружена пространством правил или старательно созданным их дефицитом.

Конституция vs. Традиция: Что для компании имеет больший вес: ее устав и KPI или объяснения почему не случилось и не получилось, например, «в силу сложившихся обстоятельств»?

• Если традиция перевешивает, то политическая система управляется обычным римским правом, а не законом, что делает систему непрогнозируемой.

Тест на «Неподсудных»: Существуют ли в компании люди или отделы, которых нельзя побеспокоить, даже если они приносят убытки?

• Если да, то это феодальные наделы, владельцы которых облают политическим иммунитетом.

Фактор «Смены караула»: Как происходит трансфер власти при увольнении топ-менеджера? Согласно регламенту (преемственность) или как бунт-мятеж (внезапное увольнение всей команды старого лидера)? Революционный путь смены власти сигнализирует о неустойчивости политической системы.

Главный системный диагноз «Политической системы»

В отличие от других метафор, диагностика в Политике — это не про «плохо» или «хорошо», а про способы выживания и доминирования.

• Если большинство ответов прагматичны — это не плохо. Это означает, что организация прошла путь от «Машины» до сложной социальной системы. В ней есть место и талантам, и амбициям, которые неизбежно толкаются, ловчат и интригуют. Задача хорошего руководителя не уничтожать проявления политики (это невозможно), а канализовать ее, направляя инициативу борьбы в конструктивное русло (публичные дебаты, открытые защиты проектов, обсуждения трендов).

• Если система оказалась слишком утилитарной — это опасный симптом пребывания в «Политическом рае». Значит, власть сконцентрирована и монополизирована (диктатура), а любое несогласие подавлено на корню. Такая система устойчива только пока здравствует диктатор. Как только он уходит, начинаются междоусобные войны и разорение организации, потому что люди разучились договариваться.

Ловушки в метафоре Политическая система:

Морган не романтизирует политику, а жестко предупреждает, что метафора «Политической системы» вскрывает в сообществе самые токсичные проявления:

1. Игры влияния. Сотрудники тратят огромное количество энергии не на создание ценностей в рамках своей работы, а на то, чтобы «правильно» презентовать информацию начальству, приукрасить свои успехи и преуменьшить успехи смежников. В IT, например, самодостаточный отдел разработки может брать в спринт только простые задачи, чтобы отчетность по закрытию была красивой, а сложные переводить в статус «ожидают ответа» и истязать смежников разными уточнениями.

2. Институционализация конфликта. Когда борьба за власть и статус становится самоцелью отдельных групп влияния, компания парализуется. Решения принимаются не потому, что они максимально подходящие для компании, а потому, что они лоббируются сильнейшей на данный момент коалицией.

3. Тирания меньшинства. Небольшая, но сплоченная группа, например, команда поддержки старого легаси-продукта, который приносит всего 10% выручки, может политически задавить стратегически важный, но пока еще неокрепший инновационный проект, просто потому что у них есть доступ к ушам топ-менеджера.

1.9.  Организация — как Инструмент господства.

Мы подошли к крайней из всех восьми и, пожалуй, самой неудобной, но при этом критически важной метафоре — «Господство».

Если остальные метафоры плюс/минус отвечают на вопрос «Как сделать организацию эффективнее?», то эта заставляет нас выяснять: «Для кого она эффективна, кто платит за эту эффективность, и какую цену?».

Современные менеджеры зачастую не осознают своей истинной роли в системе доминирования, потому что воспринимают себя исключительно в ключе рациональных метафор (машина/организм).

Морган выделяет три ключевых механизма, через которые реализуется эта власть:

1. Структурное доминирование (Иерархическая лестница как оружие): Формальная структура управления (кто на кого воздействует, кому отчитывается) создается так, чтобы знание и ресурсы концентрировались наверху, а на нижних уровнях оставались лишь фрагментарное видение системы и шаблонные задачи. Это лишает большинство работников возможности владеть общей картиной функционирования организации и осмысленно влиять на ситуацию даже на своем уровне.

2. Идеологическое доминирование (Контроль над смыслами): Использование корпоративных миссий, ценностей и культуры не для вдохновения и энтузиазма, а для манипуляции сознанием сообщества. Например, сотрудникам внушают (а не договариваются), что их личные цели, тождественны целям компании (философия «Мы — одна семья»).

3. Технологическое доминирование (Контроль над телом и временем): Внедрение систем слежения, биометрии, трекеров времени и алгоритмов управления исполнением задач. Технология здесь служит невидимым надсмотрщиком, который исключает человеческий фактор при оценке труда (количество и качество) и жестко дисциплинирует сотрудников.

Парадокс: «Мягкое» доминирование хуже и циничнее «жесткого».

Для нас доминирование, чаще всего ассоциирует с криком, штрафами и увольнениями. Морган же указывает на более изощренный стиль — гегемонию (термин философа Антонио Грамши). В таком подходе начальнику не нужно приказывать сотруднику, потому что тот сам усвоил правила игры и самостоятельно контролирует свое поведение.

Пример: Система грейдов и KPI, где сотрудник сам оценивает свой рейтинг в команде, сравнивает себя с более успешными коллегами и устанавливает свой уровень признания в сообществе. Эффект соревнования подстегивает его работать еще больше и лучше без дополнительной просьбы. Человек становится своим собственным ревизором, а компания достигает контроля, не прилагая прямых усилий.

Инсайт: Самые сильные системы доминирования складываются там, где жертва не чувствует себя жертвой, а искренне предполагает в субординации, лишь перспективы карьерного роста.

Парадокс: Доминирование делает компанию слабой.

Это самый контринтуитивный вывод Моргана. Казалось бы, если жестко контролировать людей, компания становится стабильнее и сильнее. На самом деле это не так.

Чрезмерное доминирование неизбежно порождает ритуализм, в котором сотрудники создают видимость, что работают, а начальники в замен делают вид, что управляют. Вся энергия уходит не на решение конкретных задач, а театральные постановки и актерское мастерство в них.

Инсайт: Инструмент доминирования работает только для операционных видов деятельности (как на конвейере). В интеллектуальной же экономике (например, ИТ, креатив, стратегия) доминирование разрушает компанию изнутри быстрее, чем конкуренты.

Обратная сторона: Как сотрудники используют доминирование против господства?

Морган не был бы великим мыслителем, если бы не указал на то, что власть подобна улице с двусторонним движением, где у подчиненных тоже есть свои инструменты для превалирования:

• Саботаж и «итальянская забастовка»: Работа выполняется сотрудниками механистически, строго по инструкции (буквально, а не по духу). Например, когда начальник осуществляет тотальный контроль, сотрудники валят все проблемы на регламент: «Я не могу сделать быстрее, это нарушит процедуру». Это ломает рабочие бизнес схемы, но юридически к подчиненному не подкопаться.

• Владение «неявным знанием»: Например, когда компания излишне доминирует над ведущим программистом, он уходит и забирает в голове архитектуру всей системы. Без него ИТ-продукт становится «чемоданом без ручки». Это инструмент влияния уже сотрудника.

• Оруэлловский прием: Переопределение терминов босса. Когда начальник говорит: «нам нужно особое рвение», сотрудник кивает, но интерпретирует это как: «нам нужен вовремя красивый отчет». Тихое саботирование смыслов в данном примере выступает формой защиты.

Диагностика проблем организации в метафоре Инструмент господства.

Поскольку это самая радикальная метафора, то и диагностика здесь идет не по уровню «ментального здоровья», а по «степени угнетения» и «скрытой эксплуатации».

Метрика А. «Эксплуатация» (Кто создает ценность, а кто ее присваивает). В центре этой метафоры стоит получение прибавочной стоимости. Кто выполняет работу, создающую основной продукт, а кто получает львиную долю прибыли от его реализации?

Тест на «Разрыв в доходах»: Каково соотношение зарплаты топ-менеджмента и рядового сотрудника?

• Если разрыв превышает 1:100 (или даже 1:500 в корпорациях), это классический признак организационного доминирования. Система построена так, чтобы большинство создавало богатство для меньшинства и если «этот воз везут», то видимо для этого существуют веские основания.

Тест на «Интеллектуальное рабство»: Кому принадлежит интеллектуальная собственность, созданная сотрудниками (патенты, базы знаний, ноу-хау)?

• Если компания жестко забирает все права, даже когда сотрудник увольняется, то она использует людей как расходный генератор идей. В ИТ-сфере это утверждение неоднозначно и некорректно по ряду причин, а потому оговаривается на уровне контракта, еще при приеме на работу.

Эффект «Серая зона» переработок: Нормирован ли рабочий день, или существует культура «вечной занятости» (Например, когда уйти в 18:00 — это признак безынициативности сотрудника)?

• Если люди работают сверхурочно бесплатно, а прибыль при этом капитализируется, то это эксплуатация в чистом виде, прикрытая лозунгами о «командном духе».

Метрика Б. «Надзор и Наказания» (Паноптикум Фуко). Паноптикум — это идеальная тюрьма, где заключенные не видят надзирателя, но осознают, что тот за ними откуда-то наблюдают, и принимаются дисциплинировать себя сами. В бизнесе это обеспечивается посредством цифрового контроля.

Тест на «Цифровой концлагерь: Как много в системе средств надзора (трекеры времени, скринкасты экрана, фиксация нажатий клавиш)?

• Если количество датчиков явно превышает рациональное количество, система превращает сотрудников в поднадзорных, убивая их достоинство и автономию.

Эффект публичных порок: Практикуются ли «планерки позора», где провинившегося сотрудника «прорабатывают» при всех? Это инструмент воздействия власти через унижение, внушающий страх, а не уважение.

Тест на «Нормирование тела»: Контролируется ли внешний вид (дресс-код), манера общения, график перекуров? Это признак тотального доминирования, где корпорация претендует на управление уже не только трудом, но и жизненными приоритетами человека.

Метрика В. «Структурное насилие» (Система как капкан). Иногда угнетение не имеет явного «злого начальника». Оно встроено в правила игры таким образом, что у людей просто нет другого выбора.

Ловушка «вилки»: Ставится ли сотрудник перед выбором такого рода: «Либо ты соглашаешься на этот проект без дополнительной оплаты, либо мы тебя сокращаем»? Это структурное насилие, когда вроде бы и нет формального принуждения, но объективно выбор отсутствует.

Тест на «Долговую кабалу»: Есть ли в компании система «корпоративных займов» или «жилья от фирмы», которая привязывает человека на годы? Это классический феодальный инструмент, когда человек не может уйти, потому что должен системе больше, чем получает.

Тест на «Гендерное и возрастное неравенство»: Есть ли «стеклянный потолок», когда женщины не поднимаются выше определенного уровня? Или преобладает ли процент уволенных людей, которым за 50 лет, и предпочтение молодых и «гибких»? Это все признаки системной дискриминации, завуалированно встроенных в HR-алгоритмы.

Метрика Г. «Легитимация» (Как доминирование становится нормой). Самая страшная власть — это та, которую жертва считает естественной, в природе вещей. Система создает мифы, чтобы угнетение казалось справедливым.

Миф о меритократии: Транслируется ли идея дескать: «Если ты умный, старательный и пробивной, то обязательно будешь богатым»? На практике этим часто объясняют бедность низших слоев, соизмеряя ее с «ленью», а богатство высших — их «гениальностью», иногда тем самым скрывая реальные структурные привилегии (непотизм, наследственные связи).

Тест на «Ритуалы покорности»: Требуется ли от сотрудников лояльность, превышающая профессиональную этику (например, подписывать бумаги, даже не ознакомившись с ним, публично порицать, тех, кто не согласен с начальством)? Это способ взломать моральный стержень человека.

Миф о Естественности иерархии: Внушается ли мысль, что: «именно так всегда была устроена организация, так должно быть, и это правильно»?

• Если да, система захватила сознание и люди уже не пытаются бежать из нее, потому что не видят других миров (эффект тюрьмы).

Метрика Д. «Сопротивление и Саботаж» (Есть ли жизнь под гнетом?). Полное доминирование практически невозможно. Там, где есть власть, всегда будет некое сопротивление, так устроена природа человека. Диагностика ищет признаки того, как система подавляет (или позволяет) инакомыслие.

Тест на «Цену несогласия»: Что происходит с человеком, который публично возразил несогласие CEO на совещании?

• Если его карьера задвигается в угол, то у вас авторитарный режим.

• Если его аргументы обсуждают, то власть еще обращает внимание на обратную связь.

Тест на «Неформальные профсоюзы»: Существуют ли в компании негласные группы солидарности, против произвола системы (например, «если его уволят, то мы уволимся следом все»)?

• Если есть, то система жива, люди пытаются найти способ защищаться.

Тест на «Текучесть как протест»: Когда лучшие сотрудники уходят не из-за денег, а из-за атмосферы, то это можно расценивать, как побег от доминирования. Высокая текучесть кадров в этой метафоре трактуется не как «поломка машины» и даже не как «побег из тюрьмы», а как революция «тихим сапом».

Самый сложный системный вывод:

Диагностика «Инструмента господства» трактует осознание проблем природы сущности, через легитимацию конфликта.

В отличие от Культуры (где мы ищем гармонию) или Организма (где мы ищем здоровье), здесь мы признаем и принимаем тот факт, что организация по своей природе всегда несет в себе зерно угнетения, поскольку она в большей части построена на субординации, как способе обеспечить управление.

• Если ваши результаты оказались оптимистичными, то скорее всего, вы попали в секту или в стартап-утопию, где власть тщательно маскируется. Будьте настороже.

• Если пессимистичны — это классическая иерархическая корпорация, где правила игры жесткие, но понятные. Руководитель не может ее «излечить», поскольку это заложено в ее природе, но он может сделать доминирование менее деструктивным.

Метафора-противоядие: Эмансипация

Если воспринимать Инструмент господства, как средство для диагностирования проблем, то возникает логичный вопрос, какие есть контрмеры противодействия? Морган предлагает использовать в рецепте термин «эмансипация» (освобождение).

Как это может выглядеть на максимальном контрасте в компании-антиподе:

• Вместо жесткого контроля — обеспечить максимальную прозрачность. Открытые зарплаты, открытые стратегические сессии, где есть возможность обсуждать даже риски банкротства. Правда сильно снижает возможности менеджеров балансировать систему манипуляциями, но сотрудники перестают оставаться «по ту сторону баррикад» и становятся прямыми «соучастниками», разделяя всю ответственность.

• Вместо приказов — ввести право на вето. У сотрудников должна быть реальная возможность остановить, пересмотреть условия проекта, если он ведет к переработкам или этическому компромиссу.

• Вместо жесткой иерархии — обеспечить ротацию власти, когда разные достойные люди по очереди становятся лидерами в разных проектах (как в холакратии).

Следует отдавать себе отчет, в том, что все эти меры возможно имплементировать только в самоорганизующихся, высокопросвещенных и профессионально развитых командах.

Ловушки в метафоре Инструмент господства:

Рассмотрение этого способа в арсенале управленческих решений полезно не для того, чтобы постоянно применять его, а для купирования осложнений от его последствий:

• Для руководителя: Основной вопрос: «Какие мои решения сегодня выглядят как инструмент принуждения, даже если я явно не желал этого? Не подменяю ли я мотивацию —манипуляцией?» Это помогает вскрыть теневые стороны своей власти и избежать эффекта токсичного лидерства.

• Для сотрудника / консультанта: Эта метафора дает возможность формализовать и сформулировать проблемы системного угнетения на работе и перевести проблему из плоскости «начальник-дурак», в плоскость «несовершенная системная архитектура», что становится конструктивной основой для изменений.