Почему одни идеи превращаются в востребованные продукты, а другие так и остаются красивыми презентациями — или мемами про очередной B2B AI SaaS? Часто проблема не в технологии и не в качестве реализации. Команда может отлично сделать то, что пользователю на самом деле не нужно.

В IT легко начать с готового ответа: «сделаем экспорт», «добавим ещё один экран», «автоматизируем этот сценарий». Дизайн-мышление предлагает на время отложить решение и сначала разобраться, какую проблему мы вообще пытаемся решить.

Меня зовут Лера, я технический писатель в Авито. Я продолжаю разбирать книги, идеи из которых помогают по-новому посмотреть на работу, команды и создание продуктов. Сегодня поговорим о книге Тима Брауна «Дизайн-мышление в бизнесе».

Для айтишников здесь есть вполне практичная польза. Чем сложнее и дороже разработка, тем важнее раньше понять, правильную ли задачу мы вообще собираемся решать. Дизайн-мышление не учит писать код или проектировать системы — оно помогает не потратить месяцы на качественную реализацию идеи, которая изначально никому не была нужна.

В этой статье:

• Что такое дизайн-мышление

• Это база: главные принципы дизайн-мышления от Тима Брауна

• Не верьте пользователям на слово

• Ментальная матрица дизайн-мышления

• Прототип — способ снизить неопределённость

• Сторителлинг — ключ к успеху

• Советы руководителям

• Что здесь для айтишников

Что такое дизайн-мышление

Дизайн-мышление — это подход к созданию новых продуктов, услуг и решений, который начинается с потребностей людей, а не с готовой технологии или идеи. Команда исследует проблему, придумывает разные варианты решения, быстро проверяет их с помощью прототипов и постепенно ищет точку, где сходятся три условия: решение нужно людям, его возможно реализовать и оно жизнеспособно для бизнеса.

В статье разберём, почему не всегда стоит доверять тому, что люди говорят о своих потребностях, как наблюдение помогает находить неочевидные проблемы, зачем сначала расширять пространство идей, а затем сужать его и почему прототипирование — это не подготовка красивой демонстрации, а полноценный способ мышления.

А ещё посмотрим, как дизайн-мышление помогает раньше замечать ошибки, работать с ограничениями и превращать идеи в изменения, которые действительно нужны людям.

Тим Браун — практик, много лет возглавлявший IDEO — одну из самых известных дизайн-компаний мира с годовой выручкой более $100 млн. IDEO участвовала в создании первой массовой компьютерной мыши для Apple, Microsoft Mouse, Palm V, аптечного сервиса PillPack и десятков других продуктов и услуг для крупных компаний. Поэтому идеи Брауна основаны не только на исследованиях, но и на реальном опыте команд, которые с помощью дизайн-мышления создавали востребованные продукты, проверяли гипотезы и помогали бизнесу находить новые источники роста.

Это база: главные принципы дизайн-мышления от Тима Брауна

1. Подключайте дизайнера на этапе идеи

Когда дизайн подключают в самом конце работы над продуктом, дизайнеру остаётся решить довольно узкую задачу: сделать уже придуманное решение удобнее, понятнее или привлекательнее. Тим Браун предлагает перенести дизайн гораздо ближе к началу процесса — туда, где команда ещё только решает, какую проблему вообще стоит решать.

2. Не пытайтесь превратить поиск идеи в конвейер

При поиске идеи есть три пространства — вдохновение, порождение идей и реализацию.

На этапе вдохновения команда исследует проблему и ищет возможности. Затем придумывает и проверяет разные варианты решения. Наконец, наиболее перспективные идеи превращаются в то, что можно запустить в реальном мире. Новый прототип может показать, что первоначальная идея не работает. Наблюдение за людьми — что проблема сформулирована неверно. Тогда команда возвращается назад и пробует снова.

Такой процесс может выглядеть менее эффективным, чем выполнение заранее утверждённого плана. Зато он позволяет ошибаться раньше, когда ошибка ещё стоит дёшево.

3. Хорошие ограничения помогают, плохие — сразу подсказывают ответ

Свобода поиска не означает, что команде нужно дать совершенно пустой лист и «творить». Для работы нужен проектный бриф: он задаёт цель, сроки, бюджет и другие ограничения. Но хороший бриф описывает проблему, а не готовое решение.

4. Команда и среда для инноваций

Автор призывает собирать небольшие междисциплинарные команды для разработки продуктов. Почему это важно? Браун показывает это на примере проекта для Shimano. Компания хотела понять, как заинтересовать велосипедом взрослых, которые давно перестали ездить.

Они могли бы сосредоточиться на улучшении велосипедных компонентов. Но команда из специалистов разных профилей обнаружила другую проблему: многих людей отпугивал не сам велосипед, а сложность всего опыта вокруг него — выбор, обслуживание и даже атмосфера магазинов. Именно разные точки зрения помогли изменить не отдельную деталь, а весь пользовательский опыт.

Но одной команды мало. Нужно создавать среду, в которой не страшно экспериментировать, показывать незавершённые идеи и отказываться от решений, которые не сработали. Иначе даже сильные специалисты быстро начинают выбирать только безопасные и предсказуемые варианты.

Не верьте пользователям на слово

Мир, если бы люди всегда прямо говорили что они правда думают и что им реально нужно, выглядел бы так:

• Озарение появляется, когда команда замечает в повседневном поведении что-то важное: странный обходной путь, самодельное решение, неожиданную привычку. Искать такие сигналы Браун советует не только у «среднего пользователя», но и на краях — у людей с необычными потребностями и ограничениями. Именно там проблемы часто видны гораздо ярче.

• Следующий шаг — наблюдать. Причём не только за тем, что люди делают и говорят, но и за тем, чего они не делают и о чём не говорят. В книге есть хороший пример: при разработке кухонных принадлежностей команда IDEO наблюдала не только за обычными покупателями, но и за семилетним ребёнком и профессиональным шеф-поваром. Ребёнок показал физические ограничения, к которым взрослые уже привыкли, а поведение повара помогло увидеть требования, которые обычный пользователь мог бы никогда не сформулировать вслух.

• Но одного наблюдения Брауну недостаточно. Нужно ещё попытаться понять, как человек переживает происходящее. Так появляется эмпатия. В одном из проектов дизайнер IDEO прошёл путь пациента отделения неотложной помощи: регистрацию, ожидание, поездку на каталке по незнакомым коридорам. Для сотрудников больницы этот путь был последовательностью административных процедур. Для пациента — ожиданием, непониманием и потерей контроля. Только посмотрев на систему его глазами, команда увидела проблему, которой не было ни в отчётах, ни в схемах процессов.

Пользователь не обязан уметь объяснить, что ему нужно. Более того, самые интересные потребности часто вообще не проговариваются. Люди привыкают к неудобствам, придумывают обходные пути и начинают считать их нормой. Поэтому источник хороших идей — не только ответы в интервью, но и разрыв между тем, что человек говорит, что делает и что при этом чувствует.

Задача дизайн-мышления — заметить этот разрыв и превратить его в возможность для нового решения.

Ментальная матрица дизайн-мышления

Когда информации становится слишком много, хочется быстрее разложить её по полочкам, выбрать лучший вариант и избавиться от остальных. Для рутинных задач это полезно. Для поиска нового — иногда опасно: если слишком рано сузить поле вариантов, можно получить хороший ответ из очень маленького набора идей.

Здесь Тим Браун вводит термин «ментальная матрица дизайн-мышления» — способ переключаться между несколькими режимами мышления: расширять количество вариантов и сокращать их, разбирать информацию на части и снова собирать её в новую целостную картину.

Первое переключение — между дивергентным и конвергентным мышлением.

Дивергентное мышление отвечает на вопрос: «Какие ещё варианты вообще возможны?» На этой стадии полезно не искать правильную идею, а увеличивать число альтернатив — в том числе странных, неудобных и противоречащих друг другу. Конвергентное мышление делает обратное: сравнивает варианты, отбрасывает слабые и помогает принять решение.

Если сразу перейти к конвергенции, команда почти неизбежно выберет один из очевидных вариантов. Если бесконечно расходиться в разные стороны — останется с сотней идей и без результата. Поэтому дизайн-мышление строится на чередовании расширения и сужения: сначала дать себе выбор, потом этот выбор сделать.

Вторая пара — анализ и синтез.

Анализ помогает разобрать сложную проблему: собрать факты, исследования, наблюдения, технические ограничения. Но сами данные ещё ничего не решают. В какой-то момент нужно увидеть между ними связи. Это и есть синтез — поиск закономерностей и превращение разрозненных наблюдений в новую идею. По Брауну, именно здесь происходит значительная часть творческой работы: факты сами по себе не говорят, что нужно создавать дальше. Значение появляется, когда мы связываем их между собой.

Ещё одна важная составляющая «ментальной матрицы» — готовность экспериментировать (которую мы обсуждали главами ранее). Команда должна иметь возможность проверить странную идею, ошибиться и двигаться дальше. Если каждая попытка обязана заранее иметь понятный ROI и гарантированный результат, люди быстро перестают исследовать неизвестное и начинают предлагать только безопасные улучшения существующего.

Автор отдельно говорит о другом важном компоненте — базовой уверенности и оптимизме: решение существует, и мы способны его найти. Без этого неопределённость начинает восприниматься не как пространство для поиска, а как риск, которого лучше избежать.

Ментальная матрица нужна, чтобы научиться не бояться временной неупорядоченности. Ведь сильное решение редко появляется в момент, когда мы быстрее всех нашли один правильный ответ. Оно появляется, когда мы достаточно долго удерживаем несколько возможностей, замечаем неожиданные связи, экспериментируем — и только потом выбираем.

Прототип — способ снизить неопределённость

Допустим, команда из множества идей выбирает несколько перспективных. Но дальше возникает проблема: как понять, какая из них действительно работает, не реализуя каждую целиком?

Здесь появляется прототипирование. В дизайн-мышлении прототип — это не обязательно рабочая версия продукта и даже не всегда что-то техническое. Это самый простой способ сделать идею осязаемой и проверить одно из предположений о ней. Прототипом может быть рисунок интерфейса, модель из картона, разыгранный сценарий услуги или несколько экранов, между которыми человек кликает вручную.

Proof of Concept проверяет, взлетит ли технология, мокап — понятен ли интерфейс, черновой сценарий — работает ли пользовательский путь.

В книге есть хороший пример: во время разработки хирургического инструмента врач пытался объяснить команде IDEO, какой должна быть его ручка. Словами это оказалось сложно, поэтому дизайнер собрал грубую модель из маркера, пластиковой бутылки и прищепки. Она совсем не выглядела как настоящий медицинский инструмент, зато за несколько минут позволила всем увидеть и обсудить одну и ту же идею. Так появляется важный принцип Брауна: иногда быстрее сначала что-нибудь сделать, а уже потом продолжить обсуждение.

Отсюда и отношение к качеству первых прототипов. Они должны быть быстрыми и дешёвыми — детальными ровно настолько, насколько нужно для ответа на конкретный вопрос. Если нужно проверить расположение элементов интерфейса, необязательно сразу собирать рабочий продукт. Если важно понять сценарий использования сервиса, его можно разыграть по ролям. Прототипировать можно не только физические предметы, но и интерфейсы, услуги, пользовательские сценарии и даже бизнес-идеи.

Чем больше ресурсов вложено в прототип, тем сложнее от него отказаться. Поэтому Браун советует начинать с максимально простых версий и постепенно повышать их точность: сначала проверить идею рисунком или моделью, затем — более реалистичным прототипом. Каждая версия должна отвечать на конкретный вопрос и уменьшать неопределённость.

Можно сказать, что прототипирование это «мышление руками». Вместо того чтобы долго спорить о предположениях, команда делает идею хоть немного реальной и смотрит, что из этого получится. 

Сторителлинг — ключ к успеху

Даже сильная идея может не взлететь, если её смысл понятен только команде. Поэтому важенсторителлинг: важно объяснить не только, что делает продукт, но и для кого он, какую проблему решает и что меняется в жизни человека после его появления.

Например, когда-то в Японии правительство пыталось убедить компании меньше использовать кондиционеры, чтобы сократить энергопотребление. Само требование звучало довольно безрадостно: летом в офисах будет жарко. Агентство Hakuhodo превратило его в кампанию Cool Biz — предложило на лето отказаться от строгих костюмов и галстуков. Премьер-министр появился на публике в рубашке с коротким рукавом, руководители компаний вышли на подиум в более свободной одежде, а новая норма постепенно стала частью деловой культуры. По данным, которые приводит Браун, за три года к программе присоединились 25 тысяч компаний.

То есть людям продали не «температуру в офисе 28 градусов». Им предложили понятный сценарий нового поведения, частью которого они могли стать. Для Брауна это важное свойство хорошей истории: человек не просто понимает идею, а может представить себя внутри неё.

Поэтому сторителлинг нужен ещё на этапе проектирования. Продукты и услуги существуют не в одной точке, а разворачиваются во времени: человек узнаёт о сервисе, приходит, что-то делает, сталкивается с проблемой, возвращается или уходит.

Другая задача сторителлинга — помочь новой идее выжить внутри компании. Хорошие идеи нередко погибают не на рынке, а раньше: новое решение требует ресурсов, спорит с привычными процессами и создаёт неизвестные риски. Одной таблицы с аргументами здесь может быть недостаточно.

В IDEO, например, работали со Snap-on — производителем профессиональных инструментов и диагностического оборудования для автосервисов. 

Вместо того чтобы закончить проект обычной презентацией новых устройств, команда пригласила руководителей Snap-on в переоборудованный автосервис. Там им показали историю бренда, разговоры с механиками и только потом — прототипы новых решений в контексте реальной работы. Фактически руководителям дали прожить будущую идею, прежде чем просить её одобрить.

Поэтому, если новую идею трудно объяснить, полезно не добавлять ещё десять слайдов с аргументами, а попробовать рассказать простую историю: кто этот человек, что с ним происходит сейчас, что изменится благодаря вашему решению и почему ему вообще должно быть не всё равно.

Советы руководителям

Эта логика масштабируется с отдельных проектов на целые организации. Идеядовольно простая: дизайн-мышление работает хуже, если остаётся разовой практикой одной команды. Чтобы постоянно создавать новое, компании нужны процессы и культура, в которых можно исследовать неизвестное, быстро проверять идеи и менять решение по мере появления новой информации. Вот три важные мысли от автора: 

• Не отделяйте инновации от основной работы. Если экспериментальная команда придумывает идеи в вакууме, а остальная организация продолжает работать по старым правилам, большинство решений так и не будет внедрено.

• Думайте не только о продукте, но и о системе вокруг него. Новое решение часто требует изменить процессы, роли, сервис или бизнес-модель, а не просто добавить новую функцию.

• Ищите не только ответы, но и новые вопросы. Помните: дизайн-мышление нужно не только для решения уже сформулированных задач, но и для обнаружения проблем, которые компания пока даже не считает проблемами.

Что здесь для айтишников

Если убрать дизайнерскую терминологию, подход Брауна можно свести к пяти вопросам, которые полезно задать перед следующей большой задачей, будь то распил монолита, переезд на новую базу данных или изменение архитектуры:

1. Какую проблему мы на самом деле решаем — и откуда знаем, что она существует?

2. Что пользователи делают в реальности, а не только говорят в интервью?

3. Какие ещё решения возможны, кроме первого очевидного?

4. Что можно проверить дёшево до полноценной реализации?

5. Сможем ли мы объяснить ценность решения человеку, который не жил внутри нашего контекста?

В этом и есть главная ценность дизайн-мышления для продуктовой и технической команды: оно не обещает магически придумать гениальную идею. Зато помогает не потратить месяцы на хороший ответ на неправильный вопрос — и раньше столкнуть свои предположения с реальностью.