Меня зовут Вероника. Я технический проджект-менеджер в финтехе и мама троих детей: студентки, школьницы и детсадовца. Когда люди узнают оба этих факта, обычно задают два вопроса: “Как ты всё успеваешь?” и “Ты вообще спишь?”

На оба вопроса у меня один ответ — все дело в процессах, детка.

За годы работы в ИТ я пришла к неожиданному выводу, что управление сложным техническим проектом и управление большой семьёй имеют гораздо больше общего, чем может показаться на первый взгляд.

Иногда мне кажется, что семья — это просто очень высоконагруженная распределённая система с непредсказуемыми пользователями и крайне ограниченной документацией.

Управление распределённой системой

В проекте у тебя есть команда: аналитики, разработчики, тестировщики, архитекторы, подрядчики и заказчики. В семье примерно то же самое: там несколько независимых участников системы с собственными требованиями, приоритетами и жизненными циклами.

У студентки — сессия. У школьницы — контрольная по математике. У младшего важнейший релиз года — утренник в детском саду, на котором родителям надо притвориться деревьями, чтобы ребенок их не узнал. У родителей — рабочие встречи. У котов (а их у меня 2) внезапно случился инцидент уровня P1 после того, как муж поверил фразе продавца «тот корм тоже очень хороший”, но Петрович всё же почувствовал разницу. И всё это должно работать одновременно.

И самая сложная задача при этом — не управление людьми. Самая сложная задача — это синхронизация календарей. Я абсолютно серьёзно считаю, что согласовать расписание пяти человек иногда сложнее, чем организовать релиз в распределённой команде разработки.

Поэтому дома у нас есть планирование. Каждое воскресенье проводится семейный аналог Sprint Planning. Мы (не без рисков, конечно) обсуждаем неделю вперёд: кто куда едет, у кого какие мероприятия, кто забирает младшего из сада, какие задачи недели имеют высокий приоритет.

Без этого через три дня наступает полный продакшен-инцидент.

Падение прода и детская истерика

В проектном управлении есть понятие антикризисного менеджмента. Когда падает прод, важно не искать виноватого, важно стабилизировать ситуацию. Материнство отлично прокачивает этот навык.

Потому что если в 22:30 ребёнок сообщает, что ей срочно нужны сосновые шишки завтра на открытый урок по трудам, про который она забыла упомянуть последние две недели, то классические проектные вопросы вроде:

— Кто это согласовал?

— Почему это не попало в бэклог?

— Где требования?

уже не имеют никакого значения.

Есть инцидент. Есть ограниченное время на восстановление сервиса. Есть команда поддержки. Нужно действовать.

После третьего ребёнка уровень эмоциональной устойчивости в целом заметно меняется.

Когда на работе говорят: всё пропало! Обычно оказывается, что не всё. Я видела ситуации гораздо страшнее. Например, обрисованное синей ручкой белое кожаное кресло)

Семейная оргструктура

Если смотреть на семью как на ИТ-проект, роли распределены довольно чётко. Главный архитектор системы — это папа. Он отвечает за стратегию, надёжность решений и долгосрочное планирование.

Я — технический PM, который пытается сделать так, чтобы все эти прекрасные планы можно было реализовать в условиях реального мира. 

Младший ребёнок выполняет функции QA нервной системы всей семьи. Ни один дефект не остаётся незамеченным. Любая слабость процесса немедленно воспроизводится в продакшене. Причём с высокой повторяемостью.

Старшие дочки отвечают за службу командно-косметической эксплуатации. Они следят за тем, чтобы система выглядела достойно, а также регулярно выдают рекомендации по улучшению пользовательского интерфейса родителей. Иногда без запроса. Чаще всего без запроса.

Agile работает. Даже дома.

Многие спрашивают, применяю ли я Agile в семье. Если честно, семья сама по себе очень agile-среда: планирование есть, ретроспективы есть, приоритизация есть, постоянно меняющиеся требования тоже присутствуют.

Например, воскресное планирование — это полноценная работа с бэклогом семьи.

• Что обязательно нужно сделать?

• Что можно перенести?

• Где риски?

• Где нехватка ресурсов?

• Кто перегружен?

В корпоративной среде мы называем это Capacity Planning. Дома — кто в четверг вообще может существовать после шести вечера.

Разница только в терминологии.

Свобода и границы

Есть интересное сходство между детьми и разработчиками. Им нужны понятные рамки, но внутри этих рамок им нужна свобода. Худшее, что может сделать руководитель — микроменеджмент. Худшее, что может сделать родитель —тоже микроменеджмент.

Если постоянно контролировать каждый шаг, система начинает работать значительно хуже. Поэтому мой любимый принцип одинаково работает и дома, и на работе: если будут проблемы  —  решайте.

Не в смысле “разбирайтесь сами, мне некогда”, а в смысле доверия. Люди растут только тогда, когда получают право принимать решения.

Это одинаково верно и для разработчика, который берёт на себя новый технический вызов, и для ребёнка, который учится справляться с жизненными задачами самостоятельно.

Поддержка нескольких версий продукта

Управлять детьми разного возраста очень похоже на поддержку нескольких версий продукта одновременно. У каждой версии свои требования, свой интерфейс, свой набор багов и совершенно несовместимые между собой сценарии использования. Но бизнес ожидает стабильной работы всей платформы.

Версия “Студентка” уже практически автономна. Версия “Школьница” регулярно получает функциональные обновления. А версия “Детсадовец” находится в стадии активной разработки и постоянно выкатывает неожиданные фичи прямо в прод. Иногда без уведомления команды сопровождения.

Контекст-свитчинг как образ жизни

Одним из самых сложных навыков для технического PM считается переключение контекста. Утром обсуждать архитектурные решения, через час анализировать риски проекта, потом работать со стейкхолдерами, затем разбирать бюджет.

Материнство превращает этот навык в сверхспособность.

Можно закончить обсуждение интеграции нескольких сервисов и буквально через пять минут искать пропавший носок, проверять домашнее задание и объяснять, почему трава зеленая младшему ребёнку.

Раньше мне казалось, что это сложно. Сейчас переключение между обсуждением микросервисов и подготовкой поделки в садик происходит примерно с одинаковой скоростью.

Мозг адаптируется как хороший высоконагруженный сервис.

Про делегирование

Существует миф, что хороший менеджер должен быть на связи 24/7. На мой взгляд, это признак плохо настроенной системы. Задача руководителя — выстроить процессы так, чтобы проект работал не только в его присутствии.

То же самое касается семьи. Если всё держится исключительно на одном человеке, система становится крайне уязвимой. Поэтому делегирование — это не слабость, это архитектурное решение.

Именно благодаря этому моя команда спокойно переживала периоды моего отсутствия, а семья продолжала функционировать без катастрофических последствий.

Хотя, кажется, некоторые SLA по порядку в квартире всё же были временно нарушены…

О стереотипах

После появления третьего ребёнка меня не раз спрашивали, как это скажется на работе. Если честно, гораздо интереснее оказался обратный эффект.

После нескольких лет управления большой семьёй многие проектные риски начинают выглядеть удивительно предсказуемыми. Потому что прод можно восстановить, релиз можно перенести, дедлайн можно пересогласовать. 

А вы попробуйте объяснить детсадовцу, почему кот может лежать весь день, а он должен идти в садик — это уже уровень переговоров со стейкхолдерами, к которому не готовит ни один PMBOK.

Материнство не заменяет профессиональный опыт, но оно точно прокачивает навыки планирования, коммуникации, управления рисками и работы в условиях постоянной неопределённости.

Что общего между техническим PM и многодетной мамой?

Чем дольше я работаю в ИТ и чем дольше воспитываю детей, тем больше вижу сходства между этими ролями. И там, и там невозможно контролировать всё. Невозможно предусмотреть все риски. Невозможно избежать неожиданных изменений требований.

Зато можно построить процессы, собрать сильную команду, научиться доверять людям и сохранять спокойствие, когда что-то идёт не по плану.

Потому что планы меняются постоянно. А вот умение двигаться дальше — остаётся. И если описать мой идеальный рабочий день тремя словами, то это будут:

План. Команда. Результат.

Потому что хороший день — это не тот, в котором всё прошло идеально. Это день, когда план был понятен, команда действовала сообща, а результат оказался именно тем, ради чего всё затевалось.

Всё остальное — детали реализации.