Я Максим Поклонский. Более 18 лет занимаюсь стратегией и проведением стратегических сессий для бизнеса, участвовал более чем в 280 стратегических проектах в компаниях из разных отраслей.

В управлении есть довольно неприятная ситуация: операционная система компании может работать вполне профессионально, но стратегический контур всё равно остаётся нестабильным.

Есть CEO.

Есть топ-команда.

Есть бюджетирование.

KPI.

Совет директоров.

Проектный портфель.

Функциональные руководители.

Но часть стратегических решений регулярно возвращается на пересмотр.

Причина может находиться не в качестве менеджмента, а на уровне собственников.

Разные акционеры используют разные целевые функции.

Для одного приоритет — темп роста.

Для другого — свободный денежный поток и дивиденды.

Для третьего — снижение риска.

Для четвёртого — увеличение стоимости актива или развитие нового направления.

Каждая из этих целей рациональна.

Проблема возникает, когда CEO одновременно получает их все.

В таком случае компания фактически работает не с одной стратегией, а с несколькими частично несовместимыми версиями будущего.

Проблема нескольких целевых функций

Рассмотрим упрощённый пример.

Компания может использовать свободный денежный поток четырьмя способами:

1. инвестировать в органический рост;

2. выплачивать дивиденды;

3. снижать долговую нагрузку;

4. инвестировать в новые активы.

Предположим, четыре акционера имеют разные приоритеты.

Акционер А хочет максимизировать рост.

Акционер B — дивиденды.

Акционер C — финансовую устойчивость.

Акционер D — диверсификацию активов.

При ограниченном количестве капитала одновременно максимизировать все четыре параметра невозможно.

Это обычная задача с ограничениями.

Но если приоритеты не согласованы на уровне собственников, она передаётся вниз как набор требований к менеджменту:

Увеличьте инвестиции.

Не увеличивайте CAPEX.

Выплатите больше дивидендов.

Снизьте долг.

Запустите новое направление.

В результате CEO получает функцию оптимизации, у которой нет единого критерия успеха.

Почему CEO не должен сам решать этот конфликт

Технически CEO может попытаться.

Например, определить неформальный вес позиции каждого собственника.

Или искать компромисс.

Или обсуждать решения по отдельности с каждым акционером.

Но возникает проблема корпоративного управления.

CEO начинает фактически принимать решения не только о том, как реализовывать стратегию, но и о том, какая стратегия собственников должна считаться приоритетной.

То есть на менеджмент переносится выбор, который логически должен происходить выше.

Это увеличивает несколько типов издержек.

Издержки согласования

Практически каждое крупное решение требует дополнительного политического процесса.

Издержки повторного проектирования

Проекты могут быть хорошо подготовлены менеджментом и отклоняться уже после значительных затрат времени.

Издержки неясного мандата

Руководители хуже понимают границы самостоятельности.

Издержки противоречивых сигналов

Один собственник может поддерживать проект, а другой — фактически его блокировать.

Поэтому в некоторых компаниях стратегическая работа должна начинаться не с топ-команды, а с акционеров.

Что именно необходимо согласовать

Речь не обязательно идёт о полноценной стратегии компании.

На уровне акционеров обычно требуется сформировать рамку, в которой стратегия сможет быть разработана.

Условно её можно разделить на несколько слоёв.

1. Целевое состояние бизнеса

Какой должна стать компания через несколько лет?

Например:

• масштабироваться в существующей модели;

• перейти к новой модели роста;

• повысить прибыльность;

• расширить географию;

• диверсифицировать бизнес;

• подготовиться к возможной сделке.

Необязательно описывать десятки инициатив.

Но направление должно быть достаточно понятным для последующего принятия решений.

2. Экономические ожидания владельцев

Что собственники ожидают от капитала?

Какой баланс между:

• реинвестированием;

• дивидендами;

• долговой нагрузкой;

• ликвидностью;

• новыми инвестициями

они считают приемлемым?

Без ответа на этот вопрос невозможно корректно сформировать инвестиционный портфель.

3. Допустимый уровень риска

Два проекта могут иметь одинаковую ожидаемую доходность и совершенно разный риск.

Если разные собственники по-разному относятся к неопределённости, спор будет повторяться на уровне каждого конкретного проекта.

Рациональнее сначала договориться о принципах.

4. Архитектура управления

Кто какие решения принимает?

Что остаётся на уровне акционеров?

Что относится к совету директоров?

Что находится в мандате CEO?

Когда собственник может взаимодействовать с функциональным руководителем напрямую?

Здесь возникает простой принцип:

Чем менее формализованы границы власти, тем больше организация зависит от персональных отношений.

Для небольшой компании это может работать.

При масштабировании — становится источником конфликтов.

Разные собственники могут оптимизировать разные временные горизонты

Есть ещё один фактор, который часто недооценивают.

Допустим, один акционер рассматривает компанию как актив на следующие десять лет.

Другой допускает продажу доли через два-три года.

Третий хочет сейчас получать денежный поток.

Такие различия автоматически влияют на отношение к инвестициям.

Проект с окупаемостью через пять лет может быть:

очень привлекательным для первого,

нейтральным для второго

и практически бессмысленным для третьего.

Если этот контекст не артикулирован, дискуссия легко выглядит как спор о качестве самого проекта.

Хотя участники фактически оценивают его в разных системах координат.

Почему обычная стратегическая сессия может не решить проблему

Представим, что компания сразу собирает расширенную топ-команду.

Задача — сформировать стратегию роста.

Участники проводят анализ рынка.

Формируют продуктовые гипотезы.

Строят финансовую модель.

Проектируют портфель инициатив.

И получают условный вывод:

Для реализации выбранного сценария необходимо инвестировать N в ближайшие три года.

После этого один из акционеров говорит:

Я не готов столько реинвестировать.

Другой:

А я ожидал, что мы увеличим дивиденды.

Третий:

Я вообще не согласен с выбранным горизонтом.

В этот момент обнаруживается, что существенная часть аналитической работы была выполнена внутри рамки, которую собственники не согласовали.

И это не ошибка топ-команды.

Просто задача была поставлена в неправильной последовательности.

В таких случаях архитектура процесса должна выглядеть скорее так:

позиции акционеров → общая акционерная рамка → мандат CEO → стратегия топ-команды → Action-план.

Почему полезны индивидуальные интервью

Можно было бы просто собрать всех собственников за столом.

Но групповая дискуссия имеет несколько системных ограничений.

Эффект авторитета

Позиция наиболее влиятельного или активного участника может слишком быстро стать основной.

Нежелание обострять конфликт

Участники смягчают чувствительные позиции.

Смешение уровней

В одном разговоре начинают одновременно обсуждаться стратегия, деньги, роли и личные отношения.

Скрытые допущения

Участник предполагает, что остальные и так знают его ожидания.

Поэтому предварительное индивидуальное интервью позволяет собрать позиции без необходимости немедленно искать компромисс.

На выходе можно построить карту.

Например:

Сама таблица ещё ничего не решает.

Но она делает явным то, что раньше существовало в форме разрозненных ожиданий.

Зачем разделять вопросы по уровням

Акционерная повестка обычно содержит темы разной природы.

Например:

Стратегические

Каким должен стать бизнес?

Финансовые

Как распределяем капитал?

Управленческие

Каковы полномочия CEO?

Ролевые

Как собственники взаимодействуют с компанией?

Личные

Что конкретный собственник ожидает от актива?

Если обсуждать всё одновременно, разговор быстро становится нестабильным.

Стратегический спор переходит в спор о дивидендах.

Оттуда — в вопрос полномочий CEO.

После — в старый конфликт партнёров.

Через два часа участники уже плохо понимают, какое решение вообще должны принять.

Поэтому качественная подготовка — это не только сбор вопросов.

Это разделение типов решений.

Сессия должна проектироваться вокруг решений, а не тем

Есть две разные повестки.

Первая:

10:00 — стратегия
11:00 — инвестиции
12:00 — роли
13:00 — обед

Вторая:

К концу блока определить допустимый диапазон реинвестирования прибыли.

К концу блока согласовать три стратегических приоритета бизнеса.

К концу блока определить перечень решений, которые CEO принимает без дополнительного согласования.

Во втором случае есть критерий завершения.

Это принципиальная разница.

Несколько часов интеллектуально насыщенной дискуссии сами по себе не являются результатом.

Результат — принятые решения или явно зафиксированная логика дальнейшего решения.

Согласие не обязательно означает единомыслие

Это тоже важное различие.

Стратегическая сессия собственников не должна обязательно закончиться тем, что все участники начинают одинаково относиться к риску, дивидендам или темпам роста.

Это нереалистичная цель.

Можно сохранить разные личные предпочтения и при этом договориться о правиле.

Например:

В следующие три года не менее X% прибыли направляем на инвестиции при выполнении определённых финансовых условий.

Или:

Новые проекты выше определённого уровня инвестиций требуют решения совета директоров.

Или:

CEO имеет самостоятельный инвестиционный мандат в пределах утверждённого бюджета.

То есть личные позиции остаются разными, но появляется операционное правило, позволяющее компании двигаться дальше.

Мандат CEO как интерфейс между собственниками и менеджментом

Один из полезных результатов акционерной работы — формализация мандата CEO.

Можно рассматривать его как интерфейс.

С одной стороны находятся владельцы и их ожидания.

С другой — управленческая система компании.

Хороший интерфейс должен определять:

• цели;

• ограничения;

• полномочия;

• критерии успеха;

• точки обязательной эскалации.

Если интерфейс плохо определён, возникают постоянные ручные вызовы «наверх».

Условно:

Можно ли инвестировать?

Нужно ли согласовать?

Что важнее — рост или маржа?

Можно ли войти в новый сегмент?

Этот вопрос относится к CEO или акционерам?

Чем больше подобных запросов, тем ниже автономность управленческой системы.

Почему важно финализировать решения после сессии

Устная договорённость имеет один существенный недостаток:

участники могут совершенно искренне запомнить её по-разному.

Поэтому результат полезно перевести в документированную структуру:

• принятые решения;

• открытые вопросы;

• владельцы следующих действий;

• сроки;

• данные, которые необходимо собрать;

• вопросы для CEO;

• вопросы для совета директоров;

• задачи для топ-команды.

В результате сессия становится входом в следующий управленческий контур.

Следующий уровень — топ-команда

Сессия собственников не должна превращаться в попытку разработать за CEO и команду всю стратегию бизнеса.

Акционеры задают рамку.

Например:

• желаемое Видение;

• основные цели;

• допустимые риски;

• принципы капитала;

• стратегические ограничения;

• мандат менеджмента.

Дальше топ-команда может прорабатывать:

• рынки;

• продукты;

• инициативы;

• ресурсы;

• процессы;

• KPI;

• дорожную карту.

Получается разделение уровней.

Акционеры отвечают на вопрос: какое будущее бизнеса для нас приемлемо и какие рамки мы задаём?

Менеджмент — как практически в это будущее прийти?

Пять рисков в организации процесса

Первый — начинать общей встречей без предварительной диагностики позиций.

Второй — обсуждать стратегические, финансовые и личные вопросы как один тип проблемы.

Третий — формулировать повестку как список тем, а не список необходимых решений.

Четвёртый — не фиксировать итог.

Пятый — вовлекать расширенную команду в чувствительную акционерную дискуссию до появления общей позиции собственников.

Последнее особенно важно.

Прозрачность полезна не всегда в буквальном смысле «все участвуют во всём».

У разных уровней корпоративного управления существуют разные задачи.

Как быстро проверить, есть ли проблема

Можно провести простой тест.

Каждый ключевой акционер независимо отвечает на вопросы:

Какой компанией должен стать бизнес через 3–5 лет?

Какой темп роста мы считаем приемлемым?

Какой объём прибыли готовы реинвестировать?

Какие ожидания существуют по дивидендам?

Какой уровень риска допустим?

Каковы полномочия CEO?

В каких вопросах собственники должны участвовать лично?

Дальше сравниваются не только формулировки, но и решения, которые следуют из ответов.

Если ответы приводят к разным инвестиционным политикам, разным моделям роста и разным мандатам менеджмента, проблема находится выше уровня бизнес-стратегии.

Компания ещё не согласовала целевую функцию собственников.

И в этом случае требовать от CEO и топ-команды идеально согласованной стратегии преждевременно.

Сначала необходимо определить рамку, внутри которой эта стратегия вообще должна существовать.

Потому что менеджмент может очень хорошо ответить на вопрос:

как реализовать выбранный курс?

Но выбор самого курса — задача, которую собственники не всегда могут делегировать.