В 2023 году я уже публиковал на Хабре первую главу. Сейчас вернулся к проекту, переработал перевод и начинаю публикацию заново. Первые две главы выходят одновременно.

Коротко напомню о содержании книги.

Саймон Уордли руководил прибыльной компанией, но не понимал, куда она движется и на правильном ли вообще пути. Поиск ответа привёл его к картам. В книге он показывает, как топографическая разведка помогает компании использовать в своих интересах условия, в которых она действует. Работая с картами, вы разбираетесь в том, как меняются эти условия, находите способы влиять на них с помощью имеющихся ресурсов и постоянно учитесь на результатах своих действий. Карта не скажет, какой путь выбрать, но поможет обсудить варианты и принять решение.

---

Оглавление

• Глава 1. Потерянный

• Глава 2. В поисках пути

---

Это история о том, как я из растерянного генерального директора, который всё делал невпопад и цепенел перед переменами, как кролик перед удавом, превратился в человека, хотя бы смутно понимавшего, что делает. Я говорю «смутно», потому что не собираюсь делать громких заявлений о методах, которые описываю в этой книге. Скажу лишь, что в последние десять лет они помогали мне находить возможности, избавляться от напрасных затрат, организовывать работу команды и определять стратегию компании. Помогут ли они вам? Это зависит от условий, в которых вы работаете. Но освоить их можно довольно быстро, поэтому предлагаю вам самим это выяснить. И помните, все модели неверны, но некоторые полезны.

В первой части книги я расскажу, как пришёл к этим методам. В последующих главах подробнее разберём сами методы и их применение. При этом я понимаю, что мы редко учимся на прошлом опыте, особенно если это чужой опыт или он противоречит нашим представлениям о том, как всё устроено. И всё же, если вы, как когда-то я, сбились с курса, возможно, эта книга поможет вам найти свой путь. Для меня этот путь начался двадцать лет назад в лифте отеля Arts в Барселоне. Один из руководителей высшего звена протянул мне небольшой документ и спросил: «Эта стратегия имеет смысл?»

Честно говоря, я понятия не имел. Я не знал, что такое настоящая стратегия, не говоря уже о том, как оценить этот документ. Я пролистал страницы. Всё вроде бы имело смысл, диаграммы выглядели хорошо, а на что обращать внимание, я всё равно не знал. Поэтому я ответил: «По-моему, всё хорошо». Но сказал я так главным образом потому, что стратегия казалась знакомой. Те же слова я уже встречал в других документах, а некоторые из этих диаграмм я уже видел в других презентациях. К тому же я побывал на конференции, где один из признанных экспертов отрасли рассказывал, что действительно важно. «Инновации», «эффективность», «согласованность», «культура» — их важность подчёркивалась и в этом документе.

Знакомые слова и образы успокаивали и придавали мне уверенности, когда я говорил, что всё хорошо. Я словно поддался стадному инстинкту и рассуждал в духе «обратной причинности». Раз там это было правильно, значит, и здесь должно быть правильно. К тому же я был молод и убедил себя, что этот руководитель наверняка знает ответ и спрашивает лишь затем, чтобы проверить мои способности. Я не хотел показать свою неопытность. Но этот случай ещё много лет не давал мне покоя. Я знал, что слукавил и лишь заметал следы, не желая признавать, что во всём этом не разбираюсь.

Десять лет спустя я поднялся по карьерной лестнице и стал генеральным директором другой компании. Теперь главным руководителем был я. От моих стратегических решений зависело, выживет компания или нет. Во всяком случае, я так думал. Я писал стратегию сам или, по крайней мере, выбирал из предложенных мне вариантов. Но что-то на этом пути пошло совсем не так. Я каким-то образом пропустил те самые важнейшие уроки, на которых объясняли, как оценивать стратегию. Я по-прежнему не знал, как определить, хороша ли стратегия, а одного «по-моему, всё хорошо» уже было недостаточно. Мне нужно было больше. Теперь я был тем опытным руководителем, на которого ориентировались менее опытные коллеги.

Я спросил одного из подчинённых, что он думает о нашей стратегии. «По-моему, всё хорошо», — ответил он. Мне стало не по себе. В отличие от того уверенного руководителя в лифте отеля Arts, который проверял молодого сотрудника, я по-прежнему ничего не понимал. Я был самозванцем в кресле генерального директора! Нужно было срочно разобраться, пока никто не заметил. Но как?

В 2004 году я сел в переговорной с нашими стратегическими документами и принялся их разбирать. Там было полно знакомых слов, которые меня успокаивали. Мы должны были быть инновационными, эффективными, клиентоориентированными, соответствовать духу Web 2.0 — со всем, что из этого следовало. Увы, я подозревал, что эти расхожие «мемы» повторялись и в стратегиях других компаний. Ведь я был почти уверен, что сам их оттуда скопировал. Я слушал признанных экспертов отрасли на разных конференциях и читал отчёты аналитиков, в которых одни и те же мысли снова и снова преподносились как новая истина. Что ж, думал я, по крайней мере, мы идём за стадом. Но ведь кто-то первым запустил эти мемы. Как он узнал, верны ли они? Как мне стать таким же уверенным, как тот руководитель из лифта?

Я злился на собственную бестолковость и взялся за книги по стратегии. Я искал способ разобраться, какую-нибудь систему или ориентир, с которым можно было бы сверяться. Если начистоту, я не знал, куда плыть, и искал, за что бы ухватиться. Мне нужна была спасательная шлюпка для руководителя. Книги мало чем меня утешили. А после разговоров с коллегами я убедился, что наша стратегия почти не отличается от стратегий конкурентов в нашей отрасли. Мне стало казаться, что вся эта история со стратегией — грандиозный розыгрыш, устроенный консультантами по управлению. Либо существует какой-то тайный трактат, который все от меня скрывают. Я начал отчаиваться и даже падать духом. Рано или поздно кто-нибудь поймёт, что я притворяюсь.

Я стал применять матрицы 2×2, SWOT-анализ, модель конкурентных сил Портера и всевозможные другие инструменты. В каждом из них чего-то не хватало. Ни один меня не устраивал. Я знал, что со стороны компания выглядит успешной. Но внутри мы плохо понимали друг друга, а то, куда движется компания и как организована работа, вызывало недовольство. Чтобы это исправить, я организовал один из тех управленческих тренингов, на которых собирают всю команду. Меня соблазнила простая мысль, что стоит наладить коммуникацию — и стратегия прояснится сама собой, словно по волшебству. Нам нужно было просто больше разговаривать.

Очень скоро я обнаружил, что, несмотря на все наши разговоры, ежедневные совещания о ходе работы и еженедельные встречи всей компании, нашу стратегию толком никто не понимает, кроме высшего руководства. Впрочем, я сомневался, понимают ли её и они. Сам я точно не был уверен. Я начал искать причину в себе. Проблема была во мне! Придёт время расплаты, и все увидят, что за успехом, прибылью, смелыми заявлениями и уверенным видом скрывается множество сомнений. Поймут, что я всё выдумываю на ходу. Мне не место в кресле генерального директора. Тогда, в середине 2004 года, я тонул в неопределённости и был лёгкой добычей для любого консультанта-шарлатана, торгующего чудодейственными снадобьями. Я бы с радостью купил. Целый ящик.

Счастливая случайность

Однажды я купил «Искусство войны» Сунь-цзы. Точнее, сразу несколько переводов, поскольку продавец предупредил, что они отличаются друг от друга. Это оказалось счастливой случайностью, за которую я благодарен тому продавцу. Именно при чтении второго перевода я заметил то, чего не хватало моему пониманию стратегии. Сунь-цзы описал пять факторов, важных в соперничестве двух сторон. В общих чертах их можно назвать целью, ландшафтом, климатом, доктриной и лидерством. На рисунке 1 я расположил их по кругу.

Я посмотрел на наш стратегический документ и увидел, что от цели мы сразу перескакивали к лидерству и принятым нами стратегическим решениям. А где же ландшафт, климат и доктрина? Я стал вспоминать все прочитанные книги о бизнесе. Казалось, в каждой был тот же скачок от цели к лидерству.

Для справки приведу определения этих пяти факторов.

Цель

Цель определяет, что вы берётесь делать и почему. В её основе — убеждённость в важности и необходимости этого дела. Она же побуждает других следовать за вами.

Ландшафт

Обстановка, в которой вы соперничаете. Она включает расположение войск, особенности местности и препятствия на вашем пути.

Климат

Силы и закономерности, влияющие на обстановку. К ним относятся смена сезонов, правила игры и действия соперников. Вы не выбираете их, но можете изучать и учитывать.

Доктрина

Подготовка войск, стандартные способы действий и приёмы, которые применяют почти всегда. Сюда входят общие принципы и представления о том, как следует поступать, которые, по всей видимости, применимы независимо от конкретной обстановки.

Лидерство

Выбор стратегии для конкретной битвы с учётом цели, обстановки, действующих в ней сил и собственных способностей. Применимость используемых в этой стратегии приёмов зависит от обстановки и цели.

Я начал рассматривать стратегию с учётом этих пяти факторов. Нашу цель я понимал. По крайней мере, мне так казалось. А что с ландшафтом? В военных конфликтах и даже в такой игре, как шахматы, обычно есть способ наглядно представить ландшафт на карте. В военном деле для этого служит географическая карта, а в шахматах её роль играет сама доска. Такие карты не просто показывают обстановку. Они относятся к конкретной партии или сражению. По карте я могу увидеть, где находятся фигуры и куда они могут переместиться.

Последняя мысль меня зацепила. В шахматах я обычно мог выбирать из нескольких ходов и в зависимости от этого выстраивал и менял свою стратегию. Ошибка соперника могла позволить мне перейти от обороны к нападению или укрепить контроль над частью доски. Я выбирал один вариант действий вместо другого, опираясь на опыт, обстановку и своё понимание соперника. Почему эта мысль меня зацепила? Всё дело в вопросе «почему».

В шахматах есть не один, а два вопроса «почему». Первый — «почему цели». Например, я играю, потому что хочу победить. Второй — «почему движения». Почему именно этот ход, а не другой?

Суть шахматной стратегии как раз в «почему движения». Почему стоит передвинуть фигуру сюда, а не туда? Это отличалось от подхода во всех прочитанных мной книгах по бизнес-стратегии. В них главным обычно считают цель, то есть ответ на первое «почему». Но желание выиграть партию не то же самое, что решения, которые я принимаю во время игры. Я стал больше об этом думать. Я довольно неплохо играл в шахматы благодаря накопленному опыту, но когда-то, конечно, тоже был новичком. В юности я много проигрывал, особенно отцу. Но как я учился, как становился сильнее? Я смотрел на доску, делал ход и понимал, что иногда один ход выгоднее другого. Так я совершенствовал своё мастерство за шахматной доской.

Разбираясь в ландшафте, правилах игры и приёмах, подходящих к конкретной ситуации, я и осваивал шахматы. В бизнесе же я ничего подобного не делал. У меня не было способа наглядно представить обстановку и понять, почему стоит действовать здесь, а не там. Не было и понятного способа учиться на сыгранных партиях. На рисунке 2 я добавил эти два вопроса «почему» к пяти факторам Сунь-цзы.

У моей компании был ответ на первый вопрос, «почему цели». Мы хотели стать лучшей в мире «компанией, способной решить любую задачу». Цель никуда не годилась. На деле формулировку слепили кое-как, потому что у нас было несколько направлений бизнеса, которые плохо сочетались друг с другом. У нас были онлайн-фотосервис, консалтинг, европейская CRM-система, веб-сервис для работы с учётными записями пользователей, система обработки и выполнения заказов и целый ряд специальных проектов, связанных с 3D-печатью и использованием мобильных телефонов в качестве фотоаппаратов. Я не знал, как определить, на чём сосредоточиться, поэтому наша цель сводилась к компромиссу — делать всё сразу.

Когда несколькими годами раньше я возглавил компанию, мы стремительно теряли деньги. Чтобы удержаться на плаву, приходилось занимать значительные суммы, потому что компания шла ко дну. По сути, наша цель состояла в том, чтобы просто выжить. За следующие несколько лет нам удалось переломить ситуацию. Компания стала очень прибыльной, мы вернули взятые в долг деньги, на банковском счёте был миллион фунтов стерлингов или около того, и мы продолжали расти. Но добились мы этого не благодаря тому, что целенаправленно разбирались в ландшафте. Мы просто хватались за возможности и сокращали расходы везде, где могли. Команда уже была измотана.

Мы не двигались в определённом направлении, а просто пользовались случаем. Дэн Сяопин однажды сравнил управление экономикой с тем, как «переходить реку, нащупывая камни». Что ж, мы нащупывали камни и приспосабливались. Но дальше простых показателей, например роста прибыли по сравнению с прошлым кварталом, дело не шло. Настоящего направления у нас не было. Нам недоставало того самого «почему движения», которое я видел в шахматах.

И всё же я постоянно возвращался к мысли, действительно ли это важно. Я чувствовал, что нужно выбрать для компании одно-два направления и сосредоточиться на них. Но мы преуспевали во всех, а раньше терпели неудачу, когда занимались только одним. Поэтому я не был уверен, что такой выбор имеет смысл. Как же выбирать? Стоит ли вообще выбирать? Почему здесь, а не там? Я по-прежнему не знал, куда идти.

Я стал вспоминать, как мы принимали решения раньше. На заседаниях совета директоров мы рассматривали разные предложения, оценивали финансовое положение компании и решали, соответствуют ли предлагаемые действия нашей цели. Хотя сама эта цель, надо признать, была компромиссом между прошлыми решениями. В шахматах это было бы всё равно что объявить своё нынешнее положение целью игры, а каждый ход оценивать по тому, принесёт ли он немедленную выгоду. Но, в отличие от шахмат, у нас не было ни доски для бизнеса, ни плана игры на много ходов вперёд. Чем больше я об этом думал, тем яснее понимал, что наш выбор часто основывался на чутье и мнениях. Правда, мы придумали заумный язык, чтобы оправдывать свои бессистемные действия. Этот проект относился к «ядру бизнеса», а другой не обеспечивал достаточной отдачи от инвестиций. Что-то здесь было не так, и я не видел, чтобы мы последовательно чему-нибудь учились.

Я убедился, что какая-то цель у нас была, но не было ни настоящего направления, ни способа учиться на своём опыте, ни способа ответить на «почему движения». А этот вопрос и составляет суть стратегии. Мы добивались успеха, случайно натыкаясь на одну возможность за другой. Но с тем же успехом могли заходить всё дальше в море, вместо того чтобы пересекать реку.

Я начал думать, что, возможно, всё это неважно, но продолжил поиски. Поскольку Сунь-цзы писал главным образом о военных действиях, я углубился в военную историю в надежде найти другие уроки. Меня захватило то, насколько широко на протяжении истории карты использовали в сражениях и для обучения. Топографическая разведка стала чрезвычайно важным и решающим фактором во многих сражениях Гражданской войны в США. Я не мог вспомнить аналогичного инструмента в бизнесе. Я не знал в бизнесе приёмов, которые можно было бы изучать так же, как обход с фланга, связку фигуры или типовые комбинации вроде дурацкого мата. Вместо этого у меня были бесконечные книги с секретами чужого успеха, восхвалявшие подражание великим компаниям, таким как Fannie Mae, Nokia и Blockbuster. Я задавался вопросом, откуда вообще известно, что всё это правильно.

Я встретился с несколькими руководителями других компаний и поделился мыслью о том, как можно использовать в бизнесе топографическую разведку и карты. Как они извлекают уроки из одного сражения для следующего? Сказать, что их реакция меня обескуражила, — ничего не сказать. На меня смотрели с недоумением и читали целые лекции о важности культуры, цели, технологий, правильного подбора команды и умения воплощать решения в жизнь. Но я уже собрал замечательную команду со всего мира. Мы применяли гибкие методы разработки, использовали и разрабатывали программное обеспечение с открытым исходным кодом. У нас было то, что сегодня назвали бы частным облаком. API играли ключевую роль в нашей работе, и мы разработали передовые методы непрерывного развёртывания программного обеспечения. И это был 2004 год.

На лондонской Олд-стрит (Old Street), тогда ещё технологической пустыне, в работе с языком программирования Perl нам не было равных. Мы работали с поразительной скоростью, располагали выдающимися технологиями, исключительной командой и сильной культурой разработки. С этим всё было хорошо. Проблемой был генеральный директор, то есть я. Я был никудышным стратегом или, в лучшем случае, сочинял стратегию на ходу, и мы ничему не учились. Я решил, что никто из коллег не собирается рассказывать мне, как у них это устроено. Вероятно, им это невыгодно. Но я верил, что в этом есть что-то важное, и продолжал копать.

Значение карт в военной истории

Примерно тогда я прочитал о сражении при Болс-Блаффе. Его редко упоминают среди главных сражений Гражданской войны в США, хотя оно было одним из крупнейших в 1861 году и закончилось полным разгромом войск Союза. Но прежде всего Болс-Блафф преподносит горький урок о значении карт и ситуационной осведомлённости. Из-за недостоверных сведений и просчётов 1700 солдат Союза оказались на невыгодной местности, где конфедераты устроили им настоящую бойню. На каждого убитого конфедерата приходилось восемь убитых солдат Союза. Потери достигли тысячи человек, потому что генералы Союза не представляли себе местность и вслепую отправили солдат на смерть, руководствуясь смутной мыслью, что «конфедераты где-то там».

Чем больше я читал об истории, тем яснее понимал, насколько важно в сражении знать местность и использовать её особенности. Пожалуй, самый известный пример даёт древняя битва в Фермопильском проходе. В 480 году до нашей эры афинскому военачальнику Фемистоклу противостоял грозный враг, Ксеркс с персидской армией. Фемистокл мог обороняться у Фив или у самих Афин. Но он понимал обстановку и решил перекрыть проливы у Артемисия, вынудив персидскую армию двигаться по прибрежной дороге в узкий Фермопильский проход, известный как «Горячие ворота». На такой местности около четырёх тысяч греков могли много дней сдерживать персидскую армию численностью 170 тысяч человек, давая остальным греческим городам-государствам время подготовиться. Часть этой истории вам, вероятно, знакома по рассказу о царе Леониде и трёхстах спартанцах.

На этом примере различие между «почему движения» и «почему цели» стало для меня совершенно ясным. Разумеется, целью Фемистокла было спасение греческих государств. Но он также выбирал, где обороняться. Ему нужно было решить, почему следует обороняться у «Горячих ворот», а не вокруг Афин. Вопрос о том, почему защищаться здесь, а не там, и был «почему движения». Так же в шахматах я решаю, почему ходить одной фигурой, а не другой. Фемистокл выбрал продуманную последовательность действий, обращавшую особенности местности в его пользу. Похоже, ситуационная осведомлённость, использование местности и карты играли важнейшую роль в исходе любого конфликта.

Но в стратегии нашей компании ничего этого не было. У меня не было ни карт, ни понимания ландшафта. Вместо этого я пользовался инструментами вроде таблиц SWOT-анализа. Если вам ещё незнаком заумный язык, на котором в современном бизнесе говорят о «стратегии», поясню. В такую таблицу записывают сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, чтобы оценить, имеет ли смысл действовать тем или иным образом.

А теперь на секунду представьте себя солдатом той греческой армии накануне битвы с многократно превосходящим противником. Перед вами стоит Фемистокл и воодушевляет войска. Он призывает вас защитить греческие государства от могучего врага и тем самым вдохновляет общей целью. Все вы прекрасно обучены, вы отличные воины и располагаете выдающимися для того времени технологиями. И вдруг перед самой битвой он объявляет, что не понимает обстановки, у него нет карты и стратегии, учитывающей местность. Зато он кричит: «Не бойтесь! Я составил таблицу SWOT!»

Я бы в панике сбежал.

На рисунке 3 я поместил рядом карту битвы при Фермопилах и таблицу SWOT того же сражения.

Как вы думаете, что было бы эффективнее в бою — стратегия, основанная на понимании местности, или таблица SWOT? Что полезнее для выбора позиции, на которой предстоит обороняться от полчищ Ксеркса? Что поможет донести план до других? Сможет ли Фемистокл вообще использовать местность в своих интересах, опираясь на таблицу SWOT? А чем пользовался я, управляя бизнесом, — картой или таблицей SWOT? Не тем, чем следовало.

У нас было пять факторов — цель, ландшафт, климат, доктрина и лидерство. Но я каким-то образом перескакивал от цели прямо к лидерству, пропуская три остальных. Вопреки тому, что я читал, значение имели два совершенно разных «почему» — «почему цели» и «почему движения». А второе мы даже не рассматривали. У нас не было карт, показывающих обстановку, не было наглядного способа описать конкретное сражение, а значит, и понимания своего контекста. Без карт я, похоже, не мог ни извлекать уроки из одного столкновения для следующего, ни наладить взаимопонимание в команде. Мои инструменты совершенно не годились ни для того, ни для другого. Хотя в бою ситуационная осведомлённость могла быть критически важной, почти во всей прочитанной мной деловой литературе о ней почему-то не было речи.

Я знал, что мы принимаем решения в вакууме, во многом полагаемся на чутьё, плохо понимаем друг друга и учимся в лучшем случае бессистемно. Но действительно ли ситуационная осведомлённость важна в бизнесе? Дела шли хорошо. Может, достаточно просто перенимать уроки великих? Я также слышал, что исполнение важнее стратегии, а с исполнением у нас всё было хорошо. Может, стратегия вообще не так важна? Может, я зря тревожусь? Результаты были положительными, мы росли и получали прибыль.

Я стал представлять, что было бы, если бы ландшафт существовал, а я о нём не подозревал. Для сравнения я решил воспользоваться шахматной аналогией. Ведь деловые издания обычно изображают генеральных директоров гроссмейстерами, ведущими сложную партию. Кое-какой опыт у меня был и в руководстве компанией, и в шахматах. Правда, не поручусь, что у меня получалось и то и другое одновременно.

Шахматная партия

Я проведу вас через тот же мысленный эксперимент, который проделал сам. Напомню, в 2004 году у меня не было никаких подтверждений того, что ситуационная осведомлённость и топографическая разведка могут быть важны для бизнеса. Я выдвигал предположение на свой страх и риск, ничем его не подкрепляя.

Представьте мир, в котором все играют в шахматы, а ваше мастерство определяет успех и положение в обществе. Однако никто в этом мире никогда не видел шахматной доски. Вы видите только показанные ниже значки на экране. Чтобы играть, вы просто нажимаете на значок, соперник отвечает, затем отвечаете вы, и так далее. Под значками записывается последовательность ходов.

Оба игрока видят, что нажал другой. Белые начали с пешки, чёрные ответили пешкой и так далее. Партия продолжается до ничьей или победы одной из сторон. Ни один игрок не знает ни о существовании доски, ни о том, что за одним значком могут стоять несколько одинаковых фигур (например, у каждого игрока по восемь пешек). Но эта неосведомлённость не мешает одним играть, а другим собирать многочисленные последовательности ходов из разных партий. Когда партий накопится достаточно, люди начнут обнаруживать «волшебные последовательности», ведущие к успеху. Если ты нажмёшь коня, я должен ответить пешкой, пешкой и слоном!

Гуру будут писать книги о «секретах ферзя», а люди будут копировать ходы успешных игроков. Они убедят себя, что понимают, что делают, и будут подчёркивать важность действий. Ведь нельзя победить, не нажимая на значки! Возникнут всевозможные суеверия.

А теперь представьте, что вы играете против человека, который видит нечто по-настоящему удивительное — доску. Вы ходите белой пешкой, противник отвечает чёрной, вы снова ходите белой пешкой, он — чёрным ферзём, и вы проиграли. Это показано на следующем рисунке.

Не забывайте, вы не знаете о существовании доски и видите только левую часть рисунка со значками, на которые нажимаете, и последовательностью ходов. Почти наверняка вы будете потрясены тем, как быстро проиграли. Вероятно, запишете последовательность соперника как некую волшебную комбинацию, которую можно использовать самому. Но всякий раз, играя с ним, вы будете быстро проигрывать, что бы ни делали и как бы ни копировали его действия.

Вы, наверное, начнёте искать другой фактор успеха. Может, дело в скорости нажатия на значки? Может, соперник жизнерадостный человек и на игру как-то влияют культура и склад характера? Может, дело в том, что он ел на обед? Хуже того, доска позволяет ему учиться и открывать приёмы, которые можно применять снова и снова, например дурацкий мат. Против такого игрока вы обречены проигрывать, если только вам не повезёт, а с ним не случится какая-нибудь катастрофа.

Молодому генеральному директору от таких мыслей становилось не по себе. Закрадывалось подозрение, что я и есть тот игрок, который нажимает на кнопки, не видя доски. Пока дела шли хорошо, но что будет, если мы встретим такого конкурента? Если он видит доску, мне конец. Нужно было как-то выяснить, насколько плохо я понимаю обстановку.

Как оценить ситуационную осведомлённость

Мне предстояло разобраться, понимаю ли я ландшафт бизнеса. Я знал, что обучение в шахматах и военных кампаниях отличается от того, как я учусь в бизнесе. Но чем? Я положил рядом карту и изображение шахматной доски и начал их изучать. Что делает эти карты полезными?

Первое и самое очевидное их свойство — наглядность. Если я хочу переместить фигуру на карте, то могу показать, где она находится и куда должна попасть. Мы ориентируемся по тому, что видим, и это казалось само собой разумеющимся. Но тут я понял, что так бывает не всегда. Водители иногда останавливались рядом со мной и спрашивали, как проехать до ближайшей заправки. Это был 2004 год, GPS ещё не получил повсеместного распространения. Если у них не было карты, я объяснял дорогу словами. Получался рассказ вроде «Езжайте по этой дороге, поверните налево, затем направо, на круговом перекрёстке сверните во второй съезд». А потом меня мучило чувство вины от мысли, что я отправил их не туда. У таких рассказов долгая история. Викинги обычно именно так и ориентировались в пути. В разное время разные культуры обнаруживали, что карты эффективнее. В наших стратегических документах я видел только рассказ.

Второе свойство карты состоит в том, что она относится к конкретному контексту, например к определённому сражению. Вы учитесь на том, что происходит в этой ситуации и как в ней перемещаются фигуры, примерно так же, как учитесь на шахматных партиях. Для этого нужно знать, где находятся фигуры и куда они могут двигаться. Но положение всегда определяется относительно чего-то. На географической карте ориентиром служат стороны света, и можно сказать, что одна фигура находится севернее другой. Компас служит «якорем» карты, точкой отсчёта для определения положения. В шахматах якорем служит сама доска, и мы можем указать, что фигура стоит на C1 или B3. Так я выделил шесть основных элементов любой карты. Это наглядность, конкретный контекст, компоненты, их положение относительно якоря и их движение. Они показаны на рисунке 6.

К сожалению, во всех без исключения схемах, которыми я пользовался для определения бизнес-стратегии, не хватало одного или нескольких основных элементов. У меня были карты бизнес-процессов. Они были наглядными, относились к конкретному контексту и показывали положение компонентов, но никак не отражали их движение, то есть то, как всё может меняться. Чего-то не хватало везде, от карт трендов и карт анализа конкурентов до стратегических карт. Хуже того, в ИТ, маркетинге и финансах одну и ту же проблему мы объясняли с помощью разных схем. Это казалось очевидной причиной того, что мы не могли согласовать свои действия. Пришлось признать, что у меня действительно нет ни карт, ни общего для всех способа понимать происходящее.

При высокой ситуационной осведомлённости, например когда перед вами шахматная доска, вы обычно ориентируетесь по тому, что видите, учитесь на конкретных партиях и строите стратегию с учётом положения и движения фигур. В моей компании мы ориентировались в обстановке по рассказам, учились, копируя чужие «секреты успеха», а стратегию строили с помощью волшебных инструментов вроде таблиц SWOT-анализа. Полная противоположность высокой ситуационной осведомлённости. Я заключил, что мой бизнес больше похож на алхимию, чем на шахматы. Мы просто сражались в темноте, порой бросали ресурсы компании на битвы, в которых, возможно, не могли победить, и время от времени нам везло.

Я понимал, что нужна какая-то карта, чтобы разобраться в ландшафте, учиться и определять стратегию. Но ландшафт был лишь одним из недостающих факторов. А как же остальные, о которых говорил Сунь-цзы?

Климат, доктрина и лидерство

Климат можно представить как правила игры. Например, вы не отправляете флот в бурю, как и не приказываете войскам шагнуть с обрыва. Я слышал, как Ричард Фейнман рассказывал, что правила шахмат можно узнать, просто достаточно долго наблюдая за доской. Может, я тоже мог бы обнаружить правила бизнеса, если бы научился отображать обстановку на карте? Может, всё не настолько случайно? Но климат не ограничивается правилами игры. Это ещё и действия противника, и то, насколько хорошо вы способны предвидеть перемены. Увы, без карты я застрял.

Поэтому я перешёл к следующему фактору, доктрине, или стандартным способам действий. Тут, думал я, будет просто, ведь речь всего лишь о хороших деловых практиках. Я начал изучать операционную стратегию, и тут меня осенил ещё один до смешного очевидный вопрос. Я читал о великих и уважаемых людях бизнеса, мудрых мужчинах и женщинах, возглавлявших корпорации, и об их секретах успеха. И вдруг подумал, откуда я знаю, что они мудры? Откуда я знаю, что эта практика хороша? А вдруг многое объясняется удачей, а я считаю решение правильным лишь потому, что всё закончилось хорошо? На последнем стоит остановиться подробнее.

Представьте обычный шестигранный игральный кубик. Можно поставить либо на числа от одного до пяти, либо на шестёрку. Элементарная теория вероятностей подсказывает выбрать числа от одного до пяти. Допустим, вы так и сделали, мы бросили кубик и выпала шестёрка. Значит ли это, что вы ошиблись? Что поставивший на шестёрку принял правильное стратегическое решение? Если не понимать основ вероятности и судить только по результату, правым покажется он. Но стратегически его выбор явно неверен. Бросьте кубик сто раз, продолжая ставить на числа от одного до пяти, и вы будете выигрывать в подавляющем большинстве случаев. Когда мы решаем кому-то подражать, это обоснованный стратегический выбор или мы просто судим по результату? Я копирую ExxonMobil, Fannie Mae, Nokia и Blockbuster потому, что глубоко понимаю их стратегию, или из-за их прошлых успехов? А вдруг копирую не то?

Как мне узнать, что подход, который я копирую, верен? И даже если верен, откуда знать, что он подходит моему бизнесу? Если обратиться к военной истории, от битвы к битве люди осваивали самые разные приёмы, от обхода противника с фланга до огня на подавление. Их применение зависит от контекста, то есть от конкретного сражения. Иными словами, бессмысленно обходить с фланга позицию, на которой нет противника. Но существуют и подходы, которые не привязаны к контексту и полезны в самых разных условиях. Например, обучение солдат стрельбе из винтовки универсально. Вы никогда не услышите, как генерал кричит: «Так, мы будем вести огонь на подавление, поэтому вам всем пора начать учиться стрелять!» Солдаты уже умеют.

Такие универсальные подходы и есть стандартные способы действий, доктрина, которой мы следуем. Но если я не вижу ландшафта, как отличить универсальный подход от зависящего от контекста? Если генерал однажды победил, обойдя противника с фланга, это ещё не означает, что приказ обойти противника будет работать всякий раз. Возможно, так поступать вообще не следует. Я не могу просто копировать других, даже успешных. Ведь я не знаю, объясняется ли их успех мудростью или обыкновенной удачей и совпадает ли наш контекст.

К сожалению, подражанием успешным мудрецам бизнеса я только и занимался. Я даже слышал рассказы людей, которые пытались скопировать тот или иной подход, но потерпели неудачу. А им отвечали, что они просто не сумели как следует воплотить задуманное. Но что, если дело не в этом? Что, если они взяли подход, рассчитанный на одну ситуацию, и применили его в другой? Что, если само действие было неверным, как ставка на шестёрку? Как им это понять? Как мне это понять?

От тревоги у меня уже сводило живот. Я явно ни в чём не разбирался и при этом вёл компанию за собой. Куда? Понятия не имел. Возможно, к обрыву. Даже то, как я велел людям действовать, могло быть совершенно неправильным. Я напоминал генерала, который приказывает солдатам идти в обход противника прямо через обрыв и заодно упражняться в стрельбе. Не такого будущего я себе желал. И всё же мы были успешны. Этого я понять не мог и всё думал, что тревожусь понапрасну. Но у нас не было карт, а без них мы не могли ни изучать общие закономерности, влияющие на ландшафт, ни предвидеть возможные перемены, ни разбираться в «почему движения». Мы толком не знали, вызваны изменения рынка нашими действиями или какой-то другой силой. Если мы не видим обстановку, в которой конкурируем, как определить, универсален ли успешный подход или подходит только для этой обстановки? Если я не могу выделить то, что зависит от контекста, как отличить доктрину, применимую повсеместно, от лидерства, связанного с конкретной ситуацией? Полная неразбериха.

Цикл стратегии

Очевидно, я ничего не понимал. Но по крайней мере нашёл пять факторов, с помощью которых хотел исправить нашу стратегию, хотя и не знал как. Тут возникла ещё одна проблема. В каком порядке их рассматривать? Климат важнее ландшафта? Может, лидерство важнее цели? Есть ли строгая последовательность? По крайней мере, цель у нас была, пусть и паршивенькая. Но и это слабое утешение продержалось недолго.

Лучше всего разобраться в этой проблеме мне помогает пример с пейнтболом. Вы начинаете с цели, например захватить флаг в здании. Затем нужно понять ландшафт и препятствия на пути. Конечно, новички часто сразу бросаются на поле боя, не разобравшись в местности. Обычно игра для них заканчивается очень быстро. Допустим, вы понимаете ландшафт. Тогда вы можете выбрать стратегию штурма объекта под огневым прикрытием. Вы применяете какую-то доктрину, например делитесь на две небольшие группы. Затем действуете. Скорее всего, по ходу игры климат изменится и по вам откроют огонь. Здесь снова вступает в дело доктрина. Штурмующая группа может броситься в укрытие, а вторая — открыть ответный огонь. В этот момент цель изменится. Возможно, теперь нужно вывести из игры снайпера, стреляющего по вам из здания. Вы обновляете карту, пусть даже мысленную, отмечая его местонахождение. Возникает новая стратегия. Например, одна группа ведёт огонь на подавление, пока другая обходит противника с фланга. И вы снова действуете.

Этот пример показывает три вещи. Во-первых, работа со стратегией представляет собой не линейный процесс, а повторяющийся цикл. Климат может влиять на цель, обстановка — на стратегию, а ваши действия — на всё сразу. Во-вторых, для обучения необходимо действовать. Наконец, цель не постоянна, она меняется вместе с ландшафтом и вашими действиями. Неизменного «ядра бизнеса» нет, всё меняется. Сегодня цель Nokia не та, что была у неё во времена бумажной фабрики. Тут испарились последние остатки моей уверенности в том, что я хоть что-то понимаю в бизнесе. Я задумался обо всех проектах, которые мы отвергли как не относящиеся к его ядру. А вдруг именно они были нашим будущим?

Лучший способ работать с этим циклом я нашёл в трудах самого «безумного майора», выдающегося Джона Бойда. Чтобы понять процесс воздушного боя, он разработал цикл OODA, в котором мы наблюдаем за обстановкой, ориентируемся в ней, принимаем решение и действуем. На рисунке 7 я объединил идеи Сунь-цзы и Джона Бойда в цикл стратегии.

Вспомним, в каком положении я находился в 2004 году. У меня была цель, которая менялась, хотя я считал её постоянной. Я сразу переходил к выбору стратегии, игнорируя ландшафт, климат и доктрину. Общался со всей компанией при помощи рассказов. Способа извлекать уроки из происходящего у меня не было. Я просто копировал чужие секреты успеха, соединял их с волшебными инструментами вроде SWOT и действовал на этой основе. Наша стратегия сводилась только к заявлениям о том, что мы будем делать. Ни малейшего понимания положения и движения, только чутьё и представления о «ядре бизнеса». Если можно ошибаться ещё сильнее, с тех пор я такого способа не нашёл. А ведь генеральным директором был я. Тем не менее дела шли хорошо. И одно обстоятельство было мне на руку. Я понимал, как мало знаю о стратегии.

Я решил это исправить. И первым делом мне понадобилась карта.

Следующая глава «В поисках пути» →

---

Оригинал и русский перевод распространяются по лицензии CC BY-SA 4.0.

Издание с глоссарием, справками и историческими контекстами.