У каждой страны есть свои особенности управления. Например, в Японии или Германии всё вокруг уютных жёстких правил, в Корее надо тимбилдиться в сопли с руководителем в баре, а у нас надо что-то спереть с завода. Я сейчас утрирую, это по большей части стереотипы, но доля правды есть.

У нас тяжёлое советское наследие руководства «для отчёта», частая паранойя, что подчинённые подсидят или кинут — и замыкание ключевых решений на себя. Мы обожаем планировать уже после того, как облажались — у 78% компаний нет стратегии (ниже будут подробные пруфы, откуда все данные).

Есть особенности с кумовством (традиция «устраивать» родственников на непыльные должности). Часто возникают проблемы токсичной рабочей среды или уютного террариума.

К этому всему стоит добавить богатейшие традиции теневой бухгалтерии с «серой» зарплатой — это создаёт кучу проблем с прозрачностью данных. А без данных нельзя оптимизировать процессы.

Есть тяга решать крупные вопросы через лоббирование госстандартов, а не инновации (наверняка вы это видите прямо сейчас).

По большей части это позднесоветские шаблоны, но есть и пара новых, доставшихся нам после лихих 90-х.

В общем, давайте разберём, какие у нас есть не очень хорошие процессы. Если что, я это вижу практически постоянно, потому что мы занимаемся и переносом процессов среднего и крупного бизнеса в Кайтен, и стратегическим анализом этих процессов для как раз избавления от части проблем.

Гиперцентрализация: всё решает один человек

Если руководитель не умеет выстраивать довольно плоскую иерархию и доверять людям право принимать решения, то рано или поздно всё начинает замыкаться на него лично.

Есть модель, когда все готовят материалы для руководителя, а он выполняет работу, как бы аутсорся рутину. И есть модель, где решения могут приниматься разными людьми, а руководитель создаёт среду (экосистему), где все вместе работают.

Может показаться, что делегировать кому-то право на решение — это значит поделиться властью и уменьшить свою. Те, кто находятся на этом уровне управленческого развития, соответственно, не делятся полномочиями и ответственностью и получают всё больше запросов на решения на своём уровне.

На деле это не ведёт к уменьшению власти, это ведёт к увеличению эффективности. Но при этом важно доверять команде, а это для многих очень больной вопрос.

Концентрация всех решений на уровне первого лица даёт классическое «бутылочное горлышко». Руководитель тонет в операционных вопросах, теряет стратегический фокус, а сотрудники в это время теряют инициативу и мотивацию.

Через некоторое время автобалансировки остаются неинициативные сотрудники (что в целом уже довольно плохо), а затем компания теряет способность масштабироваться. Характерный пример такого бизнеса — любой, который нельзя продать без основателя.

Ручная работа (когда вы сами во что-то врываетесь и делаете) не требует управленческой подготовки. Управление не сводится к прямому исполнению. Переход к ручному управлению — симптом неспособности руководителя решить задачу управленчески. Это отказ от управления.

• Есть исследование 593 российских компаний из 2009 года, там зафиксировано «необычно медленное изменение уровня централизации и формализации» при переходе компаний от одного этапа жизненного цикла к другому. Владелец сохраняет контроль даже после формального перехода к профессиональному менеджменту. На 10—15 год работы компании централизация часто снижается только за счёт того, что стало слишком много людей управлять лично. Сознательное делегирование приходит позже.

• Ещё одна работа: централизация и контроль нужны нашим компаниям, чтобы управлять дефицитными ресурсами. Соответственно, когда уровней иерархии становится больше, информация снизу вверх перестаёт нормально проходить, и это ведёт к тому, что руководство уже не в курсе происходящего. Дальше жёсткая централизация, которая поначалу была очень хороша, снижает эффективность.

• Ицхак Адизес в статье в 2013 писал, что есть страх поставить решение руководства под сомнение. Вызов руководству — это реальный карьерный риск, причём серьёзный. Это установка сотрудников «лечь на дно и не отсвечивать, чтобы не было неприятностей». Там же он описывает «московский центризм» в принятии решений, стремление к тотальному контролю и унификации процессов в ущерб гибкости. Вот ещё похожая работа.

• Александр Прохоров в книге «Русская модель управления» (2002) описал чередование «застойного» режима, в котором подавляется конкуренция и утаиваются резервы, и «мобилизационного», в котором происходят хаотичные преобразования и сверхэксплуатация. В смысле, лежим и ничего не делаем, а потом внезапно всё начинает гореть — и мы героически превозмогаем в последний момент. В застойные периоды (Николай I, Александр III, Брежнев) конкуренция подавлена, изменения косметические; в мобилизационные (Пётр I, индустриализация, 1990-е) запускаются глубокие трансформации с огромной ценой. Система не способна к плавному развитию: ресурс сохраняется в режиме застоя и расходуется рывком в мобилизации, после чего цикл повторяется.

• Отчёт McKinsey Global Institute Lean Russia (2009). Исследовали чёрную металлургию, розницу (торговлю и банки), энергетику, строительство. Сравнивали с США через довольно странную модель (там бенчмаркинг с магическими константами), но насчитали, что производительность труда у нас в среднем 26% от уровня США. Главный источник отставания — неэффективные бизнес-процессы (30—80% разрыва), затем устаревшие мощности и методы производства (20—60%) и структурные различия (5—15%). Большая часть неэффективности процессов приходится на то, что в них нет сквозной ответственности.

• И, неожиданно, очень хороший пример управления при такой структуре: «Магнит» и Сергей Галицкий. По данным Форбс, компания «сильно зависела от работы самого Галицкого, большинство процессов находились под его личным контролем». Он лично контролировал качество товаров, логистику и управление персоналом на всех уровнях. В 2018 году Галицкий продал бизнес ВТБ за 138 млрд руб., признав: «Ту интенсивность, которая у меня была в компании, для моих лет уже была разрушительной». После его ухода компания потребовала полной перестройки управленческой модели.

С другой стороны, плюс в том, что обычный российский менеджер редко бывает узким специалистом. Он вынужден разбираться в финансах, маркетинге, юриспруденции, IT и психологии одновременно. Это позволяет ему видеть бизнес как единое целое и лучше контролировать смежные отделы.

В сильно децентрализованных системах ответственность часто размывается по комитетам и советам директоров. В нашей модели первое лицо (или владелец) лично отвечает за успех или провал. Это ускоряет принятие финальных решений. Меньше ситуаций перекидывания ответственности на высшем уровне, потому что есть конкретный человек, который придёт и решит.

Культ основателя превращает компанию в заложника одного человека

Сама по себе гиперцентрализация — это просто риск того, что ресурс одного человека кончится. Ограничитель по скорости, обычное бутылочное горлышко.

Часто случается ещё интереснее — когда компания строится вокруг личности основателя, его уход — это проблема. Теряются ключевые клиенты и партнёры, ломается корпоративная культура, исчезает стратегическое видение.

Если Магнит в прошлом примере такое пережил, то вот «Евросеть» — нет. Было 5 тысяч магазинов с выручкой 3,5 миллиарда долларов. Без основателя — «нет рок-н-ролла, нет драйва, нет задора». В 2018 году они немного кончились (как бренд, салоны перешли в Связной).

• В организациях с высокой дистанцией власти сотрудники неохотно участвуют в решениях и пассивно принимают указания руководства; должностные обязанности узко и жёстко специфицированы, а коммуникация идёт почти исключительно сверху вниз. Решения принимаются автократично узким кругом наверху, что ускоряет внедрение, но снижает качество решений из-за отсутствия входа от нижних уровней. Высокая дистанция власти повышает риск неэтичного поведения, поскольку топ-менеджеры не обязаны обосновывать решения подчинённым, и связана с ограниченным внедрением информационных технологий, что снижает операционную результативность.

• Пример управления отделением больницы. В исследовании микроменеджмент ассоциируется с низким моральным духом, высокой текучестью персонала, снижением производительности. Микроменеджмент входит в тройку основных причин увольнений сотрудников и подавляет потенциал роста подразделения.

• 89% миллениалов считают нежелательным, когда менеджеры берут всю ответственность на себя; 73% ценят возможность самостоятельных решений.

• 79% респондентов сталкивались с микроменеджментом на рабочем месте. 91% микроменеджеров не осознают, что сотрудники увольнялись именно из-за их стиля управления.

Если основатель и есть компания — это тоже плохой процесс, лучше от этого уходить и всё же делать каких-то людей внутри способными вести бизнес без первого лица. Хотя бы на случай продажи этого самого бизнеса, потому что иначе к нему в пакет придётся добавлять и самого основателя на несколько лет минимум.

Обратная сторона — ярко выраженный лидер может вдохновить команду, взять на себя всю полноту ответственности, когда надо. И повести за собой людей чисто на своём личном авторитете, а не только по должностной инструкции.

Добавьте ещё высокую толерантность к риску, и вот получится как раз героический эпос.

78% российских компаний без стратегии

…цели и смысла!

Если плана нет — это ведёт к хаосу. Да, горизонт планирования у нас не очень всё время, да, план постоянно меняется. Но он всё равно нужен хотя бы какой-то. Потому что если не думать хотя бы на два шага вперёд — это всегда хаотичное распределение ресурсов и реакция на внешнюю среду, а не профилактика.

• Исследование НАФИ (2025, опрос 500 представителей малого и среднего бизнеса):

  — 22% российских компаний имеют записанную стратегию, которую можно посмотреть.

  — У 55% — общие принципы без документации. В целом сошлись, что надо лучше учить людей и копить финансовую подушку.

• Январь 2023, совместное исследование РБК, ИКСИ и «Эксперт РА» (опрос тысячи компаний) — это уже после начала СВО и санкций. 40% предпринимателей не планируют выпускать новую продукцию в ближайшие год-два. Бизнес ориентируется на «давайте переждём», ресурсы не инвестируют ни в персонал, ни в разработку, ни в новые рынки. Вот старая работа, где описали механизм — «одноразовую бизнес-стратегию» — ориентацию на быструю выгоду вместо долгосрочного развития, вызванную нестабильностью институциональной среды. Ещё работа.

• Вот работа 2025, что только 4% компаний имеют чётко сформулированное ценностное предложение. Компании с ясной стратегией растут на треть быстрее.

Пример — «Трансаэро». Второй по величине перевозчик России (более 100 самолётов, 7+ млн пассажиров) вёл агрессивную экспансию за счёт валютных займов без учёта рисков девальвации. Долг достиг 250 млрд руб., обязательства превысили активы в 144 раза. Герман Греф публично заявил: «К банкротству „Трансаэро“ привели системные ошибки менеджмента… на протяжении длительного периода времени». Компания продавала билеты ниже себестоимости — стратегия, обречённая на провал. Сертификат эксплуатанта аннулирован в октябре 2015 года.

С другой стороны, многие плюсы — это обратная сторона плохих шаблонов.

Например, из-за этой черты тактических решений мы одни из лучших в антикризисном менеджменте. Потому что годами привыкли работать в ситуации, где всё вокруг непонятно и завтра может кончиться. На reboot — а мы крепчаем! Персонал тоже готов к авральному режиму и понимает, что есть моменты, когда надо включаться и работать.

Отсюда же — высокая гибкость. Нет привыкания к долгосрочным стандартам, можно быстро переобуться в воздухе и продолжить на динамичном рынке.

Отсюда же возможность искать крайне странные на первый взгляд решения при дефиците ресурсов. Там, где западный менеджер запросит дополнительный бюджет или остановит проект из-за нехватки инструментов, российский с помощью зубила и какой-то матери выполнит задачу. Не факт, что как надо было, но выполнит.

Кумовство

Это когда вы берёте родственника или друга и устраиваете в компанию без учёта его компетенций и реальной ожидаемой пользы.

Соответственно, появляется до 1 тунеядца и пропадает до 1 ценного специалиста.

Окружающие видят, что для того, чтобы зарабатывать деньги, не обязательно реально что-то делать, и во многом это генетический фактор — и перестают нормально работать. Самые квалифицированные уходят.

• Есть исследование эффектов кумовства в американских компаниях. Около 35% компаний в выборке были с такими родственниками-тунеядцами. Рост непотизма на одно стандартное отклонение снижает инвестиции на 3,2%. Фирмы в округах с сильными унаследованными семейными ценностями демонстрируют большую степень непотизма и худшие инвестиционные решения.

• По опросу ФНИСЦ РАН (2016—2017, проект «Инженерные династии России»), 31% респондентов устроились на первую работу благодаря родственникам и знакомым.

• Ещё работа показывает рост восприятия кумовства как формы коррупции: с 18% в 2000 году до 31% в 2014 году.

• Исследование 2011 года: российские менеджеры вынужденно опираются на личные сети и блат из-за того, что нет аналогичных сильных механик в обществе. Блат — механизм обхода политических и экономических ограничений. Неформальные сети формируют параллельную инфраструктуру делового оборота. Говорят, это нормально в переходной экономике.

• Наём родственника внутри той же организации воспринимается как непотизм независимо от компетентности родственника — родства достаточно для возникновения восприятия непотизма.

• Системный эффект непотизма.

И снова «Трансаэро» (я не могу оценивать компетентность руководителей, просто факты): Александр Плешаков — председатель совета директоров, его жена Ольга Плешакова — генеральный директор, его мать Татьяна Анодина — глава Межгосударственного авиационного комитета (регулятора авиации).

Позитивная сторона — у нас повышенная забота о сотрудниках. Во многих компаниях руководитель воспринимается как «отец». Менеджер берёт на себя ответственность не только за рабочие, но порой и за личные проблемы сотрудников (помощь с лечением, кредитами, семейными делами). Это если повезёт.

71% готовы уволиться из-за токсичной среды

Если наказывать за ошибку, то сотрудники начинают скрывать проблемы. Ну или перестают что-то делать, потому что если ничего не делать, то ошибиться не получится.

Если ошибки скрываются, то риски накапливаются.

Дальше подавляются инновации.

Образуется культура, где ничего нельзя говорить прямо, и всё завязано на взаимном прикрытии.

Таланты (которые в компании ради результата) уходят.

• Опрос 200 тысяч сотрудников: 63% ценностей, декларируемых компаниями, реально не разделяются сотрудниками и не связаны с их успешностью на работе — то есть основная часть «корпоративных ценностей» оказывается фуфлом. Есть большой разрыв между официально провозглашаемой культурой и фактическим поведением сотрудников. Ключевыми эффективными ценностями устойчиво оказываются ориентация на результат, инициатива и ответственность, а не декларативные «командность» и «инновационность».

• Опрос «Культуры инноваций» и OMI (2024): 71% россиян готовы уволиться из-за токсичной атмосферы в коллективе. Исследование: 52% уже меняли работу из-за деструктивной среды. 39% считают самой токсичной должность начальника отдела, 20% — генерального директора. При этом 84% опрошенных готовы терпеть токсичное отношение на работе в обмен на повышение зарплаты.

• MIT Sloan установил по 34-миллионной выборке, что токсичная корпоративная культура повышает вероятность ухода сотрудника в 10,4 раза больше, чем недовольство оплатой.

• СберУниверситет (2024) конкретизировал проблему деструктивного лидерства: каждый третий сотрудник регулярно сталкивается с деструктивными коммуникациями руководителя, 76% отметили высокое негативное воздействие на психологическое состояние. Топ-3 проявления: отсутствие эмпатии (50%), социальная изоляция/внутренняя сегрегация (41%), двойные стандарты (37%).

• Психологическая безопасность [АБ39] — критический драйвер обучения, инноваций и кооперации в сложных рабочих средах, а не как «приятное дополнение».

• Теория: культура обвинения фокусируется на индивидуальных ошибках, тогда как системный подход видит в них следствие латентных условий и провалов защиты — именно второй подход обеспечивает безопасность в высокорисковых отраслях. Weick и Sutcliffe выделили пять принципов «mindfulness» организаций высокой надёжности: озабоченность ошибками, нежелание упрощать, чувствительность к операциям, приверженность жизнестойкости и уважение к экспертизе. Обвинительная культура подавляет сообщения об ошибках и near-miss, лишая организацию возможностей для обучения, тогда как культура обучения превращает инциденты в источник системных улучшений.

Плюс такого подхода — когда всё делается правильно — эмоциональная искренность. В отличие от западной корпоративной культуры с её обязательными «дежурными улыбками», в России общение более прямое и эмоциональное. Руководитель может открыто выразить недовольство или радость, что делает отношения в коллективе более прозрачными и живыми — люди понимают, что происходит на самом деле.

Когда времени на политес нет, российский менеджмент отличается способностью называть вещи своими именами без лишней дипломатии. Это экономит время и исключает недопонимание: проблема сразу выносится на стол и решается.

Непрозрачная бухгалтерия

Когда есть двойная бухгалтерия — бизнес нельзя продать, и в компанию не получится инвестировать.

Когда собственники выводят активы через фиктивные сделки, офшоры и продажу имущества аффилированным лицам — это обманывает кредиторов и миноритариев и разрушает доверие к рынку.

• По данным Федресурса (первое полугодие 2025), 94% процедур банкротства физлиц завершаются с нулевым возвратом: активы «испаряются» до начала процедуры. При этом ежегодно по статье о преднамеренном банкротстве (ст. 196 УК РФ) осуждается лишь от 15 до 33 человек. В Европе, по разным данным, около 50% банкротств заканчиваются тем, что кредиторы что-то получают.

• Б1 (бывшие Ernst & Young РФ, 2025): 60% опрошенных компаний сталкивались с корпоративным мошенничеством. Распространено незаконное присвоение активов (63%), коррупция (53%), фальсификация отчётности (20%). Ключевые индикаторы: аффилированность сотрудников с контрагентами (50%), сопротивление аудиту (43%). В половине случаев ущерб не превышал 10 млн рублей, однако почти каждая пятая компания теряла более 100 млн рублей. Чаще всего мошенничество фиксируется в ИТ, медиа, добывающей и энергетической отраслях; реже — в банках, финансовых и страховых организациях.

• Исследование про то, что доля компаний олигархов, зарегистрированных в офшорных юрисдикциях, выросла с 5% (2009) до 30% (2023).

• В 2000 году и ранее корпоративные владельцы и менеджеры «часто выбирали воровство активов вместо развития компании», а приватизация прошла до создания институтов корпоративного управления.

• Банк «Югра» и Алексей Хотин. Бизнес-модель банка строилась на привлечении вкладов населения и кредитовании бизнеса собственника — 98% кредитного портфеля составляли компании Хотина. Отзыв лицензии в июле 2017 года стал крупнейшим страховым случаем в истории: АСВ выплатило 172,9 млрд руб. Хотин обвинён в хищении 283 млрд руб. — крупнейшая сумма вменяемых хищений в истории РФ — и получил 9 лет колонии.

Следствие — ускорение бюрократии. Некоторые вещи делаются за пару дней вместо годов по стандартам. Рядом же — желание доехать до результата, а не сделать всё правильно, поэтому, если нарушение имеет ответственность меньше ожидаемой пользы — ждите нарушения. Зато задача закроется эффективнее.

Недостаточная работа с людьми

Проще говоря, не принято что-то делать с текучкой. Частое недоинвестирование в HR-функцию, формальное отношение к обучению и развитию сотрудников ведут к хронической текучести, потере компетенций и падению производительности.

• Около 30—33% российских компаний фиксируют средний или высокий уровень текучести кадров; в крупных городах и в крупном бизнесе показатель заметно выше, чем в малом бизнесе и в небольших населённых пунктах. Главная причина увольнений — неудовлетворённость уровнем заработной платы (43% упоминаний). На фоне общего дефицита кадров (до 75% компаний жалуются на нехватку персонала по смежным опросам ВШЭ) высокая текучесть превращается в один из ключевых ограничителей роста российской экономики и драйвер инфляции зарплат.

• Промышленные предприятия тратят в среднем 0,12% от общих затрат на обучение персонала — в 5—6 раз ниже среднероссийского уровня и в десятки раз ниже европейского. Исследование Antal/iSpring: 26% компаний вообще не видят необходимости в выделенной роли специалиста по развитию персонала. 68% компаний вкладывают больше ресурсов в подбор, а не в удержание, и лишь 13% — в обучение и развитие. Бюджет на обучение предусмотрен только у 59% компаний (SuperJob, 2026).

• ~50 миллионов произведённых устройств отслеживали до конкретной даты и линии сборки за 4 года. Каждый дополнительный процентный пункт еженедельной текучести увеличивал вероятность брака на 0,74—0,79%. Устройства, собранные в неделях максимальной текучести (после выплаты зарплаты, когда работники уходят), отказывали на 10,2% чаще, чем продукция из недель с минимальной текучестью; в обычные недели рост отказов от текучести составлял 2—3%. Даже при высокоавтоматизированном производстве потеря координации между работниками напрямую снижает надёжность продукта.

• Полная стоимость замены одного сотрудника обычно составляет от 90% до 200% его годового оклада в зависимости от позиции и уровня квалификации; для квалифицированных и менеджерских позиций цифра ближе к верхней границе. Это без учёта уникальных знаний, репутации и отношений с подрядчиками и клиентами.

Обучение снижает текучку, если что.

Мы тратим на науку втрое меньше лидеров

Россия тратит на науку около 1% ВВП (0,96% в 2023) — 43-е место в мире.

Израиль — 6%, Южная Корея — 5,2%, США — 3,6%. Более двух третей (67,3%) затрат на исследования финансируются государством, на долю бизнеса приходится лишь 28,9% — структурная проблема, зафиксированная ИСИЭЗ НИУ ВШЭ. Это инверсия по отношению к развитым странам ОЭСР, где обычно более 60% затрат на ИР финансирует бизнес.

Исключение — Китай, там очень особенный подход к стимулированию малого бизнеса участвовать в НИОКР.

• По данным ЭСКАТО, уровень цифровой трансформации России оценивается на уровне развивающихся стран. Лидирующие позиции по уровню цифровой трансформации занимают США, Южная Корея и страны Евросоюза. Россия по совокупному уровню цифровой трансформации сопоставима с развивающимися странами Южной Америки, Индией и ЮАР; основной вклад в отставание вносит инфраструктурная компонента и неравномерность цифровизации регионов и отраслей.

• ЦСП «Платформа» и X5 Group выявили три группы барьеров цифровой трансформации: стратегические, управленческие и кадровые. Типичная реакция руководителей: «Зачем мне это нужно?», «Мы раньше работали и будем работать так же». Появление специалистов с большими компетенциями, чем у руководителя подразделения, вызывает эффект «цифровой колонизации» и активное сопротивление.

• Треть российских организаций до сих пор не внедрили функцию управления рисками (данные опроса 82 организаций, 2025, «Русское общество управления рисками»).

Ловушка диверсификации

Выход в несвязанные отрасли распыляет ресурсы, размывает управленческий фокус и создаёт «конгломератный дисконт».

Из 33 крупных диверсифицированных корпораций более половины продали приобретения в несвязанных отраслях, а несвязанная диверсификация имела наивысший уровень провалов. Четыре концепции корпоративной стратегии: portfolio management, restructuring, transferring skills, sharing activities — устойчивую ценность создают только последние две, требующие реальной синергии между бизнесами; шесть из 33 компаний были поглощены к моменту завершения исследования из-за провалов диверсификации.

Пример — АФК «Система». Конгломерат с активами в телекоммуникациях (МТС), фармацевтике (Медси), лесопроме (Segezha Group), e-commerce (Ozon), гостиничном бизнесе и сельском хозяйстве. Вот тут отчёт об эффективности.

Подмена конкуренции лоббированием

Компании, зависящие от госзаказа и политических связей, направляют ресурсы на лоббирование вместо инноваций и развития. «Неравное игровое поле»: привилегированный доступ к чиновникам важнее производительности, а «селективное регулирование и откаты остаются повсеместными».

• По данным IMF (2012), консолидированный госсектор составляет около 70% ВВП России — притом что в начале 2000-х эта доля составляла 30—40%. В 2014 году госпредприятия контролировали 85% занятости среди 15 крупнейших компаний страны.

• В 2019 показали, что мотивы государственной поддержки смешивают экономическое развитие и rent-seeking, причём коррупция наиболее очевидна в государственных закупках.

• Полтерович В. М. (академик РАН) ввёл концепцию «институциональных ловушек»: в сырьевом секторе добавленная стоимость создаётся с гораздо меньшими усилиями и риском, чем в инновационном, и компании рационально выбирают рентоориентированное поведение.

• Вот сравнительно-историческое концептуальное исследование посткоммунистических трансформаций (с 1989 года) на материале стран Восточной Европы, России и Китая. Там описали три стадии rent-seeking при посткоммунизме: захват рынка элитами, «захват государства» олигархами и захват олигархов автократическим правителем — Россия прошла все три. Вывод — эволюция ведёт к «рефеодализации» или патримониальному капитализму, политическим следствием которого становится нелиберальное государство — что особенно отчётливо проявляется в России и Китае. Но, естественно, там довольно предвзятый взгляд из другой идеологии.

Эти проблемы взаимосвязаны и усиливают друг друга

Гиперцентрализация питает культ основателя, культ основателя блокирует стратегическое планирование, отсутствие стратегии ведёт к реактивному управлению и зависимости от госконтрактов, а рентоориентированное поведение подавляет инновации и делает ненужными инвестиции в человеческий капитал. Параллельно руководство лишается информации о реальном положении дел. Слабость формальных институтов вынуждает опираться на «блат» и персональные связи.

Ещё у нас есть «ресурсное проклятие» — в богатой ресурсами экономике рента извлекается с меньшими усилиями, чем создаётся инновационная ценность. В смысле, чё тут думать, тут копать надо.

• Пожаротушение в разработке новых продуктов — самоусиливающийся феномен: перенос ресурсов на горящие поздние проекты систематически крадёт время у ранних фаз следующих проектов, что порождает новые «пожары». Многопроектные системы подвержены этой динамике гораздо сильнее, чем считается в литературе, и пожаротушение часто становится де-факто методом разработки. Однажды перейдя «точку опрокидывания», система не возвращается в нормальный режим без внешнего шока к нагрузке.

Мы крайне эффективны в плохих условиях, потому что умеем жить в них и развиваться. Но как только условия становятся нормальными, вылезает tradeoff этих оптимизаций, и надо учиться работать как-то иначе. Ну или осознанно помещать себя в плохие условия, где можно героически всё решить.