В декабре 1996 года Луис Бордерс зарегистрировал в Калифорнии компанию Intelligent Systems for Retail — будущий Webvan. Компания строила онлайн-супермаркет — со своими закупками, складами и ценами. Инновационным в ней было то, что покупатель заказывает продукты через сайт и выбирает получасовое окно, в которое курьер привезет заказ к двери.

Сервис заработал 2 июня 1999 года. Через пять месяцев компания вышла на IPO, а к концу первого дня торгов ее оценивали почти в $8 млрд. Меньше чем через два года она остановила операции, уволила две тысячи сотрудников и подала на банкротство.

Модель при этом оказалась рабочей — ее сегодня применяют Amazon Fresh, «Самокат» и «Яндекс Лавка». В статье разбираемся, что именно и как построила компания, сколько это стоило и почему не окупилось.

За заказами Webvan стояли автоматизированные центры обработки с конвейерами, каруселями и маршрутизацией контейнеров — все это должно было заменить походы клиентов по торговым залам супермаркетов.

Для конца 90-х это была инновационная бизнес-модель, и сложностей с поиском инвесторов не возникло. К моменту выхода на биржу Бордерс привлек около $396 млн от венчурных фондов первого эшелона: Sequoia Capital, Benchmark Capital, Softbank, Goldman Sachs и даже Yahoo.

Пятого ноября 1999 года компания вышла на IPO, разместив 25 млн акций по 15 баксов за штуку, плюс опцион андеррайтеров еще на 3,75 млн акций — всего за 28,75 млн акций компания получила около $405 млн, за вычетом комиссии.

Это была лишь малая часть компании. Всего у Webvan существовало около 313 млн акций: доли основателей, венчурных фондов и сотрудников, накопленные за три года до биржи. Публике продали лишь 8%.

Дальше цену акции определял рынок. Торги открылись на $26, внутри дня доходило до $34, а при закрытии цена остановилась на отметке $24,875.

По цене закрытия вся компания стоила $7,9 млрд, при этом Kroger, крупнейшая сеть супермаркетов США, стоила тогда $18,3 млрд — при выручке в десятки миллиардов. У Webvan же последняя отчетная выручка составляла всего $395 000 за первый месяц работы сервиса.

Компания с месячной выручкой почти в четыреста тысяч долларов стоила чуть ли не половину национального лидера отрасли.

Что же могло пойти не так?

Ошибка первая — строить все свое за очень дорого.

Webvan решила строить всю инфраструктуру с нуля, так как готового решения для их бизнес-модели на рынке 1999 года не было. Коробочных WMS с мультитемпературной сборкой, систем прогнозирования спроса для скоропорта и складской робототехники не существовало.

Первый распределительный центр площадью 30 658 кв. м построили в Окленде (город в штате Калифорния, на восточном побережье залива Сан-Франциско). В нем проложили около 8 километров конвейерных линий и было около 10 000 контейнеров в обороте.

Проектная мощность была рассчитана на 8000 заказов в сутки, что соответствовало объемам примерно 18 супермаркетов. Компания рассчитывала получать с каждой такой площадки до $300 млн годовой выручки против примерно $12 млн у обычного супермаркета.

Логика сборки заключалась в том, что заказ разбивался по температурным зонам, контейнеры маршрутизировались по конвейеру между зонами и собирались в единый заказ на выходе. Сами контейнеры имели цветовую кодировку по режиму хранения — охлаждение, заморозка, сухой товар.

Комплектовщики были распределены по зонам. Маршрут приходил на наручный компьютер по инфракрасному каналу, каждая позиция подтверждалась сканером на указательном пальце.

Из распределительного центра товар шел рефрижераторными грузовиками на транзитные станции, оттуда мелкими фургонами по адресам. Станции размещались в пределах примерно 80 километров от центра и около 16 километров от целевых домохозяйств.

Чтобы все это функционировало, в компании работало порядка 80 программистов, которые создали практически с нуля систему управления складом, систему поддержания товарных остатков, оптимизацию маршрутов доставки, клиент для курьерских КПК Palm Pilot, плюс сам веб-магазин.

И вот здесь была одна из основных ошибок компании.

Дело в том, что Webvan оказалась единственным потребителем платформы стоимостью в сотни миллионов долларов. Все расходы на разработку легли на выручку одного бизнеса, которая была несущественной.

Для сравнения: Kiva (компания, которую позже основал бывший сотрудник Webvan, о ней чуть ниже) через четыре года решала близкую задачу, но продавала решение множеству складов — там стоимость разработки размазывалась по клиентам.

Ошибка здесь была не в решении строить, а в том, кто за это будет платить. Экономика инфраструктуры оказалась губительной для бизнеса, хотя сам продукт удерживал аудиторию — свыше 75% заказов приходило от повторных клиентов.

К этому добавлялось ограничение самой отрасли — продуктовая розница тех лет работала с чистой рентабельностью около процента. Прибыль там набиралась десятилетиями оптимизации закупки, логистики и оборачиваемости.

Тысячи товарных позиций, разные температурные режимы, скоропорт, большой вес и объем при низком чеке — все это сводило прибыль к минимуму. Плюс размер рынка. На рубеже веков онлайн занимал лишь доли процента продуктовых расходов.

Получалось, что инфраструктура Webvan рассчитывалась на спрос, который сформируется только через двадцать лет — доля онлайна оставалась около процента даже в 2017 году и подскочила лишь во время пандемии.

Сравнение подходов Kiva и Webvan

Делов в том, что оптимизация маршрута обхода — задача класса TSP, и на ней действительно можно выиграть проценты. Но выигрыш упирается в жесткий потолок: человек ходит с постоянной скоростью, порядка 1,3 м/с, и ее нельзя ни увеличить, ни распараллелить. Сколько ни улучшай порядок обхода, нижняя граница задана физикой перемещения тела в пространстве.

Kiva сняла ограничение сменой топологии. Стеллаж едет к неподвижному оператору, а не оператор к стеллажу. Перемещение никуда не делось — его выполняет машина.

Отсюда три следствия:

• перемещение масштабируется линейно добавлением роботов, сотня из них едет параллельно;

• оператор перестает быть узким местом по перемещению и становится им только по скорости взятия товара, а это уже поддается оптимизации отдельно;

• раскладка склада перестает быть статической. Если полки мобильны, ходовые позиции можно динамически подтягивать ближе к станциям сборки, и плотность хранения растет — стеллажам не нужны проходы для людей.

Webvan решала эту задачу другим способом: конвейером. Товар тоже двигался к человеку, но по фиксированной трассе, заданной на этапе строительства. Изменить топологию потока означало перестроить конвейер. Kiva заменила жесткую трассу на программно управляемый флот — и вместе с этим сняла зависимость от капитального строительства.

В этом и был просчет Webvan на уровне архитектуры. Автоматизация была реализована в бетоне и металле, а не в софте. Каждое изменение стоило нового распределительного центра.

Ошибка вторая — экспансия до проверки модели.

В июле 1999 года, уже после запуска Окленда, Webvan заключила соглашение с Bechtel Corporation о строительстве до 26 распределительных центров в течение трех лет.

Bechtel брал оклендский проект за образец и тиражировал его под ключ, с премиями за соблюдение сроков и бюджета, плюс варрант на покупку до 1,8 млн акций Webvan по мере ввода объектов. Пресса оценивала программу примерно в $1 млрд, но в отчетности компании эта сумма не фигурирует.

Собственными силами компания за два года открылась на четырех рынках: залив Сан-Франциско, Атланта, Чикаго и Сакраменто.

В сентябре 2000 года Webvan закрыла слияние с конкурентом HomeGrocer. Сделка на $1,2 млрд была оплачена акциями. Вместе с ней к компании перешли Сиэтл, Портленд, Лос-Анджелес, Сан-Диего, округ Ориндж и Даллас.

Ошибку, которую компания допустила при экспансии, Майк Мориц из Sequoia, член совета директоров, позже сформулировал так:

Компания нарушила основное правило розницы, выйдя на новую территорию до того, как доказала успех на первой. Провал в заливе Сан-Франциско демонстрировался одновременно с расширением в другие регионы.

К осени 2000 года Webvan начала отказываться от собственной идеи — каждому рынку свой центр. Для Сакраменто, например, не стали строить новый центр, а обслуживали его из оклендского, который находился примерно в 130 километрах от города. Компания публично рассматривала такую спутниковую схему и для других территорий.

Отраслевая пресса вынесла это в заголовок: Webvan будет расширяться без новых распределительных центров.

Еще важнее оказалась плотность населения. Гэри Даль, вице-президент Webvan по дистрибуции с 1997 по 2001 год, называл ее главной причиной провала: в самом Сан-Франциско и Окленде доставка приносила прибыль, а в пригородах вроде Оринды и Мораги компания теряла много денег. Ключевой показатель — среднее время в пути между остановками.

По его словам, проехав один квартал в Сан-Франциско, вы миновали двести человек; проехав квартал в Мораге — примерно шестерых.

Компания сама же ломала рабочую модель, выходя туда, где плотности не было.

Цифры это подтверждали заранее. Еще до слияния с HomeGrocer, на 30 июня 2000 года, оклендский центр работал менее чем на 40% проектной мощности. За весь период с июня 1999-го по 30 июня 2000-го компания заработала около $57,9 млн — при проектных $300 млн в год только с одной площадки. Накопленный убыток на ту же дату составил $291,6 млн.

Самое интересное в том, что Webvan прямо предупреждала инвесторов: выхода центров на проектную мощность не ожидается в течение нескольких лет, и гарантировать, что это произойдет когда-либо, компания не может. В списке рисков значилась «сложная бизнес-система, не проверенная на объемах заказов, под которые она спроектирована».

Ошибка третья — команда без отраслевого опыта.

Гендиректором в сентябре 1999 года позвали Джорджа Шахина — руководителя Andersen Consulting (нынешней Accenture), возглавлявшего фирму с 1989 года. Ради Webvan он оставил должность с зарплатой $4 млн в год.

Опыта в продуктовой рознице у него не было. И не только у него: ни у одного из высших руководителей компании и ни у одного из крупных инвесторов не было управленческого опыта в супермаркетной рознице.

Основная часть его вознаграждения была в акциях — опцион на 15 млн бумаг по $8 плюс бонус $13,5 млн на покупку еще 1,25 млн. Отдельным пунктом в контракте значилась пожизненная выплата $31 250 в месяц, то есть $375 000 в год.

В апреле 2001 года Шахин подал в отставку, тем самым активировав свой «золотой парашют». Но когда компания подала на банкротство, он оказался необеспеченным кредитором. Представитель Webvan заявил, что теперь ему придется встать в очередь наравне с поставщиками и арендодателями.

Юристы тогда предупреждали, что остальные кредиторы могут вовсе оспорить соглашение — компания была неплатежеспособна уже в момент его подписания.

Акции обнулились, парашют не раскрылся. А Andersen Consulting вскоре после его ухода стала Accenture и вышла на биржу — и здесь Шахин тоже оказался в пролете.

Позже Джордж Шахин станет объектом пародии в комиксе Bigtime Consulting, где был очень похожий персонаж — генеральный директор по имени Джордж Ансин.

Сменил его Роберт Свон, пришедший в Webvan из GE и выросший внутри компании до финансового, а затем операционного директора. Компанию он принял примерно за три месяца до объявления о банкротстве.

Что стало с компанией и командой?

В июле 2001 года грузовики с логотипом Webvan встали на парковках распределительных центров и больше с них не выезжали. Компания объявила о прекращении операций и подала на банкротство, а 2000 сотрудников по всей стране получили уведомления об увольнении.

Webvan стала хрестоматийным примером пузыря Силиконовой долины.

Мик Маунц, работавший в логистике Webvan, заметил там простую вещь: около 70% времени складского сотрудника уходит на ходьбу между стеллажами.

В 2003 году из этого наблюдения выросла Kiva Systems, разработавшая революционную систему «товар к человеку» (goods-to-person), в которой мобильные роботы автономно доставляют стеллажи с нужными товарами прямо к сотрудникам, собирающим заказы.

Маунц основал ее вместе с партнерами Питером Уурманом и Рафаэлло Д’Андреа. В 2012-м Amazon купил ее за $775 млн — сегодня это Amazon Robotics.

Amazon Fresh запускали Даг Херрингтон, Питер Хэм и Марк Мастандреа — тоже бывшие руководители Webvan.

Роберт Свон, тот самый последний гендиректор, после банкротства стал финансовым директором TRW, девять лет проработал CFO в eBay, а в 2019-м возглавил Intel.

Луис Бордерс, к слову, не сдался.

Еще в 2015-м он вернулся с новым проектом доставки Home Delivery Service (HDS Global) и к 2021 году привлек в него $38 млн партнерских инвестиций — среди них Toyota и Ingram Micro. HDS Global делает ставку на собственную роботизированную сборку, плюс добавилась продажа технологии сторонним клиентам.

Также Бордерс ведет венчурную студию Mercury Startups. О каких-нибудь финансовых успехах этих проектов сказать сложно, так как они малопубличны.

Спасибо, что дочитали статью до конца. Напишите в комментариях, на какие компании или продукты из прошлого сделать следующий обзор.

Еще несколько статей из моей рубрики «Деловые истории»:

1. Как и зачем появились длинные чеки у самой крупной в США аптечной сети CVS

2. Легенды 90-х — кто придумал и производил жвачки Turbo, Love is… и TipiTip

3. История одного отеля, или как Конрад Хилтон развивал свою международную сеть за чужой счет