Как навигировать свой корабль-компанию в бушующем океане персонала, в котором слева сирены поют, справа Кракен, а нам надо быстро нанять высококлассных и низкооплачиваемых…

На какие грабли наступает молодой и неопытный руководитель отдела на пути к сильной команде? При чтении статьи у вас могут возникнуть болевые ощущения (особенно если вы HR или собственник компании). Не бойтесь — это не Ковид. Просто прочитайте дисклеймер.

Грабли №1. Суперзвезды

Итак, друзья, у нас завершилась очередная стратегическая сессия. На ней поставлена задача «нанять супер-менеджеров по продажам». Как же мы раньше не догадались? Спасибо CEO — подсказал!

План такой: мы нанимаем суперзвезд -> они делают супер-продажи -> конкуренты побеждены -> доля рынка выросла -> собственник счастлив. А теперь — выполнять!

Идеальная стратагема, достойная Сунь-Цзы!

Конечно, для найма супер-звезд компания готова потратить больше денег. Ну не кардинально больше, а немножечко больше. У компании же нет спонсоров среди арабских шейхов. Компании все еще нужен положительный ROI.

👶🏻 Итак, мамкин РОП выставляет вакансию, проводит собеседования. Какие-то кандидаты похожи на суперзвезд. Нанимаем. Проходит немного времени, и вдруг оказывается, что суперзвезды профнепригодны, ленивы, а результат такой же, как от старичков за рубль.

Признаем очевидное:

💡Инсайт: В вашу компанию не придут сотрудники с более высоким уровнем, чем сама компания.

Что вы звезде можете предложить-то? Дополнительные двадцать тысяч к окладу? Кривенькую CRM? Бэк-офис, который надо будить пинками? «Стратегию», состоящую из благих пожеланий и миссии почти как у Nike?

А если вы ничего не можете предложить, то в вашей выборке просто не будет звезд — будут лишь люди, мимикрирующие под таковых.

Для иллюстрации: Задача о двух врачах:

❔ Вам предстоит тяжелая операция. На выбор два врача-хирурга, про которых вы ничего не знаете. Первый выглядит как бульдог — приземистый, крупный, с толстыми руками мясника. Второй — высокий, седовласый, благообразный, с руками пианиста.
Больше никаких данных (возраст, опыт, образование и т.п.) у вас нет. Кого следует выбрать?

Проведем аналогию с рынком акций:

💡Инсайт: Не нанимайте в лоб. Ищите недооцененные акции.

Ищите кандидатов, которые не являются первым выбором для всех остальных. Такие кандидаты не разбалованы спросом, не мимикрируют под социальный/визуальный стереотип, и часто показывают результаты лучше, чем Благообразные.

Есть даже фильм на схожую тему — Moneyball («Человек, который изменил всё»). В нем бедная бейсбольная команда почти выигрывает чемпионат за счет поиска статистически результативных игроков, а не тех, кто подходит под стереотип успешного бейсболиста.

Рецепты для поиска недооцененных менеджеров по продажам (из моей практики):
✅ Хорошие менеджеры из B2C легко перестраиваются для продаж в B2B.
✅ Сервисные сотрудники, например из тех.поддержки, могут стать успешными менеджерами.
✅ Если вы продаете дорогой продукт — не отказывайте тем, кто до этого продавал дешевый.
✅ Чем выше показатели менеджера в резюме — тем больше шансов, что перед вами аферист. Хороших менеджеров никто не отпускает. А если человек решил наврать — обычно он врет по-крупному.
✅ Косноязычные, но обаятельные и трудолюбивые — отличный выбор.
✅ Не ищите слишком длительный коммерческий опыт. Об этом — дальше.

Грабли №2. Опыт

«Опыт никогда никого ничему не учит — он похож на крылья пингвина: летать на них нельзя, но и отрезать жалко»
Анекдот

👶🏻Мамкину РОПу некогда обучать и развивать. Ему нужны сразу опытные. 1 год опыта — мало. Надо 3 года, 5 лет, 10 лет. Чем больше опыт, тем больше, наверное, будет результат:

Работает это только если вы хантите, то есть за большие деньги переманиваете действующих успешных сотрудников. А для этого нужны деньги. Но я посмотрел за забором — шейхов пока нет.

💡Инсайт: Если вы пытаетесь нанять опытных сотрудников на рынке персонала, то опыт коррелирует с результативностью примерно по параболе:

Задумайтесь. Сотрудники с большим коммерческим опытом, которые пришли к вам на собеседование:
• Почему-то не выросли до руководителя;
• Не сформировали пул знакомых, которые готовы их с руками оторвать;
• Хотят больше денег за опыт;
• Уже не так молоды. А это влияет на скорость обучения и гибкость.

Есть основания для сомнений!

Поэтому я формирую правило для найма менеджеров по продажам:

💡 Инсайт: Чем больше опыт линейного сотрудника, тем выше шанс, что сотрудник патологически не способен использовать собственный опыт для улучшения собственных же результатов.

Конечно, это тренд. Никто не отменяет случаи-исключения. Хороший сотрудник может уйти с работы из-за ссоры с руководством, неудовлетворенных амбиций, зова души. Но количество таких сотрудников на рынке ничтожно мало, а если вы такой везучий — играйте в казино.

Вывод: Большой опыт — это ред-флаг.

Грабли №3. Молодые и перспективные

👶🏻 Есть другой тип ошибки — нанимать не состоявшихся суперзвезд, а молодых и перспективных. Мамкин РОП всерьез считает, что молодой и перспективный футболист сотрудник выберет в маленькую неизвестную команду компанию, чтобы вместе с ней «расти и развиваться».

Это сработает только в случае доли в бизнесе. Если вы готовы поделиться equity — окей. Во всех остальных случаях сотрудником управляет детская мечта — хочу в Реал, хочу в Барселону.

Никто не хочет в Шинник, чтобы вместе с ним «расти и развиваться». Не занимайтесь самообманом. Все хотят в супер-клуб. Там постоянно кубки, классные напарники, отличные физиологи, красивый мягкий газон на стадионе.

💡 Инсайт: Не звезды развивают команды. Звезды приходят к уже успешным.

Поэтому у вашего подразделения в целом есть две модели. Назовем их модель «Зенита» и модель «Аякса».

Сделайте выбор. Но мой личный опыт подсказывает, что на рынке доминируют компании, которые строят свою бизнес-модель не на исключительных людях, а на исключительных системах.

Грабли №4. Стереотип

👶🏻Мамкин РОП забивает в ИИ промпт «какого менеджера по продажам искать». ИИ наливает воды: уровень обучаемости, навыки коммуникации и мотивации на результат, любопытство, умение слушать, стрессоустойчивость, эмпатия, знание этапов продаж, понимание классической воронки от контакта до закрытия сделки, опыт работы с CRM, навык работы с возражениями, быстрое усвоение информации о новом продукте и рынке…

И в итоге у нас:
• Десятиступенчатый процесс найма кандидатов.
• Бессмысленные модели компетенций с бессмысленными тестами.
• Собеседования на уровне «кто больше наврет». На работу выходят только самые отъявленные нарциссы с поистине Геббельсовскими навыками пропаганды.

Кандидат: Я всегда выполнял планы, становился топ-1 менеджером. Отличная зарплата, премии от руководства, уважение и почет.
HR: А почему уволились?
Кандидат: Захотелось чего-то нового…

💡 Инсайт: Ищите сильные базовые качества

Для должности менеджера по продажам я бы выделил компетенции первого порядка (необходимые) и второго порядка (нарабатываемые).

Нужно искать базово сильных людей, а дальше ваша система продаж, обучение и процессы компании должны приводить кандидата к результату.

Я не ошибся. Именно руководитель обязан привести подчиненного к результату. А у нас как:
• Если команда успешная — руководитель молодец.
• Если команда неуспешная — сотрудники дураки, надо всех уволить и нанять новых.

А что делать со всем этим?

Если хотите звезд — вы должны стать фабрикой звезд. А это крутая адаптация и обучение, классный продукт, выстроенные процессы. Конечно, сразу результата не получится — поэтому вы улучшаете систему -> улучшаете команду -> улучшаете систему -> улучшаете команду и т.п. Взамен вы получаете относительно недорогой и лояльный актив (потому что ребята выросли в вашей компании) и здоровую атмосферу. Вы не боитесь, что звезда завтра уйдет.

Ну либо ждем шейхов!

Спасибо, что дочитали до конца! Надеюсь, что вам было интересно, и что вы поделитесь своим мнением в комментариях.