23 сентября 1999 года аппарат NASA Mars Climate Orbiter подошёл к Марсу после девяти месяцев полёта, вошёл в атмосферу слишком низко и разрушился.

Комиссия по расследованию назвала причину: в одном из наземных программных файлов не использовались метрические единицы. Одна программа выдавала данные об импульсе двигателей в фунт-секундах, а принимающая её навигационная система ожидала ньютон-секунды. Расхождение в 4,45 раза – ровно во столько раз недооценили влияние работы двигателей на траекторию. Этого хватило, чтобы аппарат пошёл не по той траектории.

Самое важное в этой истории: никто не ошибся в расчётах. Обе команды считали правильно. Просто каждая – в своих единицах.

Как же так вышло? Над аппаратом работали лучшие инженеры своего времени, в организации с едва ли не самой отлаженной системой контроля в мире. Но годы работы и девять месяцев полёта закончились ущербом в несколько сотен миллионов долларов.

Дело не в технике и не в квалификации людей. Дело в управлении – а точнее, в одном источнике потерь, который есть почти в каждой компании и о котором почти никто не думает. Ниже разберу, где именно теряет бизнес в проектах и почему этих потерь не видно, в чём была ошибка NASA и как не допустить такого же у себя.

Где бизнес теряет и почему этого не видно

В бизнесе подобные потери обходятся не дешевле – у них просто нет момента, когда всё становится очевидно. Когда миссия, обошедшаяся в 327,6 млн долларов, проваливается, ущерб очевиден сразу же, и причину ищет специальная комиссия. Бизнес часто теряет сопоставимые деньги годами, по частям, и никакой комиссии при этом не собирает. Так где же происходят потери?

Скорость. Решения принимаются позже, чем нужно. Сроки расползаются из-за дополнительных раундов согласований и работы, которую никто не планировал. Получение эффекта сдвигается на кварталы.

Ресурсы. Дорогие специалисты заняты не тем, что требуется. Работа переделывается и дублируется. Там, где ответственность не определена, люди выгорают даже при видимом движении вперёд.

Эффекты. Бюджет израсходован, а то, ради чего проект затевался, не получено или получено не в том объёме. 

Отдельно подчеркну: проект при этом может быть не провален и даже формально успешен. Закрыт, принят, акты подписаны – в срок и в рамках бюджета той версии плана, которую переутвердили последней.

Теперь главный вопрос: почему всё это проходит мимо внимания?

Есть вопрос, на который вряд ли сможет чётко ответить хотя бы один руководитель проекта. Звучит он так: где в проектах мы несём потери?

Он, конечно, задумается и начнёт рассказывать про конкретный недавний проект: там подрядчик подвёл, здесь людей вовремя не дали, тут требования поменялись на полпути. Про источники потерь – то есть про то, что повторяется из проекта в проект независимо от подрядчиков и прочего – он не скажет ничего. Да и никто в компании не скажет, потому что никто об этом не думает.

Теперь задайте тот же вопрос мастеру на производстве. Он ответит не задумываясь: перепроизводство, ожидание, лишние перемещения, лишняя обработка, запасы, брак, ненужная транспортировка – и восьмая, неиспользованный потенциал сотрудников. Восемь видов потерь, которые бережливое производство описало десятилетия назад. Мастер не просто знает их наизусть, он идёт по участку и показывает пальцем: вот здесь мы теряем.

В этом вся разница. Когда дело касается производства, учитывается всё. Каждая минута простоя, каждый процент брака, каждый лишний метр, который деталь проезжает от станка к станку. Есть нормативы, есть замеры, есть люди, которые следят за этим профессионально и каждый день.

А когда дело касается управления проектами – как будто другая вселенная. Здесь потери не считает почти никто, потому что их никто и не видит: в проекте потеря выглядит не как потеря, а как работа. Люди заняты, статусы зелёные (до поры до времени), отчёты сдаются вовремя.

Это как открытая форточка при включённом отоплении. Радиатор работает на полную, счётчик крутится, тепло уходит в окно. Никто не мёрзнет – поэтому никто и не замечает. То же самое происходит с проектами: мы просто не видим, сколько ресурсов, денег и времени улетает в никуда. И ведём себя так, будто можем себе это позволить.

В кризис режут не то

Пока бизнес растёт, он действительно может себе позволить жить с «открытой форточкой». Интересно другое: как только наступает кризис, компания первым делом урезает бюджеты и замораживает найм. Шаг понятный и зачастую необходимый – но это работа с тем, сколько компания тратит, а не с тем, сколько она теряет. И у этого шага есть предел: за определённой чертой сокращать уже нечего, кроме жизненно необходимого.

При этом перестраиваться всё равно придётся: импортозамещение, новые продукты, трансформация процессов. Откладывать это нельзя – именно от таких проектов зависит, каким бизнес выйдет из кризиса. Делать их приходится, когда ресурсов становится меньше. А раньше потери в проектах перекрывались запасом: был рост, были люди, был бюджет, из которого можно добавить. Проект опоздал на месяц – нагнали. Эксперт перегружен – взяли ещё одного. Запаса больше нет, и каждая потеря теперь напрямую влияет на устойчивость бизнеса и на его возможное будущее.

Вернёмся к форточке. Урезать бюджет или сократить людей при открытой форточке – это как убавить отопление или вовсе отключить его в нескольких комнатах. Счёт придёт меньше, но проблема не решена: тепло продолжает уходить, а мёрзнет теперь вся семья. 

А закрыть форточку не стоит ничего. Её закрывают один раз, и тепло остаётся в доме до конца сезона. Так же работает и закрытый источник потерь: он перестаёт отнимать деньги и время не один раз, а в каждом следующем проекте. 

Что на самом деле произошло с миссией NASA

Над аппаратом работали две команды. Одна готовила данные о работе двигателей, другая использовала их для расчёта траектории. Между ними была стык – тот самый момент, когда результат одной команды становится входными данными для другой. Именно здесь всё и сломалось, и сложилось это из трёх вещей.

Договорённость была, проверки не было. Интерфейс между командами описали заранее: существовала спецификация проекта, где прямо указывались требуемые единицы измерения и формат данных. Документ был. Его просто не соблюдали, и никто не проверил, соблюдается ли он, потому что такая проверка не была ничьей работой. А документ, исполнение которого никто не проверяет, частью системы управления не является. Это просто файл.

У передачи данных не было хозяина. У каждой команды был свой руководитель и своя зона ответственности. А у передачи данных от одной команды к другой – никого. В этом главное свойство любого стыка: у работы слева есть исполнитель и ответственный, у работы справа – тоже, а у места, где они сходятся, – два соседа, каждый из которых отвечает за свою половину, и ни один не отвечает за то, чтобы половины сошлись.

Сигнал не дошел до решения. Еще в ходе полета стало заметно, что расчеты траектории не сходятся. Но дальше разговоров внутри рабочей группы дело не пошло: вместо штатной процедуры сообщения о проблемах люди обсуждали их между собой, неформально. До руководства проекта наблюдение так и не дошло – а значит, и судьбу коррекции траектории решали не те, у кого были полномочия и полная картина происходящего. Коррекцию рассматривали, но так и не выполнили. То есть проблему заметили вовремя. Она просто нигде не превратилась в задачу с ответственным и сроками.

Ни одна из трёх причин не связана с квалификацией инженеров. Все три – про то, как организована работа между людьми, а не про саму работу. Потеря возникла не внутри работ, а между ними. В управлении проектами такой источник потерь называется плохой координацией и коммуникацией между участниками проекта.

Что должно было произойти, чтобы аппарат долетел? Ничего героического и ничего дорогого. Кто-то один должен был отвечать не за свою половину работы, а за саму передачу данных – и до начала полёта проверить на реальных данных, что обе стороны понимают её одинаково. А сообщение навигаторов о расхождении должно было попасть не в обсуждение, а в решение – с ответственным и сроком, и с проверкой, что решение выполнено. Две процедуры, которые не стоят ни денег, ни дополнительных людей.

В обычной компании всё устроено ровно так же. Передачи между подразделениями есть в любом проекте: кто-то формулирует требования, кто-то их реализует, кто-то принимает результат. И ломается на тех же трёх местах: понимание не сверили, у передачи нет хозяина, замеченная проблема не превратилась в задачу с ответственным и сроком. 

Отсутствие нормальной координации и коммуникации – самый дорогой источник потерь, который в обычных проектах часто невидим, потому что копит ущерб постепенно – как в случае с открытой форточкой при включенном радиаторе. 

К чему приводит отсутствие нормальной координации и коммуникации

В NASA эффект от миссии был потерян полностью: данные передали без сверки, сигнал об отклонении не дошёл до тех, кто принимает решения, – и годы работы не дали ничего. В бизнесе неорганизованная работа команды также приносит колоссальные потери, хотя чаще всего и не столь наглядные. Как это обычно происходит:

• Сначала уходит время. Люди поздно узнают о задачах и поздно учитывают их в своих планах. Приходится ждать, пока кто-то сделает то, что необходимо, проходить дополнительные раунды согласований, заново договариваться о порядке работ, который можно было согласовать заранее. У участников плотные графики, поэтому каждая такая задержка переносит работу не на день, а на следующее окно в календаре – и так многократно.

• Потом начинают сгорать люди. Там, где ответственность по результату не закреплена, работа всё равно делается – но за счёт тех, кто взял её на себя сам. Формально проект движется вперёд, фактически ресурс выгорает.

• Дальше подключается бюджет. То, чего не предусмотрели на стыке, всплывает в середине проекта, и закрывать это приходится подрядчиками, которых в смете не было.

• И в конце – эффект. Он сдвигается ровно настолько, насколько сдвинулись сроки. Если бизнес сезонный, а проект попал на переход между сезонами, эффект уезжает на год. Иногда возможность его получить пропадает совсем.

Из восьми источников потерь, которые я выделяю в управлении проектами, этот встречается чаще остальных.

Что должно быть в управлении, чтобы это не повторялось

Вытаскивать проект из кризиса всегда дороже, чем не доводить до него. Чтобы координация и коммуникация между участниками работали сами по себе, без ручного вмешательства, в управлении проектом должны быть три составляющие.

Регулярные встречи, разделённые по уровням и согласованные между собой. На встречах принимаются решения, а их выполнение контролируется. Качественная отчетность с достоверными данными и ранними сигналами о проблемах – не предмет абстрактной дискуссии, а инструмент для своевременных принятий решений.

Единый план. Всё координируется по одному плану, и этот план полностью распределяет результаты работ и ответственность за них – без белых пятен вроде той самой интеграции между системами.

Понимание у каждого участника. Каждый знает, что от него требуется и в какой момент, понимает, почему это важно и что будет, если не сделать, и знает, с кем взаимодействует и кто чего от него ждёт.

Честно скажу: мы сами на этом обжигались. В какой-то момент на нашем собственном проекте по разработке методологии не стало регулярной системы коммуникации – и мы потеряли контроль над объёмом. Встреч становилось всё больше, их число никто не отслеживал, сроки поползли. Разобраться удалось только после того, как мы структурировали весь объём и определили, что именно тормозит работу. Выяснилось, что объём работ вырос, а мы этого не заметили, – и мы подготовили клиенту обоснованное письмо об изменении объёма и бюджета. Увидеть это стало возможно только благодаря регулярным проверкам. С тех пор дисциплина жёсткая: планёрка по проекту раз в неделю обязательна.

С чего начать

Пять шагов, которые можно сделать на одном своём проекте в ближайший месяц.

1. Структурировать сетку совещаний. У каждой встречи – чёткие материалы на входе и на выходе, принятые решения и уполномоченные участники. Для обычного проекта ритм минимум раз в неделю; для проекта с высокой неопределённостью – вплоть до ежедневного.

2. Свести всё в единый календарный план, который показывает взаимосвязи работ: кто на кого влияет и чья задержка чей срок сдвигает.

3. Составить матрицу разграничения ответственности и декомпозировать результаты с чёткими критериями: что считается сделанным.

4. На планёрках фиксировать все решения и поручения и отслеживать их исполнение. Отсутствовавших информировать через протокол – решения доводятся до всех, кого они касаются, а не только до тех, кто пришёл.

5. Наладить мониторинг отклонений. Либо качественный отчёт, либо сам план как инструмент отслеживания. И то и другое – база, без которой остальное не работает.

И отдельно – то, что может сделать только первое лицо. Начать спрашивать на статусах не «когда запуститесь», а «что мешает и какое решение нужно от меня». Один этот вопрос меняет содержание совещаний быстрее любого регламента.

Ни один из этих шагов не требует нового бюджета, найма или долгого внедрения. Это изменение в том, как работа устроена и состыкована, а не в том, сколько людей её делают.

Остальные семь потерь в проектах разбираю в своем Телеграм канале «Андрей Малахов | От проектов к масштабу». А ещё делюсь там клиентскими кейсами, работающими инструментами, своим подходом к созданию систем управления и мыслями о менеджменте.