Мы привыкли считать, что раздавать должности ничего не стоит. Но если делать это не вовремя и не по тем причинам, цена может оказаться очень высокой. И расплачиваться нередко приходится организационным долгом, который со временем только растёт.

Когда‑то я работала в компании, где должности раздавали так же щедро, как конфеты детям на Хэллоуин.

• Кто‑то пригрозил увольнением, а руководитель не хотел его терять? Дать новую должность.

• Кто‑то захотел больше денег? Дать новую должность.

Руководителям должности тоже раздавали направо и налево, даже если они ещё не были готовы к новым обязанностям.

Однажды в разгар аврала один из топ‑менеджеров, опасаясь не выполнить план, повысил сотрудника сразу до гораздо более высокой должности и включил его в команду высшего руководства. При этом никакой подготовки или поддержки человек не получил, хотя управление персоналом на таком уровне требует совершенно других компетенций.

Поначалу всё шло неплохо. Но затем новый руководитель начал ревностно защищать интересы своего подразделения и отказываться сотрудничать с коллегами. Потом под угрозой срыва оказался проект, за который он отвечал.

Ситуация стала настолько серьёзной, что спасать проект пришлось сотрудникам из разных подразделений компании. Вместо того чтобы взять ответственность на себя, руководитель обвинил во всём свою команду и других руководителей.

Напряжение в команде топ‑менеджеров нарастало. Стало очевидно, что человек не справляется со своими обязанностями.

Сначала пришло отчаяние. Потом он полностью замкнулся, нервная система словно «отключилась». Боясь показать хоть малейшую слабость, руководитель продолжал делать вид, что всё в порядке, хотя окружающие прекрасно видели обратное.

В конце концов он ушёл из компании, оставив после себя череду конфликтов и скандалов.

Кажется, что должности ничего не стоят

Я часто слышу фразу «Должности ничего не стоят». Судя по всему, именно этим принципом руководствовались в той компании.

Думаю, произнося её, люди обычно сравнивают присвоение должности с другими формами вознаграждения. Мол, можно дать человеку новую должность, и он обрадуется, останется в компании или согласится к вам перейти.

Недавно Натали Ледбеттер, чьи наблюдения всегда отличаются проницательностью, написала об этом пост в LinkedIn. Она рассказала историю основателя компании, который не мог повысить зарплату ценному сотруднику и вместо этого присвоил ему должность вице‑президента, надеясь таким образом купить его лояльность.

Не сработало. Через несколько месяцев сотрудник уволился, причём со скандалом.

Как написала Натали:

«Должности ничего не стоят. А вот доверие — совсем другое дело. Если не можете платить человеку в соответствии с уровнем должности, не присваивайте ему эту должность».

И она права. Такой обмен редко приносит основателю или генеральному директору тот результат, на который он рассчитывает.

А подорванное доверие обходится дорого. Ведь именно на нём держится система рабочих взаимоотношений в компании. Когда доверие исчезает, организация начинает накапливать долг.

Конечно, понятно, почему руководитель может прибегнуть к повышению должности, когда другие возможности ограничены. Такое происходит сплошь и рядом. И всё же.

Хотя может казаться, что раздавать должности ничего не стоит, неподходящая должность, присвоенная не вовремя и по неверной причине, обходится чрезвычайно дорого.

Бросили сразу на глубину

Инфляция должностей встречается сплошь и рядом. Наверняка каждому из нас хотя бы раз доводилось работать с человеком, который ещё не дорос до своей должности.

Когда должность не соответствует навыкам специалиста без управленческих функций (IC), это неприятно. Но если речь о руководителе, чьи решения влияют на гораздо большее число людей и процессов, последствия накапливаются и усугубляют друг друга.

Что происходит, когда человек получает руководящую должность, к которой ещё не готов, причём зачастую без должной подготовки и поддержки?

Представьте, что новичка, который только учится плавать, бросают в холодную воду на самом глубоком участке бассейна. Ни спасателя рядом, ни нарукавников, ни даже спасательного круга.

Чаще всего такое преждевременное повышение означает переход от руководства отдельной функцией к управлению на уровне организации. А это совершенно разные сферы деятельности, требующие совершенно разных навыков.

Я называю их сферами управленческой деятельности и разделяю на руководство отдельной функцией и управление на уровне организации.

Оказавшись в непривычной для себя роли, руководители с необоснованно высоким должностным статусом начинают барахтаться, пытаясь удержаться на плаву. От стресса их нервная система словно «отключается».

Причём неважно, осознают они это или реакция проявляется лишь на уровне телесных ощущений. В таком состоянии эффективно управлять на уровне всей организации становится крайне сложно, а порой и вовсе невозможно.

Организационный долг накапливается

Несколько лет назад я разработала модель организационного долга. Это совокупная цена временных решений, ухода от проблем и несогласованности действий, которая со временем накапливается внутри компании, подобно техническому долгу в коде.

Я выделяю пять видов организационного долга:

1. Управленческий.

2. Долг в рабочих отношениях.

3. Долг из‑за отрыва от реальности (reality debt).

4. Системный.

5. Структурный.

Вот как я представляю их иерархию: от самых критичных, последствия которых труднее всего исправить, до тех, с которыми справиться проще.

В основании пирамиды находится управленческий долг, поскольку он наиболее опасен и труднее всего поддаётся исправлению. На вершине — структурный долг: он менее критичен, а связанные с ним проблемы проще устранить.

Когда из‑за инфляции должностей нервная система руководителя словно «отключается», верхняя часть пирамиды страдает меньше.

А вот три нижних уровня — управленческий долг, долг в рабочих отношениях и долг из‑за отрыва от реальности — начинают расти и усиливать друг друга. Возникают дополнительные сложности и трения, которые мешают компании достигать целей.

Разберём, как необоснованно высокий должностной статус руководителя приводит к накоплению каждого из этих видов долга.

Управленческий долг

Руководители, получившие должность, к которой ещё не готовы, часто продолжают действовать на уровне отдельного подразделения, а не всей организации. В моей модели сфер управленческой деятельности есть три варианта:

• Непосредственное выполнение работы — руководители отдельных функций сами занимаются повседневным выполнением задач.

• Контроль текущей работы подразделения — руководитель уровня организации продолжает заниматься задачами отдельной функции. В какой‑то мере это нормально, но такая работа не должна занимать большую часть его времени.

• Управление на уровне всей организации — руководители занимаются межфункциональным взаимодействием и решают задачи системного уровня. Именно в этой области руководители уровня организации должны проводить значительную часть своего времени.

Руководители, недавно получившие новую должность, слишком много времени тратят на непосредственное выполнение работы. Вместо этого им стоило бы подключаться к текущим задачам подразделения, когда это действительно необходимо, а основное время посвящать управлению на уровне всей организации.

Руководители, которые ещё не готовы к своей должности, работают не на своём уровне управления. Они слишком глубоко погружаются в работу своего подразделения, начинают заниматься микроменеджментом и превращаются в узкое место, тормозящее процессы.

Боясь ошибиться, они часто берут на себя слишком много задач, которые могла бы выполнять команда. Проверяют, перепроверяют, а порой и вовсе переделывают работу сотрудников.

При этом не развивают самостоятельность команды и её способность справляться с задачами без постоянного контроля. Важные стратегические инициативы и задачи на уровне всей организации отходят на второй план.

Так и накапливается управленческий долг. Не из‑за одного неудачного решения, а из‑за ежедневных издержек работы руководителя не на своём уровне: переделанных задач, затянувшихся решений и отсутствия стратегического мышления, на которое попросту не остаётся времени.

Постепенно это затягивает и всю команду.

Сотрудники перестают выкладываться по максимуму. Зачем, если руководитель всё равно всё переделает? Они начинают сомневаться, приносят ли вообще какую‑то пользу, и задумываются о смене работы.

Хочется оказаться там, где можно действительно влиять на результат, развиваться и осваивать новые навыки.

Вот что такое управленческий долг. Не какой‑то один провал, а постепенное снижение возможностей и самого руководителя, получившего повышение, и всей его команды.

Долг в рабочих отношениях

Знаете, какую закономерность я чаще всего замечаю у руководителей, получивших должность, к которой ещё не готовы? Им не хватает навыков выстраивания рабочих взаимоотношений.

Они сосредоточены на качестве работы своего подразделения и собственной команде, но не умеют налаживать необходимое сотрудничество с другими частями организации.

С коллегами‑руководителями у них могут быть вполне приятельские отношения, но недостаточно прочные, чтобы справляться с противоречиями, которые неизбежно возникают в любой компании. Они не выстраивают партнёрские связи, без которых невозможно управлять на уровне всей организации.

Многим таким руководителям также не хватает уверенности, чтобы вести сложные разговоры. Поэтому они стараются их избегать, пока напряжение незаметно накапливается и в какой‑то момент не выливается в открытый конфликт, затрагивающий всё больше людей.

Другие предпочитают разбираться с конфликтами за закрытыми дверями: вместо того чтобы напрямую обсудить проблему, они ищут сторонников и пытаются перетянуть окружающих на свою сторону.

Так возникает противостояние «мы против них», которое подрывает доверие и психологическую безопасность.

Люди начинают гадать, не сплетничают ли коллеги у них за спиной и можно ли вообще верить тому, что им говорят.

Такое избегание проблем похоже на попытку сдуть семена с одуванчика: они разлетаются по всей компании, и вскоре сорняки прорастают повсюду. Так долг в рабочих отношениях накапливается практически во всех подразделениях.

Руководители, не готовые к своей должности, к тому же отнимают немало сил у собственного начальника. Ему приходится сглаживать конфликты и успокаивать недовольных, потому что его подчинённый не умеет разбираться в организационных взаимоотношениях и выстраивать взаимодействие с людьми.

Часами приходится помогать такому руководителю развивать навыки общения и влияния на окружающих. На это уходят огромные силы, время и энергия, которые можно было бы направить на важнейшие стратегические инициативы.

Конечно, руководителям высшего звена всегда приходится наставлять сотрудников, недавно получивших повышение. Но когда разрыв между требованиями новой должности и реальными навыками человека слишком велик, эта задача становится куда сложнее.

Если новый руководитель не получает достаточно поддержки или не успевает развиваться нужными темпами, последствия начинают затрагивать всё больше людей и подразделений.

Рано или поздно проблема доходит до команды топ‑менеджеров. Компании, увязшие в долгах в рабочих отношениях, вряд ли получают награды как лучшие работодатели. Зато у них, скорее всего, полно негативных отзывов на Glassdoor, а сотрудники чаще увольняются со скандалом и сталкиваются с выгоранием.

Долг из‑за отрыва от реальности

Руководители с необоснованно высоким должностным статусом, которые продолжают работать на уровне отдельного подразделения, считают, что их ценность определяется объёмом выполненной работы.

Сосредоточившись на непосредственном выполнении задач, они всё глубже погружаются в работу своего подразделения вместо того, чтобы перейти к управлению на уровне всей организации.

Я знала одного руководителя, которого повысили прямо перед началом важного периода продления контрактов. Компания опасалась, что его уход поставит под угрозу выручку за весь квартал.

После повышения он почувствовал, что теперь обязан немедленно показывать результаты. Ему казалось, что он не имеет права ни в чём отказывать, ведь нужно постоянно доказывать, что он достоин новой должности.

Он был уверен, что главное — выполнять поставленные задачи. Причём результаты должны быть лучше прошлогодних, иначе как оправдать своё повышение?

В итоге он взял на себя, свою команду и всю организацию обязательства, с которыми они объективно не могли справиться.

Несколько сотрудников выгорели. Один уволился, прямо назвав причиной своего руководителя. Остальные тоже начали задумываться об уходе.

Когда руководители присваивают человеку должность, к которой тот, возможно, ещё не готов, им кажется, что они решают проблему:

«Теперь мы выполним план на квартал или год, ведь если этот сотрудник уйдёт, наши цели окажутся под угрозой».

Но именно так проявляется собственный долг организации из‑за отрыва от реальности.

Компания делает вид, что сможет выполнить план с руководителем, который ещё не доказал свою готовность к новой роли, вместо того чтобы признать реальный разрыв между требованиями должности и его возможностями.

Компания закрывает глаза на то, чего действительно способна достичь, а руководитель столь же нереалистично оценивает собственные силы. Вместе это приводит к огромному долгу из‑за отрыва от реальности.

Сотрудники чувствуют себя словно на беговой дорожке, которая никак не останавливается. У них нет ни минуты, чтобы перевести дух.

Из‑за перегрузки и нехватки ресурсов приходится искать обходные пути и постоянно выбиваться из графика. При этом у людей даже не возникает ощущения, что они чего‑то достигли.

Вряд ли в такую компанию кто‑то будет с радостью приходить на работу.

Почему компании раздают должности

Инфляция должностей редко становится первой проблемой в организации. Скорее, это внешний признак того, что где‑то глубже, в самом её фундаменте, уже назревают серьёзные неприятности.

Инфляция должностей не создаёт организационный долг с нуля. Она ускоряет его накопление.

Обычно к подобным решениям подталкивают неожиданные и неприятные события. Давление рынка. Конкурент, который выпускает продукты быстрее нас.

Или мы сами так долго работали в бешеном темпе и накопили столько долга из‑за отрыва от реальности, что даже не заметили, как один из лучших сотрудников потерял интерес к работе и собрался увольняться.

Какой бы ни была причина, ситуация застаёт нас врасплох. Кажется, что проблему нужно решить немедленно, любым доступным способом.

Мы думаем только о сегодняшнем дне, в лучшем случае заглядываем на пару кварталов вперёд. Под давлением обстоятельств, оказавшись не готовы к происходящему, мы сами теряем способность трезво оценивать ситуацию.

И принимаем решение, которое помогает сегодня, не задумываясь, во что оно обойдётся завтра.

Пытаясь выполнить план текущего квартала, мы подрываем шансы достичь целей следующего года.

Разберу три самые распространённые причины таких повышений: бюджетные ограничения, стаж работы в компании и стремление любой ценой выполнить план.

Бюджет

У нас нет денег, чтобы повысить зарплату одному из лучших сотрудников, и мы боимся, что он уйдёт. Тогда мы достаём из запасов новую должность и предлагаем её вместо денег.

Надеемся, что красивое название поможет удержать человека в компании подольше. Лучше ведь что‑то, чем совсем ничего, правда? Да и что тут плохого, думаем мы?

Мы уже слышали подобную историю от Натали. Основатель компании, о котором она писала, не смог повысить зарплату руководителю и вместо этого предложил ему новую должность.

Ситуация довольно типичная. Большинство из нас с ней сталкивались: кто‑то работал рядом с таким сотрудником, кто‑то сам оказывался на его месте, а кто‑то был тем самым руководителем, которому казалось, что другого выхода нет.

Это один из самых простых и распространённых поводов для повышения.

Присвоить новую должность гораздо легче, чем добиваться увеличения бюджета: меньше согласований, обсуждений и поводов для конфликтов.

Как выразилась Натали:

«Ни согласования с советом директоров, ни отдельной статьи бюджета, ни сложного разговора о конкретной сумме».

Просто новая должность и надежда, что этого окажется достаточно.

Стаж работы в компании

Представьте сотрудника, который работает за троих и выполняет больше задач, чем кто‑либо на аналогичной должности. Он годами накапливал знания об устройстве и работе компании. В своей профессиональной области он действительно силён.

И хотя его навыки управления на уровне организации пока оставляют желать лучшего, способность добиваться результатов может подтолкнуть высшее руководство к повышению.

Руководителям кажется, что они перед ним в долгу: за преданность компании, за долгие годы работы и за огромный объём выполненных задач.

Терять такого человека не хочется, ведь его результаты высоко ценят и на него привыкли рассчитывать.

Сам сотрудник тоже может считать, что заслужил повышение благодаря многолетней работе и профессиональной экспертизе. Но он не понимает, что новая должность предполагает совершенно другой уровень ответственности: управление на уровне организации, а не отдельной функции.

Он попросту не видит разницы между этими ролями. Такое решение в сочетании с непониманием требований новой должности приводит к накоплению управленческого долга и долга в рабочих отношениях.

Большой объём выполненной работы или многолетний стаж в компании сами по себе ещё не повод для повышения.

Стремление выполнить план

Иногда повышение становится реакцией на угрозу.

Я знала одного старшего менеджера, который отвечал за работу, критически важную для выполнения годового плана, и очень хотел получить должность директора.

Он начал ходить по собеседованиям и получил предложение от другой компании: более высокую зарплату и желанную должность.

Своему руководителю он сказал, что на самом деле не хочет уходить, но должность директора для него принципиально важна.

Опасаясь, что уход сотрудника поставит под угрозу выполнение плана, компания повысила его до директора. И это несмотря на то, что по итогам последнего цикла оценки эффективности сотрудников его признали ещё не готовым к такой роли.

Но иногда руководители действуют на опережение. Никакого предложения от другой компании, никаких угроз увольнения.

Просто руководитель боится потерять человека, от которого зависит важная работа, и повышает его ещё до того, как тот продемонстрирует готовность к новой роли.

В обоих случаях человек получает должность не потому, что дорос до неё, а потому, что компания боится не выполнить план, если он уйдёт.

Особенно часто такое происходит в организациях, которые уже увязли в долгах из‑за отрыва от реальности.

Цена, о которой мы не задумываемся

Присвоить новую должность — самое простое решение, доступное руководителю.

Можно избежать сложных разговоров о бюджете. Не придётся объяснять человеку, каких навыков ему пока не хватает, особенно если он сам этого не замечает.

Можно даже не поднимать неудобный вопрос о том, насколько хорошо мы вообще умеем расставлять приоритеты на уровне всей организации.

Когда специалист без управленческих функций занимает должность, до которой ещё не дорос, это проблема. Но когда в такой ситуации оказывается руководитель, проблема затрагивает уже всю организацию.

Ведь масштаб его влияния гораздо шире. Его решения сказываются на других подразделениях. Его поведение задаёт тон работе команды. А недостаток управленческих навыков отнимает время ещё и у его собственного начальника.

Когда руководитель работает не на своём уровне управления, последствия не ограничиваются одним подразделением. Они распространяются дальше.

Это и есть организационный долг — реальная цена должности, присвоенной слишком рано и по неверной причине.

В момент принятия такое решение кажется разумным, а иногда даже удачным. Но расплачиваться приходится позже: возникают узкие места в процессах, портятся отношения между людьми, команды незаметно выгорают, а вышестоящий руководитель вынужден работать за двоих, пытаясь компенсировать нехватку навыков, на которую когда‑то предпочли закрыть глаза.

Организационный долг прежде всего бьёт по управленческому уровню. А управленческий долг — самый критичный, и справиться с его последствиями труднее всего.

Поэтому, когда мы повышаем человека, который ещё не готов к новой должности, мы не просто идём на небольшой, ограниченный риск. Мы увеличиваем нагрузку на сам фундамент организации.

А строить что‑либо на шатком фундаменте непросто.

Но такой исход вовсе не неизбежен. Если повышение сопровождается реальной поддержкой, объективной оценкой компетенций и честным признанием того, каких навыков человеку пока не хватает, это ещё не гарантирует успеха. Зато возможные издержки будут совсем другими.

Кажется, что раздавать должности ничего не стоит. Но организационный долг, который остаётся после таких решений, обходится очень дорого.

Повышение сотрудника без оценки его готовности к новой роли может обернуться проблемами для всей организации. Как HRBP вовремя выявлять такие риски, помогать руководителям развивать нужные компетенции и принимать кадровые решения с учётом долгосрочных последствий?

Приходите на бесплатные вебинары, где разберём, какие навыки сегодня необходимы HR‑бизнес‑партнёру и как меняется его роль с развитием ИИ.

• 2 ноября в 20:00. «AI‑native HRBP: как ИИ меняет людей, команды и роль HR‑бизнес‑партнёра». Записаться

• 19 ноября в 20:00. «Харды или софты? Что прокачивать, если ты IT HR BP». Записаться

Больше бесплатных вебинаров по IT и управлению — в календаре мероприятий OTUS.