Хорошая работа сама по себе не защищает команду: можно держать сроки, выполнять планы и выстраивать процессы, а потом обнаружить, что ключевое решение приняли без вас, сильного разработчика забрали в другое направление, а результат проекта уже представил кто-то другой.

На Saint TeamLead Conf 2026 предприниматель, ментор руководителей и ex-CEO IT- и маркетинговой компании Татьяна Костенкова разобрала пять опор, которые помогают руководителю замечать неформальные правила компании, понимать интересы участников и защищать команду. Мы подготовили статью по мотивам выступления. Дальше слово Татьяне.

Когда я говорю руководителям слово «политика», многие отвечают: «Я в эти игры не играю». Я прекрасно их понимаю. Хочется заниматься продуктом, архитектурой, людьми и сроками. Хочется верить, что решения принимаются на основании фактов, а ресурсы получают объективно важные задачи.

Желание понятное, но есть один нюанс. Компания живет по формальным и неформальным правилам независимо от того, замечаем мы их или нет. Если руководитель не понимает, в какой игре оказалась его команда, последствия все равно наступят: у него заберут людей, ему дадут задачи без реального заказчика, команду не позовут на важные встречи. Результат работы, скорее всего, присвоит тот, кто первым о нем расскажет.

Эта статья о том, как видеть политические процессы в компании и уменьшать ущерб для себя и команды. Я не предлагаю превращать офис в «Карточный домик». Моя цель проще и практичнее: дать тимлиду понимание и приемы, которые помогут не быть съеденным первым.

История Матвея, который был вне политики

Матвей руководил командой в большой компании. У него были нормальные отношения с подчиненными и руководителем. В политические игры он не играл.

Однажды партнерскому отделу понадобилось обновить кабинет. Задача была огромной, и никому особенно не нравилась. Партнерский отдел ее очень хотел, и Матвей как честный тимлид взял задачу и потащил. Несколько месяцев команда продиралась через согласования с безопасностью и бухгалтерией. Заказчик добавлял новые сценарии. Менеджеры говорили, что партнеры ничего не поймут. К финалу проект ехал на чистой ненависти.

Команда справилась. Матвей был хорошим тимлидом. И тут хоп: партнерский отдел закрывают как нерентабельный, директор уходит «за новыми вызовами». На этой новости двое разработчиков Матвея переходят в другие команды. У остальных остается ощущение, что они собирались построить фундамент небоскреба, а выкопали яму два на два.

Что думает Матвей? Наверху работают идиоты, сами не понимают, чего хотят, полгода работы команды просто выбросили.

На самом деле ситуация выглядела иначе. Директор партнерского направления давно проигрывал борьбу директору по прямым клиентам. Большая задача в разработке была способом показать акционерам: у нас есть план развития, отдел нельзя закрывать, нам нужны ресурсы. Для Матвея это была продуктовая задача. Для директора она была ходом в борьбе за существование подразделения.

Матвей оказался внутри чужой игры, хотя сам играть не собирался.

В этом смысле корпоративная политика похожа на неформальные правила дорожного движения. Можно верить, что на зеленый свет все машины должны пропустить пешехода. Опытный пешеход все равно посмотрит по сторонам и даже наверх, чтобы точно остаться живым.

В компании полезно делать то же самое.

Откуда берется политика

Под политикой я понимаю спектр неформальных коммуникаций и отношений, влияющих на решения и распределение ресурсов. Для ее появления достаточно трех условий:

1. Есть иерархия.

2. Есть дефицит ресурсов.

3. Есть люди.

Дефицит существует почти всегда. Команды делят бюджет, внимание топов, ставки, оборудование, сроки и право определять приоритет. Когда рынок сжимается, ресурсов становится меньше, а политическое напряжение растет.

Цвет корпоративной культуры мало что меняет. Как только компания проходит стадию «мы все друзья и сидим за одним столом» и становится бизнесом, поверх оргструктуры появляется сеть неформальных связей. Эта сеть непосредственно влияет на ресурсы.

Что касается людей, то где люди, там отношения. Где отношения, там политика.

Для работы с политической средой я советую использовать пять опор.

Опора 1. Знать систему неформальных отношений

Формально отношения в компании определяются оргструктурой. Оргструктура показывает, кто кому подчиняется. Но она не показывает, кто с кем дружит со школы, кто кому помог получить должность, кто вместе строил прошлый бизнес, кто находится в давнем конфликте и чье мнение человек считает особенно важным.

Представим обычную структуру: акционеры, CEO, CTO, CFO, CMO, HRD и главный бухгалтер. На схеме все выглядит аккуратно. Теперь добавим несколько связей. CEO и CTO дружат много лет. CEO и HRD братья. CFO и CMO соперничают из-за симпатии к HRD. И ключевое: главный бухгалтер является мамой одного из акционеров.

Как это изменит путь согласования решений? Довольно сильно.

Допустим, вам нужен бюджет на тест новой функции. Формальный путь ведет к CFO и CMO. Если между ними давний конфликт, общая встреча превратится в битву. Проводить ее бессмысленно. Чтобы получить одобрение, лучше поговорить с каждым отдельно.

Или компания рассматривает покупку стороннего бизнеса. Формально решение зависит от CEO, CTO и CFO. При этом главный бухгалтер является мамой акционера. Я бы начала с нее, возможно, прихватив баранки и бублики, и заручилась поддержкой. Вероятность получить бюджет после такого разговора сильно вырастет.

Все это про учет реального влияния на решение. Формальная процедура при этом остается на месте.

Кстати, я раньше думала, что чем выше статус человека, тем он объективнее и тем меньше на него влияют привязанности. Исследования по психологии власти дают более сложную картину. Модель приближения и сдерживания связывает власть с большей свободой действий и меньшим вниманием к социальным ограничениям. В экспериментах Galinsky и коллег участники с высокой властью реже спонтанно принимали чужую перспективу. В шести исследованиях Gruenfeld и коллег полезность другого человека для активной цели сильнее влияла на поведение участников, наделенных властью.

Мой практический вывод такой: чем выше уровень решения, тем внимательнее стоит смотреть на личные цели, симпатии и связи участников.

Разведка без сплетен

Узнавать систему отношений можно без охоты за личными подробностями. Я называю это позицией разведчика.

Сплетнику интересна сама история: кто с кем, как давно и что случилось. Разведчику нужна информация, влияющая на работу. Он не смакует ее, не распространяет и не выносит моральных оценок.

Руководителю полезно знать:

• устойчивые симпатии и антипатии;

• дружеские и родственные связи;

• давние рабочие альянсы;

• активные конфликты;

• людей, к чьему мнению прислушивается лицо, принимающее решение.

В офлайне такие разговоры вести удобно — в курилке, на кухне, у кулера. 

В распределенной компании помогают one-to-one встречи с коллегами своего уровня, с которыми вы редко пересекаетесь по проектам. Можно говорить о задачах, ограничениях, найме и основных проблемах. За несколько месяцев появится намного более точное представление о компании.

Как согласовывать решение

Перед важным запросом имеет смысл ответить на шесть вопросов:

1. Кто принимает окончательное решение?

2. Что важно этому человеку?

3. С кем он находится в альянсе или конфликте?

4. Чья поддержка повысит вероятность согласия?

5. Что важно этим людям?

6. В какой последовательности с ними разговаривать?

А если в решении задействовано десять человек — стоит их всех собрать, чтобы сразу все решить? Это плохая идея. По моему опыту, встречи на десять человек нужны, чтобы легитимизировать то, о чем участники уже договорились. Торговаться и спорить лучше один на один. 

Поэтому я рекомендую сначала поговорить с каждым, от кого зависит решение. А общую встречу собирать тогда, когда основные договоренности уже достигнуты.

Опора 2. Учитывать скрытые цели компании

У компании есть публичные цели: OKR, стратегия, планы подразделений. Рядом могут существовать цели, которые нельзя озвучить.

Представим, что владельцы готовят компанию к продаже, а оценка зависит от числа активных клиентов на дату проверки. Внутри бизнеса возникает мощный приоритет: увеличить показатель к нужному моменту. Подробности сделки пока конфиденциальны, поэтому цель не попадает в общие OKR.

Другой сценарий: руководство заранее узнает о вероятном изменении законодательства. Компания начинает переносить инфраструктуру или перестраивать финансовую модель до публикации закона. В официальной стратегии это объяснение тоже не появится.

Чаще всего скрытые цели связаны с тремя областями:

• деньги, сделки, прибыль и оценка компании;

• рынок, конкуренты и угрозы;

• законодательство, налоги и отношения с государством.

Тимлиду полезно их учитывать по четырем причинам: он раньше замечает мертвые задачи, лучше понимает реальные приоритеты, связывает результаты команды с важным для бизнеса контекстом и получает время для подготовки к угрозам.

Где искать информацию о неформальных целях

Стоит начать со своего руководителя. При нормальных отношениях он может дать достаточно контекста, даже если детали раскрывать нельзя.

Дальше стоит посмотреть, за какие результаты дают премии. Система вознаграждения иногда точнее презентации стратегии показывает реальные приоритеты компании или отдела.

Еще я советую сравнивать реальный поток задач с официальными целями. Если десятки срочных инициатив направлены в одну сторону и плохо объясняются опубликованным планом, за ними может стоять общая скрытая цель (а не идиотизм руководства, как многие думают).

Самое скучное и очень важное: советую ходить на общие встречи, читать корпоративные каналы, следить за конкурентами и рынком. Руководитель, который видит только бэклог своей команды, часто получает контекст последним.

Опора 3. Взять ответственность за отношения с руководителем

Я называю это принципом самурая. Его суть проста: подчиненному выгодно взять на себя ответственность за качество отношений с руководителем.

Иерархия компании обычно направлена вверх. В конфликте система чаще поддерживает руководителя. Для вышестоящего менеджера жалоба сотрудника через голову выглядит как проблема, которую текущий руководитель должен решить. Начальнику могут сделать замечание за закрытыми дверями. Сотрудник при этом легко оказывается раздражающим фактором, который проще переместить или убрать.

Так случилось с Андреем. После смены руководителя он решил, что новый начальник недостаточно разбирается в технической части. Тот сразу предупредил: «Не приходи ко мне с проблемами, приходи с решениями». Когда начальник взял на команду спорное обязательство, Андрей пошел через голову своего начальника к его руководителю.

Там Андрея поблагодарили за честность и открытость. А через два дня ему предложили перейти в разработчики или покинуть компанию.

Семь способов улучшить отношения с руководителем

Я не предлагаю дружить с руководителем, но очень часто отношения можно улучшить. Вот способы, которые могут помочь:

1. Узнать цели руководителя. За что он получает признание, бюджет и премию?

2. Уточнить его ожидания. Спросить, как выглядит приемлемый, хороший и выдающийся результат вашей работы для руководителя.

3. Сделать отчетность удобнее для руководителя. Одному руководителю нужен короткий письменный отчет раз в неделю, другому —  разговор или голосовое сообщение.

4. Поддерживать важные для руководителя инициативы.

5. Обсуждать разногласия один на один. Публичный спор показывает окружающим слабое место в отношениях руководителя и команды.

6. Не обсуждать руководителя с коллегами. Удивительно, как быстро такие разговоры распространяются и как сильно искажаются по дороге.

7. Не ходить с жалобой через голову, пока существуют рабочие способы решить вопрос напрямую.

Где заканчивается игра

Иногда хорошие отношения построить невозможно. Я вижу шесть красных линий:

1. Публичное унижение и постоянное обесценивание.

2. Систематические подставы.

3. Ложь и регулярное нарушение обещаний.

4. Вмешательство в вашу зону с последующим требованием отвечать за чужие решения.

5. Внезапная смена требований задним числом.

6. Ожидание «удиви меня», при котором критериев успеха нет, а любой результат объявляют недостаточным.

Если рабочие отношения разрушают здоровье, карьеру и способность принимать решения, у человека всегда есть право уйти. Мне кажется, никакая политическая игра не заслуживает жизни внутри постоянного унижения и беспомощности, но выбор всегда за человеком.

Опора 4. Говорить на корпоративном языке

Корпоративный язык — это способ говорить так, чтобы достигать своих целей. Для этого помогает понимать цель собеседника, официальные приоритеты и риски для бизнеса.

Хороший пример корпоративной речи дает Долорес Амбридж в начале пятой части «Гарри Поттера». Она говорит об улучшении школы и сохранении важного. Одновременно ее речь, место перед Дамблдором и сам выход к ученикам показывают, что Министерство магии получило власть над Хогвартсом.

В обычной компании все выглядит менее театрально, но принципы те же. Вот несколько кейсов того, как по-разному можно сформулировать что-то и на что это влияет. 

Задача: нужно удержать разработчика

Вашему разработчику Пете конкуренты сделали контроффер. Как договориться с HRом о том, чтобы Пете подняли зарплату и удержали его?

Если пойти в HR со словами «срочно поднимите ему зарплату, иначе он уйдет к конкурентам», в ответ можно услышать, что компания не торгуется с шантажистами и найдет еще двадцать таких. Помогло это решить задачу? Нет. 

Включаем корпоративный язык. Например: такой специалист на рынке стоит примерно вдвое дороже, для удержания достаточно прибавки в 30 тысяч, а его уход поставит под угрозу три задачи с внешним коммитом. 

Задача: отказаться от мутной таски

Если тимлид скажет: «задача мутная, мы ее брать не хотим», — это прозвучит как отказ выполнять работу, что вызовет скорее возмущение руководителя, чем даст возможность не брать задачу. 

На корпоративном мы скажем, что команда готова взять инициативу, но — тогда мы не сделаем задачи 1,2,3, у которых внешний комит, заказчик готов договориться о переносе? 

Задача: избежать совместной работы со сложным человеком

Фраза «я не хочу работать с Васей, он уже меня подвел» переводит разговор в область личной неприязни.

По корпоративным правилам важно сохранить всем лицо. Если в задаче много мелких деталей, можно сказать, что для синьорного Васи такая работа может быть демотивирующей, поэтому мы возьмем пока Алену, которая любит копаться в деталях, а Васе давайте найдем участок под его сильные стороны.

Общие правила корпоративной речи простые:

• Важно помогать участникам сохранить лицо;

• Важно сочетать предложение с официальными целями;

• чаще аппелировать к прибыли, выручке, срокам, рискам и KPI (а не здравому смыслу);

• приносить варианты решения вместе с последствиями;

• отделяйть факты от интерпретации;

• помнить, что после фразы «давайте без политики» начинается сплошная политика.

Опора 5. Показывать результаты

Многих из нас в детстве учили не хвастаться. Меня тоже. Для работы в компании это вредная привычка: результат, про который вы в бизнесе не рассказали, не существует. Он никак вам не поможет.

Ваш руководитель скорее всего не видит результат работы вашей команды. Его внимание больше занято сбоями, рисками и проблемами, а не хорошими результатами. 

Плюс есть и еще одна неприятная закономерность: кто первым рассказал о результате, тот и снял сливки.

Бывает, что вы сидите на встрече и вдруг кто-то рассказывает про ваш результат как про свой. Самое неправильное тут — промолчать в надежде, что все разберутся. Лучше мягко, но твердо вернуть результат себе: «Петя, спасибо, что поднял тему. Добавлю несколько деталей о том, как моя команда получила этот результат».

О чем рассказывать, когда нет результатов?

Я использую такую пропорцию:

• 70% рассказа посвящать проблемам, с которыми команда справилась;

• 25% — результату для бизнеса;

• 5% — улучшениям процессов.

Почему так много про решенные проблемы? Результат для бизнеса иногда появляется через месяцы, а часть работы вообще сложно перевести в выручку. При этом команда каждую неделю снимает риски, восстанавливает сервисы, договаривается с зависимыми подразделениями и спасает обязательства — про это важно рассказывать. Именно такие факты создают репутацию эффективного и успешного руководителя.

Плюс ваш руководитель тоже может использовать этот контекст в собственном отчете. Заодно он понимает, что ситуация находится под контролем.

Как рассказывать о результатах?

Просто. Ваш руководитель скорее всего пришел к вам с другой встречи и не живет в контексте вашей команды. Поэтому чем проще будет ваш рассказ, тем выше процент его понимания. 

Цифрами. Фраза «мы встретили дракона и завалили его» звучит скучно. Добавьте детали: дракон был 18 метров от холки до хвоста, весил 25 тонн, у него было восемь глаз с каждой стороны и десять рядов зубов, а команда справилась с трех выстрелов. Масштаб сразу становится понятнее.

Часто. Я советую добавлять рассказ об успехах в каждый one-to-one. Ваша репутация как руководителя складывается именно из того, насколько чаще ваш руководитель и другие спецы слышат о ваших успехах.  

Как не переборщить? Включать несколько принципов: 

• Лавры отдавать команде. 

• Чуть-чуть преуменьшать вау-результаты

Как понять, что вас уже втянули в чужую игру — красные лампочки

Тут главное количество. Одна или две красные лампочки для корпоративной среды — норма. Три и больше уже похожи на аварийную сигнализацию. Поехали:

• У вас регулярно забирают людей под видом временной помощи.

• Вас перестали приглашать на встречи выше вашей горизонтали.

• Руководитель говорит, что замечаний по вашей работе нет, но и карьерного/зарплатного роста не дает

• К вам перестали приходить с задачами за пределами узкой зоны ответственности.

• На команду повесили инициативу, от которой отказались остальные.

• Другие подразделения системно сопротивляются вашей работе. Особенно внимательно стоит отнестись к юристам и бухгалтерии: у них часто есть критический контекст, которого нет у других команд.

• В бэклоге растут задачи без понятного заказчика.

Что делать

Сначала сядьте с листом бумаги, успокойтесь и сведите дебет с кредитом. Какие у вас достижения, ошибки и обязательства за время работы в компании или за последний год? 

Оцените отношения со своим руководителем по методу светофора: красный — все сложно, желтый — не понятно или противоречиво, зеленый — отношения хорошие. Совпадают ли ваши ожидания, формат отчетности и понимание результата с вашим руководителем? Есть ли у вас регулярная обратная связь? Если отношения находятся в красной или желтой зоне, как их можно улучшить?

Посмотрите на бэклог. Сколько задач имеют бизнесового заказчика, критерий результата и связь с целями компании?

Мягко сопротивляйтесь тому, чтобы у вас забирали людей. Фраза «я хочу помочь и смогу выделить специалиста через месяц после обязательства X» дает пространство для переговоров. Если ваших сотрудников раньше забирали «в долг», попробуйте их вернуть.

Сходите на разведку. Поговорите с коллегами, поддержкой, юристами, финансами и другими подразделениями. Проанализируй е картину происходящего в компании — рост или спад? Какие цели и задачи? Вы в них или где-то на обочине?

Начните регулярно рассказывать об успехах команды, если еще не делаете этого. 

Главное: не надейтесь, что все рассосется само. Поход через голову, открытая агрессия, жалобы внутри команды и попытка решить проблему с ноги обычно ослабляют позицию. Тема справедливости тоже быстро съедает силы. Для изменения ситуации нужны факты, союзники, варианты действий и понимание интересов участников.

Если политический конкурент находится на вашем уровне

Частый вопрос: что делать, если коллега того же уровня получает все больше внимания и начинает вытеснять вас?

Сначала разберитесь, чего он хочет. Человек может претендовать на вашу роль, повышение, отдельное направление, доступ к конкретному руководителю или заметный проект.

Если он не хочет напрямую подсидеть вас, а, например, стремится к соседнему проекту, самое выгодное — помочь ему в его цели. Поддержать переход в новое направление, предложить совместный проект с высокой видимостью, познакомить с нужными людьми. Так можно снять столкновение интересов и получить союзника.

Если человек адресно претендует на ваше место, понадобится полноценный разбор позиций: ваши результаты и связи, его сильные стороны, ваши уязвимости, интересы руководителя и вклад каждой команды. Здесь пригодятся все пять опор: карта отношений, скрытые цели, отношения с руководителем, язык бизнеса и видимость результата.

Политика как часть ответственности за команду

Тимлид отвечает за людей, сроки, архитектуру и процессы. Рядом существует еще одна задача: понимать, в какой игре находится ваша команда.

Без этой картины разработчики берут мертвые задачи. Людей уводят «на пару недель». Команду не зовут на встречи, где решается ее судьба. Ваши результат присваивает тот, кто рассказал о них первым.

Я не хочу, чтобы после этой статьи вы начали есть всех первыми. Я хочу, чтобы, если кто-то попытается съесть вас или вашу команду, вы встали у него поперек горла.

Первый шаг можно сделать сегодня. Нарисуйте формальную структуру вокруг одной важной задачи. Добавьте людей, которые влияют на решение, их цели, альянсы и конфликты. Затем решите, с кем нужно поговорить один на один до общей встречи.

Это уже политика. И это нормальная часть работы руководителя.

Продолжить разговор с Татьяной можно на ее сайте tkostenkova.ru и в Telegram-канале «Неправильный руководитель».

Вживую поговорим о влиянии, конфликтах и работе с командой на TeamLead Сибирь 2026 10 и 11 сентября в Новосибирске и на TeamLead Conf 2026 3 и 4 декабря в Москве. Приезжайте разбирать свои управленческие ситуации вместе с коллегами и экспертами.