Маркетинг винит продукт за мёртвую фичу, продукт маркетинг — за лень. А может, дело в том, что настоящую стратегию давно подменил фантик из ритуалов, и обе команды просто не знают, как работать вместе?

Две переговорки на одном этаже, между ними коридор. Слева сидит маркетинг и смотрит на релиз-ноут. «Это как вообще продавать? Кому? Что я скажу — что у нас теперь есть ассистент, как у всех?»

Справа сидит продукт и смотрит на дашборд. «Мы полгода это строили. Клиенты сами спрашивали. Почему лидов нет? Маркетинг не умеет объяснять ценность».

Вы наверняка сидели в одной из этих комнат — я в обеих. И знаю, как удобно устроен этот спор: обвинить коллегу быстрее и приятнее, чем разбираться в системной ошибке. А пока комнаты заняты друг другом, проект перестаёт расти: квартал закрыт релизом, которого рынок не просил, а следующий начнётся точно так же.

Виноваты, если честно, все. Так что предлагаю прекратить раздачу люлей и разобраться, почему это повторяется из компании в компанию.

Спойлер — дело в том, что процессы подменились ритуалами. Знание клиента подменилось шаблонными артефактами. Запуск продукта — прогоном по привычным каналам. Стратегия — заполненными карточками и встречей раз в квартал. Совместная работа маркетинга и продукта — системными синками, на которых делятся рутиной. Слова остались правильные, процессы на месте, а внутри пусто.

Ниже — а почему так вышло и что делать?)

У каждого своя стратегия

Чтобы увидеть подмену, надо вернуться к моменту, когда фичи ещё нет, а коллеги расслаблено двигают метрики и философствуют о причинности бытия.

У продукта в этот момент есть стратегия: роадмап на год, архитектурные ставки, метрики, приоритеты по кварталам. У маркетинга своя: сегменты, позиционирование, каналы, план по выручке.

Оба документа живые, оба защищены перед своим руководителем, каждый логичен внутри себя. Написаны они порознь, в разное время и под разные цели, а сходятся раз в квартал на встрече, где сверяют календарь: что и когда выходит, куда двигаем сроки. Сдвигаются от такой сверки еле-еле — оба плана уже утверждены, обсуждать нечего.

И вот вопрос, который не помещается ни в один из них: кто за эти штуки заплатит, за что именно и сколько таких компаний на рынке.

Продуктовая стратегия отвечает, что мы строим, маркетинговая — как мы это продаём/продвигаем, а между ними лежит то, ради чего и то и другое затевалось. Владельца у этого вопроса нет, и отвечает на него тот, кто первым принёс повод: пресейл с крупной сделки, аккаунт важного клиента или человек, который сходил на конференцию и вернулся на эмоциях.

Здесь резонно возразить: стратегия-то у нас есть, и человек за неё отвечает, и ревью она проходит. Всё так, и это ничего не меняет: стратегия живёт на уровне направлений, задача заводится на уровне фичи, а процедура сверки между этажами существует лишь номинально. Никто не идёт в документ проверять, попадает ли конкретная задача в выбранный сегмент. Вдобавок стратегия обычно говорит, что мы делаем, и почти никогда — чего не делаем, а без списка отказов она не может остановить ни одну задачу.

(да и то, как качественно эти стратегии пишут — расскажу потом, и то, как стоит их делать совместно)

Между тем это и есть та точка, где стратегия у продукта с маркетингом появляется одна на двоих, так называемый GTM (go-to-market). Первый виток они проходят вместе, до оценки трудозатрат, и состоит он из трёх неудобных вопросов:

— что это даёт на уровне рынка: сколько компаний стоит в той же точке слома и по каким признакам их искать;

— что это даёт на текущей базе: сколько наших клиентов упираются в то же самое и сколько они платят сейчас;

— что это даёт в горизонте стратегии компании: фича открывает сегмент или закрывает разовую просьбу.

«Это нужно паре клиентов» — нормальный ответ, он не отменяет разработку, а меняет способ. Пусть эти двое и платят: кастомная доработка, отдельный контракт, оплаченный контур. Ошибка начинается позже, когда сделанное для двоих выкатывают как ультрафичу и требуют от маркетинга рыночного запуска.

Но по моему опыту — убежденность в нужности фичи закрывает любой здравый вопрос (ведь КЛИЕНТ ПОПРОСИЛ!) и тогда начинается цикл безумия.

Симулякр: правильные слова, пустота внутри

Дальше обе комнаты работают по всем правилам. Продукт проводит дискавери, маркетинг готовит запуск, у каждого на руках заполненные документы и закрытые чек-листы. В этом и состоит симулякр: процедуру проходят целиком, а функция, ради которой её придумали, не срабатывает. К процессу не придерёшься, только результата у него нет.

Половина продукта: закрылся от пользователей

Исследования были все до одного: интервью, джобы, путь клиента, тестирование прототипа, метрики успеха, согласованные до релиза. Всё по учебнику, и я говорю это без иронии — команды правда работают лучше, чем пять лет назад. Только каждый артефакт отвечал на вопрос «правильно ли мы это делаем» и ни один — на вопрос «то ли мы делаем».

Идёшь на интервью с вопросом «удобно ли вам будет спрашивать у ассистента» — получаешь ответ про формулировки, кнопки и скорость. Идёшь с вопросом «за что вы сейчас платите деньги, чтобы этого не делать руками» — получаешь другую фичу. Первый вопрос задают, когда решение уже принято, второй — когда ещё нет. По форме оба называются customer development, по последствиям это разные профессии.

Плюс сам доступ к пользователю давно опосредован. Продакт разговаривает с пресейлом, который разговаривал с аккаунтом, который был на встрече с клиентом. На каждом стыке остаётся то, что легче пересказать: просьба про кнопку доезжает, а причина, по которой её попросили, теряется на первой же передаче. Через полгода команда искренне уверена, что знает пользователя, и не может назвать ни одной вещи, которую тот делал руками в прошлый вторник. Канвас при этом висит не для того, чтобы кого-то переубедить, а чтобы показать: работа проделана. На ревью его не оспаривают, а принимают, и поэтому он ни на что не влияет.

Даже если продакт сам посещает интервью, личная убежденность и тот самый продакт сенс отдаляет рассудок от восприятия.

С ИИ у этого сюжета появилось продолжение, которое честно нравится мне своей симметрией. Раньше симулякр стоил дорого: чтобы изобразить понимание клиента, надо было реально провести пятнадцать интервью — слушать, расшифровывать, страдать. Побочным эффектом страдания была правда, потому что кто-то всё-таки слышал неудобное. Сейчас сегментация с болями и триггерами генерируется быстрее, чем ты успеваешь усомниться в брифе, который в неё скормил. Цикл замкнулся: искусственный интеллект помогает нам обосновать необходимость искусственного интеллекта — за двенадцать секунд и с аккуратным форматированием.

Половина маркетинга: запуск на автопилоте

Маркетинг получает фичу и включает привычную последовательность. Лендинг, анонс в блоге, пост в телеграме, письмо по базе, вебинар с продактом, две статьи на VC и Хабр, карточка для продажников. Тум-там-бум, запуск состоялся, отчёт по охватам собран. Делается это качественно и ни разу не упирается в вопрос, кому конкретно фича нужна и почему он должен за неё заплатить.

Посмотрите последний launch brief. В графе «аудитория» там с высокой вероятностью написано «средний и крупный бизнес» или «ИТ-директора и руководители подразделений». Под такую графу можно запустить что угодно и никогда не ошибиться, потому что попасть в неё тоже нельзя.

Лень тут ни при чём. Погружаться в продукт долго и неприятно: надо разобраться, чем эта штука отличается от того, что клиент делает сейчас, влезть в чужую предметную область, поговорить с теми самыми пользователями, до которых продукт и сам не дошёл. А сроки стоят, релиз в пятницу, и от тебя ждут лендинг, а не исследование. Рутину видно всем, погружения не замечает никто, поэтому побеждает рутина.

Так у маркетинга появляется своя копия симулякра: позиционирование написано из релиз-ноута, сегмент указан такой, что под него подходит вся страна, каналы взяты привычные. Отчёт по запуску закрыт полностью, и по нему невозможно понять, работает фича или нет.

Между ними: синк раз в две недели

Считается, что связь между комнатами налажена: регулярная встреча стоит в календаре, на неё все ходят. Посмотрите её повестку. Что уходит в ближайший релиз, что успевает на лендинг, кто кому не прислал скриншоты, кто идёт спикером на вебинар. Это обмен статусами, то есть рутина, разложенная на двоих. Вопрос «то ли мы вообще делаем» туда не помещается — не потому, что его запретили, а потому, что он не выглядит как пункт повестки. Люди пришли отчитаться, а не пересматривать решения.

Синк при этом даёт обеим комнатам ощущение согласованности: мы же встречаемся каждые две недели, мы в контакте, разрыва нет. Разрыв есть, просто он не обсуждается на встрече, придуманной для его обсуждения.

Что у них общего

Все три процедуры проходят целиком, и ни одна не делает того, ради чего придумана: дискавери не приносит пользователя, запуск не находит адресата, синк не производит решений. Никто при этом не врёт и не халтурит.

И тут я ловлю на подмене собственный текст. Всё это время мы говорили «мёртвая фича», хотя откуда бы нам это знать: единственное свидетельство — реплика маркетинга в коридоре, а маркетинг, как мы выяснили, в продукт не погружался и адресата не искал. Продукт свою правоту доказывает тем же способом — заполненными документами. Нужна фича рынку или нет, в компании не знает никто: дискавери отвечал на другой вопрос, запуск шёл по привычным каналам, признак ошибки заранее не назвали. Спор в коридоре неразрешим не потому, что стороны упрямые, а потому, что спорить не на чем.

«Упаковывать технические фичи в пользу для пользователя»

Откройте пять вакансий продуктового маркетолога в B2B IT. В большинстве будет эта строчка или её близнец: «переводить технические преимущества на язык выгод клиента».

Долгое время я читал это как описание навыка. Это описание момента входа: маркетинг появляется после того, как вопрос о том, кто платит, уже отвечен, бюджет потрачен, срок объявлен. Переоткрыть его теперь означает признать, что полгода работы шли не туда, и на это не пойдёт никто. Остаётся натягивать сову на глобус: новый лендинг, вебинар, переписанное позиционирование, третий заход на мессенджинг. Натягивают, пока что-нибудь не порвётся — обычно рвётся квартал, и это всех спасает: приходит новый приоритет, разбираться становится некогда.

Дальше честная часть, за которую меня в комментариях не похвалят: эту роль маркетинг не отвоёвывал, он на неё согласился. Роль удобная. Упаковщик не отвечает за то, что фича не нужна рынку, — он же не решал, и у него есть встроенное объяснение любого провала, которое всегда указывает в соседнюю комнату. Пока маркетинг не хочет, чтобы с него спрашивали за выручку конкретной фичи, вакансия не врёт. Она описывает работу совершенно точно.

Валюта спора

Тут справедливо возразят: маркетинг не должен решать, что строить. У него нет ответственности за архитектуру, за техдолг, за то, как это будет жить в проде через два года. И перевод с технического на человеческий — настоящая ценная работа, а не унижение.

Согласен: право вето маркетингу не нужно, нужна валюта, в которой его аргумент вообще считается. Сейчас две комнаты спорят разными деньгами. Продукт приносит сроки, объём работ, техническую целесообразность — это считается. Маркетинг приносит «клиенты этого не поймут», и это не считается ничем: вкусовщина, которая отводится одним «а мы сделаем нормальный онбординг».

Чтобы спор стал спором, у маркетинга должно быть обязательство в тех же единицах. Одна строка, зафиксированная до постановки задачи в разработку:

— кто платит: не «средний и крупный бизнес», а сегмент, который можно посчитать;

— за что именно платит: какую работу перестанет делать руками или начнёт делать иначе;

— сколько таких на нашем рынке и сколько мы рассчитываем взять за год;

— признак ошибки: что мы увидим через квартал, если гипотеза неверна.

Дальше строка цепляется за бизнес-цель и занимает своё место в дереве, где наверху стоит выручка, а не лиды. Последний пункт главный, остальные без него — украшение: заранее названный признак ошибки лишает обе стороны возможности спорить задним числом.

Цена ровно та, которую платить не хочется. Если маркетинг получает голос до разработки, с него начинают спрашивать за выручку фичи — за деньги, которые он сам обещал в той строке, а не за лиды и красоту упаковки. Вторая половина сделки на продукте: не заводить задачу, пока эта строка не написана, и не «маркетинг допишет к релизу», а до оценки трудозатрат, потому что после неё вопрос уже не переоткрыть. Обмен честный: одни перестают требовать упаковки задним числом, другие перестают прятаться за то, что решали не они.

И ещё одно, что снимает половину боли: часть роадмапа честно не про клиента. Техдолг, миграция, комплаенс, платформенные вещи, без которых через год всё рухнет. Их не надо ни на что натягивать. Половина «странных релизов» — это инфраструктурная работа, которую заставили выглядеть продуктовым запуском, потому что иначе непонятно, чем был занят квартал. Сказать «это инфраструктура, мы её не продаём» — тоже работа маркетинга, и более полезная, чем очередной лендинг.

И мы теперь приходим к самому главному поинту, чтобы избежать появления симулякров в вашей работе, надо изменить подход и избавиться от корпоративных ритуалов. КАК?

Начать работа сообща — реально, без выдуманных проблем и с сонаправленных целей. Об этом и я планирую сделать цикл работ: как стратегический подход может объединить маркетинг и продукт для построения полезной инфраструктуры.

Что дальше

Дальше в цикле: как выглядит гипотеза ценности, которую продукт примет как аргумент, а не как мнение; что делать, когда фича уже выпущена и натягивать всё равно придётся; и как считать размер рынка, когда данных нет, а решение нужно завтра.