Содержание

1.  Как понимается управление в настоящее время и что получаем в результате.

2.  С помощью чего осуществляется управление сотрудниками в компании.

3.  Механизм управления и его настройка.

4.  Механизм управления сотрудниками на операционном уровне.

5. Влияние механизма управления на повышение эффективности компании.

Существующие в настоящее время понятия и определения, что такое процесс и механизм управления в организации, не дают ясного и точного понимания, что это такое и как это осуществляется. Такое отсутствие понимания не позволяет руководителям и специалистам на системной основе осуществлять необходимые преобразования в компаниях, связанные с развитием бизнеса, а также эффективно внедрять ИИ-продукты.

1.      Как понимается управление в настоящее время и что получаем в результате.

Посмотрим, как понимают, что такое управление, некоторыми исследователями:

Управлять — значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать; предвидеть, то есть учитывать грядущее и вырабатывать программу действия; организовывать, то есть строить двойной — материальный и социальный — организм предприятия; распоряжаться, то есть заставлять персонал надлежаще работать; координировать, то есть связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия; контролировать, то есть заботиться о том, чтобы всё совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям. (источник: Файоль Анри: Общее и промышленное управление. Часть I. Необходимость и возможность административного образования. Глава 1. Определение управления – Гуманитарный портал).

Управление — это всегда движение к поставленной цели, а парадигма менеджмента — это концепция постановки целей и их достижения, господствующая в данное время в менеджменте. (источник: Управление по целям как парадигма современного менеджмента (Питер Друкер и развитие его идей) – тема научной статьи по экономике и бизнесу) .

В статье «Эволюция термина «управление» в России и за рубежом», опубликованной в научном журнале «Молодой ученый» 11.12.2019 г., автор А.А. Гомеро (источник: https://moluch.ru/archive/287/64536?ysclid=mvm3bnm113849172573), дается следующая информация по этой теме:

В восточном представлении Ли Якокки и Акиом Мориты управление трактуется как «настраивание людей на труд», в рамках которого производится оценка управления с точки зрения получения наилучших результатов от деятельности каждого занятого в процессе.

Питер Друкер определяет управление как «особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в целенаправленную, результативную и эффективную группу».

Деятельность субъекта управления по достижению объектом управления поставленной цели предполагает:

1) изучение внутренней структуры и особенностей функционирования объекта управления;

2) анализ внешней среды функционирования объекта;

3) принятие субъектом управления рационального решения, позволяющего достичь объектом управления поставленной цели.

Управление в социальных системах охватывает воздействие на деятельность людей, объединенных в группы, коллективы с их различными интересами.

Следовательно, в настоящее время правомерно рассматривать процесс управления как комплексное явление, которое предполагает несколько уровней и вариантов воздействия управляющей системы на управляемую систему, причем это осуществляется при взаимодействии предмета, объекта, средств и характеристик соответствующей системы, как указано на рисунке 1.

Таким образом, на основе изучения исторического и странового аспектов трактования термина «управление», правомерно отметить, что его, как правило, рассматривают либо как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь определенных целей, либо как подготовку, принятие и реализацию решений во всех областях деятельности.

Из приведенного выше материала видно, что процесс управления в организации (компании) – это воздействие субъекта на объект управления, где субъектом и объектом управления являются люди, из которых формируются группы и коллективы (бригады, подразделения и др.). Кроме того, управление рассматривается как осуществление планирования, организации работы сотрудников, повышение их мотивации и осуществление контроля их деятельности, и что это все делается для достижения поставленной цели. Вроде бы все понятно, и руководители так и поступают. Но как это все осуществляется?

Если управление – это процесс воздействия на сотрудников, то необходимо понимать, как этот процесс работает. На это тоже дается ответ, который вызывает дополнительные вопросы, как например, «управление» рассматривается как «процесс планирования».

Посмотрим, что из себя представляет процесс планирования (см. Рис. 2).

На Рис. 2 видно, что сам процесс планирования – это операционный процесс, состоящий из получения, анализа, определения целей, обработки и формирования данных о деятельности подразделений (сотрудников). Как такового управления сотрудниками компании на этапе формирования плана нет. Если быть точным, то сама постановка задачи перед сотрудниками, ответственными за формирование плана, это и есть управление ими, т.е. целенаправленное воздействие на них руководителем компании для получения определенного продукта (плана). Воздействие же на всех сотрудников компании начинается тогда, когда план утвержден руководителем компании и доведен до них, т.е. до объектов управления. Таким образом, сотрудники компании осуществляют свою работу (выполняют операции) на основании утвержденного плана (доведенных до них показателей) и поставленных им задач.

Существующее в настоящее представление о том, как осуществляется управление основано на применении привычных всем операционных процессов, где практически нет места для процессов управления.

Почему это происходит?

В учебном пособии «Теория и системы управления», составители В.Н. Лазарев и Т.А. Шуленкова, Ульяновск, УлГТУ, 2022 сказано:

Под субъектом управления понимается физическое или юридическое лицо, от которого исходит властное воздействие. От субъекта управления необходимо отличать субъект управленческой деятельности. Последний может быть только физическим лицом.

Объектами управления, т. е. тем, на что направлено властное воздействие субъекта управления, могут выступать физические и юридические лица, а также социально-экономические системы и процессы.

Между субъектом и объектом управления (а также внутри каждого из них) существуют определенные взаимодействия, называемые управленческими отношениями. Взаимодействия субъекта с объектом, направленные сверху вниз, в теории управления называются прямыми связями. Через прямые связи поступают распорядительно-информационные сообщения. Отношения, выстраиваемые (условно) снизу вверх, определяются как обратные связи. Через обратные связи отражают реакцию объекта на управленческие воздействия. Внутриобъектные и внутрисубъектные отношения называют горизонтальными связями.

Таким образом, в общем случае управление можно представить как сознательное воздействие субъекта управления на объект управления для достижения поставленных целей.

Со всем вышесказанном в учебном пособии «Теория и системы управления» можно согласиться, кроме следующих моментов:

Во-первых, назвать, что «внутри субъекта и объекта управления» существуют определенные взаимодействия, если речь идет о них как о юридическом лице или социально-экономических системах, т.е. организации, представляется возможным, но это идет в разрез с тем, что мы уже определили, что субъектом и объектом является человек, а не система. Возникает простой вопрос: как организация (если она считается субъектом управления) может воздействовать на объект управления, т.е. на другую организацию? Понятно, что ответа на это нет. Зато понятно, как человек воздействует на человека. Так владелец компании воздействует на принадлежащую ему компанию только через ее руководителя, т.е. человека. Со своей стороны руководитель компании воздействует на сотрудников при помощи передачи им указаний, путем применения ОРД и НМД и используя для этого другие элементы системы управления. Поэтому отнесение социально-экономических систем к субъекту и объекту управления является некорректным.

Во-вторых, как осуществляется воздействие (управление) компаниями и процессами, т.е. как действует такой механизм управления, не разъясняется или используются общие фразы, на основании которых понять такой «механизм управления», а тем более пытаться это применить на практике или усовершенствовать не представляется возможным. Как результат, все говорят и используют в своей работе выражение «управление компанией» или «управление процессами», но рассматривается все это только с точки зрения применения операционных процессов, а не процессов управления.

Опыт общения со специалистами, занимающимися вопросами развития в средних и крупных компаниях, показывает, что для них основным направлением развития является описание и оптимизация бизнес-процессов, под которыми подразумеваются только операционные процессы, что конечно, дает определенные результаты. Обычно эти результаты являются положительными, когда речь идет об отдельных процессах в рамках подразделения, и являются отрицательными, если касаются деятельности всей компании и не учитывают процессы управления.

Таким образом, отсутствие полной и целостной картины, как осуществляется деятельность сотрудников в компании, не позволяет их руководителям достигать значимых результатов. Это происходит потому, что к объекту управления, кроме сотрудников, относят также различные системы, процессы и проекты. А это ведь совершенно разные сущности.

В Своде знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0 / Тони Бенедикт, Матиас Кирхмер, Марк Шарсиг, Питер Франц, Раджу Саксена, Дэн Моррис, Джек Хилти / Под ред. А. А. Белайчука ; Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 2022. — 504 с., отмечается, что:

Управление бизнес-процессами (BPM) — это системный подход к выявлению, проектированию, исполнению, документированию, измерению, мониторингу и контролю как автоматизированных, так и неавтоматизированных бизнес-процессов, нацеленный на стабильное достижение показателей, согласованных со стратегическими целями организации.

BPM позволяет предприятию согласовывать бизнес-процессы и стратегию и тем самым повышать итоговую эффективность за счет оптимизации конкретных действий, будь то в рамках отдельного подразделения, в масштабах предприятия или на стыке нескольких организаций.

BPM — это дисциплина на стыке управления и информационных технологий, а управление — это работа с людьми, и одной теорией тут никак не обойтись.

Области знаний ВМР видны на Рис. 3.

На Рис. 3 видно, что упор делается только на операционные процессы (их моделирование, анализ, проектирование и др.), а человека, который все это организует, определяет и осуществляет, нет. И это при том, что вроде бы у авторов имеется понимание, что управление – это работа с людьми, но у них отсутствует понимание что такое управление и как оно осуществляется. Поэтому-то определение, что такое управление, в Своде знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0 отсутствует. В нем сказано:

Эта книга «всего лишь» разбирает основные понятия управления бизнес-процессами (BPM) и очень конспективно рассматривает основные имеющиеся в этой области подходы, методы и средства. Именно основные — не претендуя на всеохватность.

А ведь такой подход, указанный в Своде знаний по управлению бизнес-процессами BPM CBOK 4.0, применяют все специалисты, занимающиеся вопросами развития деятельности компаний. Даже на государственном уровне закреплено такое понимание. Так в России действует профессиональный стандарт «Специалист по процессному управлению» (приказ Министерства труда и социальной защиты РФ №248н от 17.04.2018).  Российский профессиональный стандарт «Специалист по процессному управлению» предусматривает четыре уровня квалификации: специалист по регламентации бизнес-процессов, процессный аналитик, процессный методолог, процессный архитектор.

Этот двойственный подход, когда объектом управления является человек (что сейчас практически не применяется) и когда объектом управления является процесс (на этом сейчас все основывается) приводит к тому, что результат, на который первоначально рассчитывают инициаторы повышения эффективности деятельности компании, редко когда достигается.

В материале «ИИ-агенты: где хайп, а где реальность», подготовленный сотрудниками «Яков и Партнеры» (см. сайт: https://yakovpartners.ru/publications/ai-agents/), отмечается:

По мере перехода от уровня отдельной задачи к уровню компании эффект от ИИ систематически «затухает». Это не фундаментальный изъян технологии, а ее имманентное свойство.

«Каскад затухания» возникает в силу структурных причин.

Технология ускоряет выполнение отдельных задач, но уже в производственной цепочке возникают узкие места, а чтобы достичь успеха (увеличить финансовый результат) в масштабе всей компании, не обойтись без перестройки рабочих процессов.

Это и будет «имманентным свойством», т.е. затухание эффекта от внедрения ИИ по мере перехода от уровня отдельной задачи к уровню компании, пока не будут рассматриваться, изучаться и использоваться процессы управления. Исследователи выделили пять причин, по которым рост продуктивности отдельных сотрудников не помогает компаниям увеличивать общий финансовый результат, но здесь рассмотрим только две из них:

1)  Ловушка частичной автоматизации. ИИ позволяет автоматизировать 30–60% задач, отведенных той или иной роли. Но оставшиеся 40–70% должен выполнять тот же человек — его нельзя оставить на полставки. В результате продуктивность повышается, а ФОТ остается прежним.

2)  Организационная неготовность. Большинство компаний внедряют системы ИИ, уделяя внимание прежде всего самой технологии: они покупают тот или иной инструмент и внедряют его в существующие процессы, не перестраивая их. По данным Deloitte, те компании, руководители которых лично реализуют стратегию в сфере ИИ, достигают значительно более существенного эффекта для бизнеса, чем организации, где такие задачи делегированы техническим подразделениям. Это согласуется с результатами хорошо известного исследования, которое в 2000 г. провели Эрик Брюнольфссон и Лорин Хитт. Ученые выяснили: если не просто инвестировать в новые технологии, но и проводить необходимые организационные преобразования, то отдача от вложений будет в пять раз больше. Они определили этот показатель в сравнении с результатами фирм, которые покупают новый инструмент и ждут, что организация подстроится сама.

К вышесказанному хочется только добавить, что отсутствие изучения процессов управления «как есть», т.е. функционала участников этих процессов и образующиеся при этом информационные потоки, и осуществление их моделирования «как может быть» при проведении мероприятий по повышению эффективности деятельности компаний с применением современных информационные технологии не способствует получению нужных результатов.

2. С помощью чего осуществляется управление сотрудниками в компании.

Дадим определение процессу управления.

Процесс управления – это целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления при помощи специальных инструментов и ресурсов управления, необходимое для достижения определенной цели путем решения ими поставленной задачи.

Управляющее (целенаправленное) воздействие – это воздействие субъекта управления, т.е. лица, оказывающего воздействие, на объект управления, т.е. на лицо, на которого оказывается воздействие, с целью выполнения им определенных действий, используя при этом необходимые инструменты управления, а также необходимые для воздействия на субъекты и объекты управления ресурсы (средства и способы передачи и обработки информации). При этом обязательно должно быть определено: Кто, Что, Какими силами, Когда, Каким образом и Сколько должен сделать.

Таким образом, данное определение позволяет понять, что такое управление, для чего оно осуществляется, как это происходит и что при этом используется. Оно является основой для понимания, как выстраивать процесс управления как на верхнем уровне управления в компании, так и на нижнем уровне управления (операционный уровень) и какой механизм управления будет наиболее подходящим для выполнения задач.

Необходимо также отметить, что многие руководители понимают важность использования в работе компаний процессов управления и интуитивно их применяют, а некоторые ИТ-специалисты, понимая их важность, создают специальные программы, в которых отражаются постановка задач сотрудникам и контроль их выполнения. Но навязанный стереотип мышления не позволяет и им системно и полно подходить к этому вопросу.

Посмотрим, что оказывает воздействие на деятельность всех сотрудников компании (см. Рис. 4).

На Рис. 4 указаны элементы системы управления, которые воздействуют на всех сотрудников компании. Каждый элемент системы управления имеет свое предназначение и оказывает непосредственное воздействие на сотрудников. Не проработанность руководителем какого-либо элемента системы управления отражается на результатах деятельности сотрудников всей компании. Если же этот инструмент, находящийся в руках руководителя, настроен для выполнения имеющихся в компании задач, то можно добиться значительных успехов в ее деятельности.

Так как имеется большое разнообразие компаний и видов их деятельности, то установка какого-либо шаблона или образца для них является неприемлемым. Элементы системы управления создаются, настраиваются и применяются в той мере, в какой это требуется для ведения бизнеса в конкретной компании, исходя из ее размеров, вида деятельности, места нахождения на жизненном цикле и цели. Прямое перенесение системы, структуры и механизма управления, оказавшиеся успешными в одной компании, не гарантирует такого же успеха в другой компании.

Чтобы система управления была эффективной, она должна быть оптимальной для сложившейся ситуации для решения конкретных задач в определенный период ее деятельности, и чтобы она способствовала достижению к цели, а не затрудняла их выполнение.

Посмотрим, что из себя представляют указанные на Рис. 4 элементы системы управления:

1)  Внешние управляющие документы. Представляют собой нормативно-правовые акты (НПА), принятые государственными органами. Это единственный элемент системы управления, который формируется не в рамках компании, но оказывает на ее деятельность существенное влияние. Вся деятельность компании, начиная с момента ее создания и до момента ее ликвидации, регламентируется соответствующими государственными нормативно-правовыми актами. Эти НПА воздействуют на всех сотрудников компании, начиная от руководителя и заканчивая исполнителями.

2)  Внутренние управляющие документы. Создаются в компании в виде организационно-распорядительных документов (ОРД) и нормативно-методических документов (НМД). Эти документы (приказы, распоряжения, регламенты) позволяют руководителям осуществлять управление сотрудниками. Их важность возрастает по мере расширения бизнеса и увеличения количества сотрудников.

3)  Система планирования и отчетов. Сюда входит определение цели, выбор способа ее достижения – стратегии развития, разработка долго-, средне- и краткосрочных планов, на основании которых руководители всех уровней ставят задачи своим подчиненным и осуществляют контроль их выполнения.

4)  Структура управления, включая организационную структуру. Формируется исходя из необходимости выполнения определенных задач. Функциональные подразделения позволяют наиболее эффективно решать задачи по своим направлениям, которые стоят перед бизнесом. Но если необходимо для ведения деятельности компании, то могут создаваться постоянные (смены) или временные (для выполнения проектов) подразделения, где вместе работают сотрудники различных специальностей.

5)  Распределение полномочий и ответственности. Любой человек имеет определенные физические возможности и не может работать 24/7. Объем задач, решаемый руководителями на всех уровнях достаточно большой и занимает определенное время. Правильное распределение полномочий позволяет руководителям более полноценно выполнять свои обязанности, т.е. иметь достаточно времени для решения наиболее важных задач на всех уровнях управления, а их подчиненным более оперативно реагировать на возникающие рабочие ситуации.

6)  Система мотивации сотрудников. Каждый сотрудник, от руководителя до исполнителя, поступая в компанию на работу, уже мотивирован теми предложениями, которые ему предоставляются. Но для повышения отдачи от сотрудника часто требуются применять дополнительные стимулы как материальные, так и моральные. Правильный подбор и применение дополнительных стимулов работы для сотрудника позволяет увеличить от них отдачу, что благоприятно сказывается на деятельности всей компании не зависимо от занимаемой им позиции.

7)  Знания, компетентность и опыт сотрудников. Для выполнения каждой задачи должен иметься специалист с необходимыми для этого знаниями, компетенциями и опытом. Поэтому подбор сотрудников по этим критериям не зависимо от занимаемой ими должности для выполнения определенных обязанностей является залогом успешной деятельности компании.

8)  Средства передачи информации. Воздействие на сотрудников осуществляется путем передачи им необходимой информации. Поэтому от того, какие средства передачи информации применяются в компании зачастую зависит оперативность их деятельности и выполнение ими поставленных задач.

9)  Средства обработки информации. Для принятия решения необходимо подготовить определенную информацию. От того, насколько полна и достаточна информация и насколько своевременно она предоставляется зачастую зависит обоснованность и правильность принимаемых руководителем и другими сотрудниками решений.

При приеме сотрудника на работу руководителем или специалистом по работе с персоналом до него доводится определенная информация, которой он руководствуется в своей работе, а именно:

—  в каком подразделении он работает;

—  кто его руководитель;

—  какими документами в своей работе он должен руководствоваться;

—  кто его заменяет или кого он заменяет в случае отсутствия на рабочем месте;

—  какие он имеет права и обязанности;

—  какую ответственность он несет за результат своей работы.

Все вышеуказанное отражается в должностной инструкции сотрудника. Законом не предусматривается обязательное оформление должностной инструкции. Руководитель может устно его об этом проинформировать или ознакомить его в письменной форме. Для начинающих предпринимателей обычно достаточно устной договоренности с сотрудниками. Однако в случае появления каких-либо разногласий между работодателем и сотрудником решить спорный вопрос в суде достаточно сложно.

Выстроенная в компании в соответствии с решаемыми задачами структура управления, основой которого являются функциональные подразделения, и грамотное распределение полномочий между руководителями среднего и нижнего уровней позволяет руководителю компании минимизировать затраты времени на принятие решений и повышает оперативность реагирования на возникающие в процессе их деятельности обстоятельства.

Наличие регламентных документов позволяет руководителю быть уверенным, что сотрудник будет выполнять свою работу так, как там указано, т.е. так, как необходимо для ведения успешной деятельности компании. Это внутренние документы, и они необязательно должны регламентировать всю деятельность сотрудников. Это зависит от размеров, вида деятельности, существующей ситуации и понимания руководителя, насколько они будут полезны для деятельности компании. Иногда излишняя регламентированность процессов больше принесет вреда, чем пользы, так как сотрудники, жестко ограниченные ими в своей деятельности, теряют мотивы для проявления инициативы. Также в небольшой компании, где руководитель напрямую руководит сотрудниками потребность в регламентах может быть минимальной. Все это необходимо учитывать руководителю, когда он создает или настраивает в компании систему управления.

Только ознакомление с каким-либо документом сотрудниками не означает, что указанное в них будет выполняться. Поэтому в системе управления и существует такие элементы как «Система мотивации сотрудников» и «Распределение полномочий и ответственности», которые оказывает влияние на поведение сотрудников. Знание сотрудников о том, что они получат в результате своих действий/бездействия (поощрение или наказание), стимулируют их на выполнение установленных в компании правил и поставленных им задач.

Однако недостаточно только сформировать систему управления в компании. Необходимо, чтобы требуемая информация доходила до каждого сотрудника, т.е. должен быть создан соответствующий механизм управления. Доносить информацию можно в устной форме, путем предоставления доступа сотрудников к документам, путем публикации периодических сообщений (например, приказов, распоряжений) в письменном или электронном виде. Механизм управления должен обеспечивать доведение нужной информации до сотрудников и от них до руководителей для контроля их деятельности и для оперативного реагирования в случае возникновения внештатных ситуаций.

3.  Механизм управления и его настройка.

Механизм управления – это установленный в компании порядок и способ воздействия субъекта на объект управления в виде доведения до них определенной информации и реагирования субъекта управления на получаемый в результате деятельности объекта управления результат. От того, насколько эффективен механизм управления в компании во многом зависят результаты ее деятельности. Для его настройки необходимо точно знать: от кого, кому, как, какую, в каком виде и когда необходимо передавать информацию.

Можно вручную записывать необходимую информацию, пешком ее относить и передавать на бумажных носителях исполнителям и также получать отчет от них. А можно все это делать в электронном виде, применяя современные средства передачи информации. Руководитель выбирает наиболее подходящие для успешной деятельности сотрудников средства передачи информации.

Так как управление – это главным образом работа с информацией, то применение современных ИТ позволяет с большой эффективностью создавать и совершенствовать механизм управления. Но для этого требуется знание, как функционируют существующие процессы управления и операционные процессы, кем и как ставятся задачи сотрудникам и как они выполняются, как осуществляется передача информации. Затем уже можно определить, что, как и с использованием каких средств можно применить в механизме управления, чтобы достигнуть требуемого результата.

Посмотрим алгоритм формирования механизма управления в компании (см. Рис. 5).

На Рис. 5 видно, что недостаточно только определить цель, разработать стратегию, сформировать план и выполнить возникающие из него задачи, как это обычно происходит. Необходимо при этом также выполнять следующие мероприятия:

1)  Проверить намеченную цель и разработанную стратегию на соответствие нормативно-правовых документов. При наличии расхождений цели и стратегии с НПА следует их изменить, иначе полученным результатом при их реализации можно и не успеть воспользоваться.

2)  Проверить, насколько существующая структура управления будет способствовать/затруднять реализацию стратегии. При этом может возникнуть необходимость в ее корректировке/изменении. Выбор зависит от того, насколько масштабные в компании намечаются преобразования.

3)  Проверить, насколько имеющиеся в компании специалисты смогут выполнять поставленные задачи и, если это требуется, провести их обучение, расстаться с ними или нанять новых специалистов.

4)  Проверить, насколько существующая система мотивации позволяет добиваться от сотрудников максимальной эффективности и если этого нет, то продумать, что для этого надо предпринять.

5)  Постановка новой цели и особенно новой стратегии возможно потребует внесение необходимых изменений в НМД и ОРД, которые соответствовали предыдущему этапу деятельности компании, и могут затруднять достижению новой цели.

6)  Проверить, насколько существующие способы и средства передачи и обработки информации позволяют эффективно осуществлять управление сотрудниками, т.к. имеющиеся средства передачи информации могут затруднить выполнение задач и может потребоваться применение более современного оборудования.

7)  Наладить систему контроля руководителями поставленных сотрудникам задач.

Таким образом, руководитель приводит имеющуюся в компании систему управления в эффективный инструмент, позволяющий и способствующий достижению поставленной цели с оптимальными затратами. Только комплексный и системный подход к совершенствованию как процессов управления, так и операционных процессов, позволит руководителю компании выполнять поставленные задачи с оптимальными затратами прилагаемых усилий для получения намеченных результатов.

4.  Механизм управления сотрудниками на операционном уровне.

Не стоит забывать, что процесс управления тесно связан с операционным процессом и раздельно они не существуют. Прежде всего, сотрудник, выполняющий операции, должен обладать необходимыми для этого знаниями и умениями. Простое описание операционного процесса позволяет только понять их последовательность, т.е. технологию выполняемых работ, узнать какой сотрудник и что делает, и какие средства производства при этом используется (но даже это обычно не указывается или указывает редко). Такой информации явно недостаточно, чтобы организовать надлежащим образом и осуществить производство продукта.

При описании же процесса управления выявляется:

—  какую задачу участники (субъект и объект управления) выполняют;

—  какая квалификация от участников требуется для выполнения поставленной задачи и выполняемых операций;

—  какая информация необходима участникам, т.е. чем они руководствуются при выполнении операций (плановые показатели, технология работы, нормативно-правовые акты, права и обязанности и др.);

—  какую информацию и от кого участники получают, когда, в каком виде и каким способом;

—  какую информацию и кому участники передают, когда, в каком виде и каким способом;

—  какие средства передачи и обработки информации при этом используются.

На выходе получаем полную картину процесса управления и каким образом осуществляется механизм управления, т.е. способ и порядок передачи информации между участниками процесса управления.

Рассмотрим механизм управления в рамках одного функционального подразделения и при выполнении кросс-функциональных процессов, где задействовано более одного функционального подразделения, и какие инструменты процесса управления, которые воздействуют на его субъектов и объектов при выполнении ими своих задач, при этом используются (см. Рис. 6).

На Рис. 6А отражен механизм управления в рамках отдельного функционального подразделения, где задачи ставятся сверху вниз, т.е. от руководителя до исполнителя, и контроль их выполнения осуществляется руководителем подразделения по результатам работы исполнителя. Готовый продукт их труда создается в рамках самого подразделения и может использоваться сотрудниками других подразделений.

Сотрудники такого подразделения действуют в определенной области знаний и любые возникающие в процессе их работы трудности решаются самим руководителем подразделения, если это, конечно, не затрагивает вопросов, выходящих за рамки его полномочий. Примером могут служить результаты труда следующих сотрудников: Планово-экономического отдела, Финансового отдела, Коммерческого отдела, в Отдела логистики, в Бухгалтерии и пр., где результатами их деятельности (продуктом) пользуются сотрудники других подразделений.

На Рис. 6Б отражен механизм управления, где для производства продукта задействовано более одного подразделения. При этом продукт (полуфабрикат) производится частично в Подразделении 1 и превращается в готовый продукт в Подразделении 2. Для производства готового продукта могут быть задействовано несколько подразделений, в каждом из которых производится своя часть продукта и в каждом подразделении решаются свои задачи, которые доводятся от руководителя до исполнителя, и контроль работы исполнителей осуществляется их руководителем. Однако этого недостаточно для производства готового продукта, где участвуют несколько подразделений, так как уже требуется взаимодействие сотрудников и руководителей этих подразделений, где между ними образуются горизонтальные потоки информации.

Каждое подразделение действует в своей области знаний и имеют для выполнения работ сотрудников требуемого профиля и квалификации. При взаимодействии сотрудников таких подразделений такие различия могут создавать основу для возникновения разногласий при выполнении ими своих задач, а также просто исходя из самого человеческого фактора (лучше пусть другой это сделает, а не я). В данном случае продукт (полуфабрикат), полученный в одном подразделении, служит основой для производства готового продукта в другом подразделении. Наглядным примером этому служит технология промышленного производства изделий, где в процессе изготовления готового продукта участвуют несколько подразделений компании, а также могут привлекаться и другие компании, производящие свою часть продукта.

Разногласия обычно касаются производимого в одном и поставляемого в другое подразделение продукта (например, соблюдения срока поставки, количества, качества и др.). При этом трудности, возникающие в Подразделении 1, влияют на выполнение задач сотрудниками в Подразделении 2 и разрешить их уже не получиться в рамках каждого подразделения. А трудности, возникающие в Подразделении 2, могут негативно отразиться на доходах сотрудников Подразделения 1 при подведении итогов деятельности компании. Эти взаимоотношения требуют согласования участников в виде регламента (технологии работы) и утверждения его руководителем компании. С внешними поставщиками части продукта из других компании также устанавливается порядок передачи информации и заключается договор поставки.

Как решаются разногласия между подразделениями, участвующими в производстве готового продукта?

Если не получается решить спорный вопрос на уровне исполнителей, то он выносится на уровень руководителей этих подразделений. Если и в этом случае не будет достигнуто согласие, то этот вопрос выносится для решения руководителем компании. Это затратный по времени способ решения разногласий, что не способствует становлению позитивных отношений между сотрудниками обоих подразделений. Поэтому, чтобы снизить или устранить подобные спорные вопросы, необходимо заранее выявить все причины, которые могут этому способствовать, и согласовать между участниками порядок действий, который и описывается в регламенте (технологии работы). После утверждения разработанного регламента руководителем компании сотрудники этих подразделений будут руководствоваться им в своей деятельности и таким образом основа для конфликтов будет устранена.

Чем оперативнее будут выявляться и решаться спорные вопросы, тем лучше будет организовано взаимодействие между сотрудниками разных подразделений, что позитивно отразиться как на их работе, так и на результатах деятельности всей компании.

5.  Влияние механизма управления на повышение эффективности компании.

Одним из ярких примеров, когда специально разработанный механизм управления стал основой успеха компании Тойота, является применение в ней методики Канбан, т.е. тянущей системы производства. Новизна заключалась в том, что был поднят и решен вопрос по изменению механизма управления при выполнении всех стадий производства автомобилей: от реализации готовой продукции до производства и поставки комплектующих. При этом главный упор был сделан не на совершенствовании операционных процессов, а на создании информационной системы, которая позволяла в режиме реального времени отслеживать потребность в готовой продукции, которая требовалась на рынке, а также всех компонентов по технологической цепочке.

Так как операционная деятельность производственной компании состоит из выполнения цепочки отдельных задач, связанных с планированием деятельности всех подразделений компании (закупка, доставка, складская обработка, производство, реализация), то деятельность сотрудников, выполняющих операции, будет также осуществляться по плану. Результатом этого будет, например, выполнение плана по выпуску продукции, когда сотрудники всех подразделении сработали хорошо. Но не всегда это означает, что деятельность компании при том может быть успешной, так как изменились внешние условия на рынке или, например, готовую продукцию не удалось продать и она затоваривает складские площади.

Это минус и очень большой толкающей системы производства, когда план становится законом и не смотря на изменение внешних условий все сотрудники стараются его выполнить иначе не получат премии (см. Рис. 7А).

На Рис. 7Б видно, что тянущая же система производства ориентирована на результат, который получают в конце операционной цепочки – на показатель продажи готовой продукции, который передается на производство и влияет на выпуск продукции, а также на закупку и поставку сырья и материалов. Плановые показатели при этом тоже используются в работе, так как необходимо на период планирования учитывать не только величину материального потока, но и финансового потока, а также потребность в человеческих и материальных ресурсах. Плановые показатели в таком случае становятся основой для планирования деятельности, но корректирующее воздействие на них оказывают данные о реализации готовой продукции.

Чтобы получить требуемый эффект при тянущей системе были внесены изменения в механизм управления в рамках всей операционной цепочки компании, а именно:

—  сотрудники Отдела продаж регулярно информируют производство о величине продаж;

—  сотрудники производства начинают производить то количество продукции, которое необходимо и возможно продать в ближайшее время;

—  сотрудники производства информируют Отдел закупок о потребности в сырье и материалах, необходимых для производства готовой продукции.

При этом необходимо определить наиболее эффективные способы передачи информации сотрудникам. Выстраивание такой системы передачи информации между сотрудниками разных подразделений позволяет более рационально использовать имеющееся оборудование, наиболее эффективно использовать материальные средства, не позволяя образовываться излишним запасам по всей операционной цепочке, что приводит также и к снижению потребности в финансовых средствах.

И в завершении небольшой штрих. Как-то на складе одной торговой компании в зоне отгрузки увидел большой экран, где в табличной форме были указаны данные по заказам (какой заказ надо собирать, какой заказ собирается, какой заказ собран и готов к отгрузке, какой заказ отгружен с указанием времени). Сначала подумал, а зачем здесь этот экран с данными по заказам, ведь сотрудники склада и так получали информацию о том, какие заказы надо собирать. Некоторое время наблюдал за данными, которые высвечивались на экране и которые видели все сотрудники склада, и я понял, что эта информация позволяет им видеть в режиме реального времени работу с заказами, что очень хорошо их стимулирует. Если бы эта информация была только на экране начальника смены или начальника склада, то она позволяла бы им контролировать работу сотрудников с заказами, но размещенная для всеобщего обозрения давала уже другой эффект – причастности всех сотрудников к выполнению сменного задания по сбору и отгрузки заказов. Тот, кто придумал это (начальник склада или руководитель компании) поступили очень мудро, заставив сотрудников соучаствовать и одновременно контролировать самим процесс сбора и отгрузки заказов.

Комментарии:

1.  Знание о том, что такое процесс управления, из каких элементов состоит система управления, как формируется структура управления, как функционирует механизм управления необходимы не только руководителям компаний, но и различным специалистам, которые участвуют в совершенствовании деятельности компании.

2.  Настройка механизма управления в компании касается не только определения информационных потоков и способов передачи информации между сотрудниками, но и определения: какая информация должна быть передана, в каком виде и откуда она берется, какие средства передачи информации будут наиболее подходящими для выполнения сотрудниками задач, т.е. для этого также необходима и настройка всех элементов системы управления, ибо неполные или неточные данные вряд ли будут положительно влиять на сотрудников. Современные ИТ помогают решить эти вопросы при получении необходимых для этого данных по результатам описания процессов управления, которые формируются для решения тех или иных задач.

3.  Выполнение проектов с использованием ИТ тогда будет успешным, когда они выполняются на основе всей информации о деятельности компании, включая информацию о том, как в ней осуществляются процессы управления и как работает механизм управления, а не только о ее операционной деятельности.

Вы можете принять участие в обсуждении различных вопросов, касающихся управления в организации, на моем ТГ-канале Управление – Новый подход: https://t.me/upravlenie_novyj_podhod/5.