Модели зрелости управления проектами – это рабочий, хотя далеко не всем известный, инструмент для оценки и развития системы управления проектами. Они позволяют организациям систематизировать хаотичное управление проектами, повысить предсказуемость результатов, масштабируемость и стратегическое развитие; определить текущую способность управлять проектами и выявить области улучшения.

У этой статьи нет задачи быть предельно методически точной. Скорее это попытка рассказать о подходах к оценке зрелости проектного управления:

• что такие подходы из себя представляют,

• как могут быть организованы,

• что видится самым важным.

Немного занудства о том, что такое проектная деятельность. Но это важно для понимания контекста.

Анализ международных источников (PMI, IPMA, ISO) и национальных (ГОСТ Р) стандартов в области управления проектами показывает парадоксальную ситуацию — отсутствие строгого, единого и формализованного определения «проектной деятельности».

Хотя стандарты описывают ключевые аспекты и принципы, трактовки могут различаться в зависимости от контекста, целей документа или стандарта и подхода разработчика.

• PMI (Project Management Institute) фокусируется на управлении конкретными проектами, а не на проектной деятельности в целом. В PMBOK (Project Management Body of Knowledge) проект определяется как «временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата». Однако, понятие «проектная деятельность» в стандартах PMI явно не раскрывается. 

• IPMA (International Project Management Association) концентрируется на компетентности организации в проектной деятельности (стандарт OCB — IPMA Organisational Competence Baseline). OCB описывает требования к компетентности организации в осуществлении проектной деятельности (проекты, программы, портфели проектов и программ), но не даёт универсального определения самой проектной деятельности.

• ISO (International Organization for Standardization, Международная организация по стандартизации, ИСО) также не даёт единого определения проектной деятельности. Например, в ISO 21500:2012 проект описывается как «уникальный набор процессов, включающий координированные и контролируемые операции с датой начала и завершения, предпринимаемые для достижения цели». Однако понятие «проектная деятельность» в этом стандарте не раскрывается. В более поздних документах, таких как ISO 21502 – 2020, акцент делается на процессах управления проектами, программами и портфелями, но не на общей концепции проектной деятельности. 

• AXELOS (владелец стандарта PRINCE2) также фокусируется на методологии управления проектами, а не на определении проектной деятельности в широком смысле. В PRINCE2 проект рассматривается как способ внесения изменений, но общее понятие проектной деятельности не формализуется. 

Ближе всего к определению проектной деятельности подошли наши национальные стандарты (ГОСТ Р) в области проектного управления. Например, в ГОСТ Р 58184-2018 «Система менеджмента проектной деятельности. Основные положения» проектная деятельность определяется как «деятельность, связанная с инициированием, подготовкой, реализацией и завершением проектов (программ)». Здесь же уточняется, что проектная деятельность осуществляется в организации в виде проектов, которые могут объединяться в программы и портфели проектов, и может включать связанные мероприятия.

Отсутствие универсального определения не препятствует практическому применению концепции проектной деятельности. Напротив, сложившаяся совокупность стандартов, организационных форм и отличительных признаков создаёт основу для построения, оценки и развития системы управления проектной деятельностью в организациях любого масштаба и сферы. Это делает проектный подход не абстрактной теорией, а рабочим инструментом.

Что такое модель зрелости проектного управления?

Зрелость проектной деятельности – это текущая степень развития, стандартизации и интеграции проектных практик в организационную культуру. Измеримая характеристика, отражающая способность организации последовательно достигать целей через проекты.

Зрелость проектного управления можно также определить, как способность отбирать и управлять проектами для максимизации поддержки стратегических целей.

Оценка зрелости по сути представляет собой диагностику текущего состояния СУПД по критериям процессов, компетенций, инструментов и результативности с целью выявления зон роста и формирования дорожной карты развития.

Модель зрелости проектного управления — это структурированный подход к оценке степени развития (зрелости, уровня развития, степени совершенства, компетентности) проектной деятельности по ключевым направлениям: процессы, команды, технологии и управление.

Она помогает:

• Понять текущее состояние проектной деятельности, проектного управления в организации, стабильность, предсказуемость, управляемость, эффективность проектов (программ и портфелей).

• Определить пути улучшения для ускорения роста и масштабирования организации.

Для чего оценивать зрелость СУПД?

Регулярная оценка зрелости формирует основу для системного мониторинга проектной деятельности, позволяет выявлять отклонения и снижает количество сорванных проектов за счёт внедрения лучших практик.

• Определение текущего состояния позволяет получить объективную картину текущего уровня зрелости системы управления проектами.

• Выявление сильных и слабых сторон помогает определить, какие области управления проектами работают эффективно, а какие нуждаются в улучшении.

• Определение направлений развития позволяет наметить конкретные шаги по совершенствованию системы управления проектами.

• Сравнение с лучшими практиками дает возможность сравнить свою систему управления с международными стандартами и лучшими практиками.

• Повышение эффективности способствует улучшению процессов управления, что ведет к более эффективному использованию ресурсов.

А еще оценка позволяет решать вполне конкретные проблемы:

• Снижать риски. Например, позволяет выявить области с высоким уровнем риска и разработать меры по их снижению.

• Улучшать коммуникации, т.е. помогает наладить взаимодействие между различными подразделениями и участниками проектов.

• Оптимизировать ресурсы, т.е. более эффективно использовать имеющиеся ресурсы и избежать дублирования усилий.

• Создавать осмысленную основу для автоматизации. Выявленные процессы можно автоматизировать с использованием специализированных систем управления проектами. И оценка позволит сформулировать к ним внятные и понятные функциональные требования.

Какие модели зрелости существуют? 

Есть несколько основных типов моделей зрелости, которые различаются по способу структурирования критериев оценки и отображению результатов.

Уровневые модели

Отражают последовательные ступени развития организации в части проектной деятельности. Классическим примером является модель PMMMsm, разработанная Дж. К. Кроуфордом, которая выделяет пять дискретных уровней зрелости: от начального (ad hoc-процессы) до оптимизирующего (непрерывное совершенствование.

Непрерывные модели

Примером здесь является OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), разработанная Американским Институтом Управления Проектами (PMI). В этой модели оценивается общая степень зрелости управления проектами и акцент делается на объекты управления и разработку рекомендаций по выбору приоритета их развития.

Лепестковые модели

Примером является модель Гарайса Р., которая комплексно оценивает систему управления проектами, начиная с организационной структуры, особенностей деятельности организации и оценки уровня профессионального развития персонала.

Иерархические модели

К ним относятся разработанная ассоциацией управления проектами IPMA модель IPMA Delta, которая интегрально оценивает все аспекты проектной деятельности организации, включая её проектную культуру и соответствие стратегии, и российская ИСО ПМ (ИСО Проектный менеджмент), разработанная на основе российских и международных стандартов.

Чаще всего применяются:

• CMMI (Capability Maturity Model Integration) — интегрированная модель зрелости, позволяющая оценивать не только зрелость процессов разработки, но и других процессов уровня организации.

• OPM3 — стандарт, созданный американским Институтом Управления Проектами (PMI) в 2003 г., описывает каким образом можно сформировать изменения в трех сферах управления проектами посредством планирования, типизации, управления и усовершенствования проектной деятельности.

• IPMA Delta — модель компетентности организации в проектной деятельности, разработанная Международной Ассоциацией Управления Проектами IPMA, базируется на международных стандартах IPMA, в первую очередь, IPMA OCB (Organisational Competence Baseline), а также на IPMA ICB (Individual Competence Baseline) и IPMA PEB (Project Excellence Baseline).

• P3M3 (Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model) — модель, разработанная Министерством государственной торговли Великобритании, описывает воздействия, которые могут быть связаны с проектной деятельностью в границах бизнес-процессов предприятия.

• PM2 (Project Management Process Maturity Model) — базируется на международном своде правил проектного управления PMBOK Guide.

• PMMMsm (PM Solutions Project Management Maturity Model) — модель, разработанная Дж. К. Кроуфордом, базируется на девяти областях знаний PMBOK® Guide и предлагает пятиуровневую шкалу зрелости с детальной декомпозицией критериев.

• MINCE (Maturity INcrements IN Controlled Environments) — инкрементная модель зрелости в контролируемой среде, разработанная, основывается на EFQM (European Foundation for Quality Management).

• ИСО ПМ — модель системы управления проектной деятельностью в организации, базируется на требованиях российских и международных стандартов (ГОСТ Р 58184–2018, ГОСТ Р ИСО 21500–2014, ISO 21500:2021и др.).

Как проходит оценка зрелости системы проектного управления?

Оценка зрелости системы проектного управления включает в себя несколько этапов:

• Определение целей оценки — установление целей, для которых проводится оценка уровня зрелости.

• Выбор подходящей модели: IPMA Delta®, ИСО ПМ, OPM3, CMMI, PMMM, P3M3 и др.

• Формирование команды. Это может быть как команда только из сотрудников организации, так и внешние аудиторы/асессоры/консультанты, а также гибридная команда, состоящая из внутренних и внешних участников.

• Разработка инструментов для оценки: создание анкет, чек-листов и других инструментов для сбора данных.

• Сбор информации и проведение предварительного анализа —сбор и анализ информации о текущем состоянии системы управления проектами.

• Собственно, проведение оценки — сбор данных по ключевым областям управления проектами.

• Анализ полученных данных и сопоставление с эталонной моделью.

• Самое важное, ради чего все это затевалось — разработка плана действий — реализация рекомендаций по улучшению системы управления проектами.

 Методики оценки уровня зрелости обычно включают

• анкетирование ключевых участников процессов,

• анализ документации и процедур,

• интервью с руководителями и сопоставление с эталонной моделью зрелости.

Важно учитывать, что оценка зрелости компании в области управления проектами означает оценку её возможности выбирать проекты и управлять ими так, чтобы максимально результативно гарантировать результат и обеспечивать достижение стратегических целей бизнеса.

Пара практических кейсов

Модели зрелости — это не просто инструменты измерения. Это практические фреймворки для трансформации системы управления проектами.

У тут важно сделать важное замечание. Модель зрелости не заменяет систему управления проектной деятельностью организации — она является:

• Компасом для определения направления развития,

• Линейкой для измерения прогресса,

• Языком для коммуникации с руководством и стейкхолдерами.

Фактическое управление проектами осуществляется через процессы, инструменты и компетенции, которые модель помогает структурировать и развивать.

Диагностика

Практический результат: «Мы находимся на уровне 2 по управлению портфелем, но на уровне 4 по управлению отдельными проектами. Требуется срочно развивать стратегическое управление, связь портфелей со стратегией организации».

Варианты диагностики текущего состояния СУПД:

Планирование развития и трансформации СУПД

Практический результат: Дорожная карта на 2–3 года с конкретными инициативами («Внедрить ERP для управления портфелем к концу 2026 г.»).

 Сценарии планирования развития СУПД в разных моделях зрелости:

Обоснование инвестиций и получение поддержки руководства для развития СУПД

Модели зрелости позволяют перевести абстрактные «нужно улучшить управление проектами» в бизнес-кейс:

Оценка эффективности изменений

Модели зрелости позволяют измерить и поддерживать прогресс после внедрения улучшений:

• До трансформации: отдельные процессы, нет шаблонов, статистика не ведётся.

• После трансформации: единая методология, стандартные шаблоны для всех проектов, 

Практический результат: «За 2 года мы повысили уровень зрелости с 2 до 3, что привело к снижению перерасхода бюджета проектов с 22% до 8%».

Поддержка решений по структуре и масштабу проектного офиса

Модели зрелости напрямую коррелируют с типом проектного офиса: по мере роста зрелости организация эволюционирует от ad hoc-поддержки отдельных проектов к созданию корпоративного центра компетенций.

Типы проектного офиса в зависимости от уровня зрелости:

• Уровень зрелости 1–2: Поддерживающий проектный офис. Функции: Консультации, шаблоны по запросу.

• Уровень зрелости 3: Контролирующий проектный офис. Функции: Стандарты, отчётность, аудит проектов.

• Уровень зрелости 4–5: Управляющий проектный офис. Функции: Централизованное управление ресурсами, портфелем, стратегией.

Практический результат: Решение «нам не нужен полноценный проектный офис» заменяется на «нам нужен контролирующий проектный офис для перехода на уровень 3».

Пара слов про дорожную карту

Организация с моделью оценки зрелости проектного управления может выстраивать последовательный план (дорожную карту) диагностики и развития системы управления проектной детальностью.

Заключение

Модели зрелости управления проектами – это рабочий инструмент для оценки и развития системы управления проектами. Они позволяют организациям систематизировать хаотичное управление проектами и выстроить проектную деятельность, повысить предсказуемость результатов, масштабируемость и стратегическое развитие; определить текущую способность управлять проектами и выявить области улучшения.

Кроме того, они способствуют внедрению формализованных процессов и распределению ролей, обеспечивая чёткую структуру и ответственность, а также прозрачность и управляемость для всех участников проекта. С их помощью можно визуализировать данные по проектам для оценки прогресса и принятия обоснованных решений, синхронизировать работу разных подразделений в рамках единой платформы, повысить эффективность проектных команд и общую зрелость проектного управления.