Саймона Данлопа (Simon Dunlop) можно смело назвать российским предпринимателем английского происхождения. Этот человек, к настоящему моменту, достаточно серьезно повлиял на ИТ-индустрию нашей страны. Он уже подтвердил и продолжает это доказывать, что российские ИТ-продукты могут успешно конкурировать с западными не только у себя дома, но и в гостях — за границей.

Иногда кажется, что он понимает русский бизнес-менталитет лучше, чем мы сами. Это, возможно, главная причина успеха его проектов в России. Узнав, что Саймон не против пообщаться, мы договорились о встрече в его офисе и записали этот разговор.

Первый вопрос мой звучит следующим образом: как англичанина, который работал в табачной промышленности, занесло в ИТ, еще и в Россию?

Я работал в табачном бизнесе [компания Philip Morris] почти 7 лет. За это время у меня появилось желание заниматься чем-то своим. За это время я видел, как наши клиенты развивали свои бизнесы – от нуля до нескольких сотен миллионов долларов оборотом. Мне хотелось то же самое сделать.

Первым моим бизнесом после этого был snack-бизнес (англ. snack — «лёгкая закуска») – Bridgetown Foods. Но до этого в 2000-м году у меня был маленький опыт с IT-бизнесом. В Англии мы с партнером зарегистрировали маленький инкубатор, который физически находился в Израиле. У нас была идея инвестировать в стартапы в сфере военно-промышленного комплекса Израиля и мы нуждались в посевных инвестициях. Потом, в 2001 году, был крах доткомов, и на несколько лет этот рынок остановился. Мы закрыли свой бизнес до лучших времен, закрыли убытки и вернули деньги инвесторам. В то время я был в Англии, и решил вернуться в Москву.

И как раз тогда я начал заниматься Bridgetown Foods с Виктором Фрумкиным. После этого появился Dream Industries, и мы вернулись к проектам IT.

В холдинг Dream Industries входят компании Zvooq (экосистема музыкальных сервисов), Bookmate (социальный книжный сервис) и DI Telegraph (коворкинг-центр).

Zvooq был первым проектом компании?

Да.

В сегодняшнем IT мне абсолютно понятно, почему люди задумываются о создании стриминговых музыкальных сервисов. На сегодняшний день мы уже имеем Apple, например, который вышел на этот рынок. Какая мотивация была тогда, в начале 2000-х или чуть позже, создавать подобный сервис, когда аналогов ему в России, по меньшей мере, не было? На Западе это только начиналось в виде Spotify и Pandora. Почему вы думали, что будете успешными?

Zvooq был запущен в 2009 году. У нас была идея, основанная на анализе рынка, что потребление музыки (в том числе цифровой) в России огромное. Тогда уже несколько десятков миллионов слушателей слушало, скачивало, стримило. Но на этот момент не было почти никаких лицензионных приложений. Мы тогда считали, что основная проблема пиратства не в потреблении (потому что было огромное количество потенциальных клиентов, готовых слушать), а в приложениях. Потому что если сделать хорошее приложение, создать хороший сервис, который реально нужен людям и покрывает их потребности, тогда это может быть успешным.

И сейчас тоже мы помним, что в России потребление музыки достаточно развито. Пользователь может слушать все – в том числе и музыку с пиратских площадок. Хотя тогда они не считались пиратскими, потому что тогда не было соответствующего законодательства, которое бы объясняло, что это нелегально. Поэтому это не было пиратством.

Это просто нерегулируемая область.

Вы поняли, что в России есть на самом деле потребители этой музыки, которые готовы слушать и платить за нее, может быть, не напрямую деньгами, но платить опосредованно. Потому что вы как коммерческая компания в любом случае должны получать доход. Никто из нас не существует в альтруистической бизнес-модели.

Это точно не альтруистическая бизнес-модель. Если честно, я вообще не верю в альтруистические бизнес-модели. Но я верю в то, что дороже, чем деньги, – это время. А если человек готов тратить свое время на твой сервис, то как-то ты найдешь способ монетизировать это внимание.

Когда мы начинали, некоторые люди говорили: «Вы с ума сошли, как вы можете такой проект сделать в России – здесь только пиратство и так далее». Но мы поняли, что здесь достаточно чувствительный и развитый потребитель. И если наш конкурент является бесплатным, то нужно сделать продукт, который будет лучше, чем бесплатный. Это значит, что продукт должен быть очень хорошим, но при этом оставаться бесплатным. Так и получилось, и со временем мы нашли бизнес-модель для Zvooq, которая оказалась успешной.

Но перед этим мы многое изменили, и это произошло после длительного периода разработки и развития. Мы попробовали разные бизнес-модели, пытались продать музыку, которую люди не покупали. Дальше мы поняли, какой должна быть модель, и теперь сервис развивается успешно и зарабатывает деньги.

Интересная особенность российского рынка – то, что сегодня почти все международные конкуренты по тем или иным причинам решили не выходить на российский рынок. Spotify должен был открыться здесь в этом году, но решил не открываться. Быть в России одним из немногих, кто этим занимается, – это хорошая позиция.

Вы считаете, что ваши перспективы здесь, на российском рынке, достаточно светлые, достаточно хорошие?

Да. И я считаю, что такой алгоритм, где участвует и хорошая идея, и технология, и творческая, может дать хороший результат на российском рынке. Потому что российский рынок имеет свои особенности – территории огромные, экономическая ситуация не как на всех других рынках. Поэтому здесь надо думать немножко по-другому.

Ту же самую идею и подход мы использовали для Bookmate, который начался через какой-то промежуток времени после Zvooq. Но мы тоже видели там сектор экономики, который имеет большую дисфункцию, тоже связанную с пиратством, а также с географическими особенностями России. Здесь мало книжных магазинов. Была сеть книжных магазинов, которая пыталась развиваться в 2000-х годах, но это происходило с большим трудом. Люди стали покупать меньше бумажных книг и стали использовать технологии.

Вы можете сказать, что Россия – это самая читающая страна?

Да.

Пользователи Bookmate достаточно активны, у вас большой приток новых пользователей? Те, которые есть сегодня, постоянно пользуются сервисом?

Да, и то, и другое. Те, которые есть уже, достаточно лояльны. И мы сейчас наблюдаем рост количества новых читателей. Если человек заходит на Bookmate впервые, обычно он там и остается. Bookmate отвечает на много вопросов для тех, кто любит читать: что мне читать, с кем общаться, чтобы посоветовали что-то почитать. Идея ресурса – развить мышление через чтение книг. Сейчас команда придумывает новые фичи, чтобы сделать сервис более социальным, более привлекательным.

За этот год мы успешно запустились в нескольких странах в Азии и Латинской Америке. Соответственно прокачались каталоги на разных языках. Сейчас сайт поддерживает 9 языков: английский, русский, азербайджанский, испанский, казахский, датский, голландский, шведский и индонезийский. Нас круто читают в США, Великобритании, Австралии, Канаде. В Европейских странах несколько пилотов запустили.

Среди наших пользователей много молодежи – до 35 лет. Средняя сессия на сайте Bookmate [в расчете на одного пользователя] не превышает 12 минут. Человек находится в Starbucks, нашел свободное время или едет в метро, взял свой телефон и вместо того, чтобы почитать Facebook или поиграть в Angry Birds, заходит на Bookmate.

Последние события, происходящие на российском рынке, сказываются на вашей деятельности, или вы не замечаете негативных эффектов? Например, кто-то замечает положительные эффекты, для кого-то текущая экономическая ситуация является стимулом к тому, чтобы быстрее, больше расти, нанимать сотрудников, решать новые задачи, запускать новые проекты. Что вы думаете относительно текущего момента и будущего?

В общем-то экономическая ситуация в целом позитивная для нашего бизнеса. Если говорить о нашем третьем направлении (коворкинг-центр DI Telegraph), то там и негатив, и позитив.

Если говорить о Zvooq, то международной конкуренции стало меньше (мы уже говорили).

В случае Bookmate ситуация такова: цены на бумажные книги пошли вверх, а цены на электронные книги не изменились. Значит, для тех, кто любит читать, это стало более доступным, более дешевым способом.

Кроме того, мы все еще привлекаем сторонние инвестиции для развития бизнеса. Сегодня стало сложнее привлечь финансы. Вот что мы решили делать с Bookmate еще год назад: мы приняли решение очень активно и быстро двигаться за рубеж.

То есть, захватываете другие языковые зоны?

Да. И мы поняли, что тот продукт, который мы развивали сейчас в России, очень востребован и может успешно развиваться на других рынках, [с контентом на других языках]. Мы уже думали об этом, но в связи с экономической ситуацией мы приняли это решение гораздо раньше. Теперь у нас там есть бизнес, где мы заработаем не рубли, и привлекаем международные инвестиции.

У вас хорошие ожидания, связанные с выходом на международный рынок?

Я думаю, были большие ожидания, а сейчас уже получается хороший результат. Это для меня хороший показатель – в России можно развивать отличный продукт, который будет иметь международный успех.

Примеров, доказывающих, что это не так, достаточно много. Есть тот же LinguaLeo, хороший российский продукт, достаточно известный у нас. Но многократные попытки выйти на международные рынки (Турция, Бразилия) сейчас свернуты. Конечно, ситуация LinguaLeo сложна тем, что у них был очень раздутый штат.

Как вы поступаете со своим штатом в текущей ситуации? Вы стараетесь держать его компактным и эффективным, или лучше взять побольше и сделать побольше сейчас, а потом разбираться с этими кадрами?

Наш подход более консервативен. Большинство штата мы держим сейчас в Москве. Наш продукт уже достаточно зрелый и может конкурировать на международном рынке. В ту команду, которая есть сейчас, мы добавляем людей, когда уже бизнес появляется на новом рынке. Сейчас у нас есть локальные менеджеры в Индонезии, Латинской Америке, Азербайджане, Сингапуре и директор по маркетингу в Берлине.

Я и наш гендиректор Андрей много путешествуем. Мы пытаемся там развивать бизнес. Если говорить про Bookmate, то, когда у нас хотя бы один контракт появляется, мы выходим на новый рынок вместе с мобильным оператором. Пока нам удалось несколько контрактов подписать.

С крупными мобильными операторами? Национальными, работающими в этих странах?

С международными операторами, работающими в этих странах. Когда контракт заключен, мы можем выдохнуть немного. И тогда есть смысл нанять еще одного-двух человек. Когда есть результат и виден потенциал, мы можем нанять минимальное количество людей, которые обеспечивают этот новый рынок. И я думаю, что это единственный способ такое сделать. Потому что нет такого, как в Кремниевой долине: возможность привлекать по несколько десятков миллионов долларов.

Но если даже привлечь больше денег, то и стоимость разработки продукта там будет в разы больше.

Да, это факт. Но в России я предпочитаю такой подход, более шустрый, агрессивный и динамичный, вместо того, чтоб иметь огромный штат и медленно куда-то двигаться – много таких компаний. Но есть и примеры хороших компаний в России, которые развиваются на международных рынках, например, LucaNet – разработчик BI-приложений. Или World of Tanks из Белоруссии.

Часто так происходит, что стартап «с детства» начинает думать: «У меня свой домашний рынок. Он огромный». И действительно он огромный. Даже после кризиса российский рынок на первом или втором месте в Европе. Так что, если есть такой огромный домашний рынок, то зачем думать о других рынках.

Если ты развиваешь бизнес на российском рынке, у которого немного своя специфика есть, то потом адаптировать продукт на другие рынки становится тяжело. Эта тема, про которую я часто разговариваю. И если сравнить нашу ситуацию с ситуацией в Израиле, Швеции, Дании, там компании с самого начала хотят быть международными.

Как вы как считаете, можно ли занять большую часть рынка страны, которая не является родиной проекта? Ведь присутствует необходимость подстраиваться под каждую национальную особенность стран. У вас – российская компания, которая постепенно становится международной через проникновение в новые страны. Вы выиграете там локальных конкурентов?

Если делать компанию, которая является аналогом успешно работающей модели на каком-то локальном рынке, то вряд ли. Но если создавать что-то, что имеет уникальный подход к решению проблемы, есть вероятность успеха.
А вот сейчас я столкнулся с такой ситуацией: мы конкурируем с американской компанией. Обычно у работников американского стартапа 10-12 дней отпуска.

Там в стартапах работают по 60 часов в неделю. У них все горит, они тратят последние силы на этот стартап. Они чувствуют, что должны запуститься первыми, что, если не будут работать, не найдут как можно быстрее клиента, то ничего не заработают. Этот подход у них настолько уже развит, что они являются нашим основным конкурентом, и не только в Штатах, но и в Германии и Англии. Они прямо такие волки: агрессивные, «голодные». У них хорошие продукты и работают они очень быстро.

Поэтому конкуренция с российскими стартапами – не самая лучшая подготовка к борьбе с американскими компаниями на международном рынке. Российскому стартап-сообществу не хватает этого «голода». Они рассуждают так, что, если что-то не сделал сегодня, всегда есть завтра.

Я считаю, что русскому стартап-сообществу около 10 лет. И вот теперь, в кризис, эти люди стали более голодными: им теперь не так легко найти деньги, не так легко найти клиентов, сейчас стало сложнее и тяжелее. И может быть, из-за этого те компании, которые сегодня называют успешными, более готовы к выходу на международные рынки. Если компания преодолевает кризис, она становится значительно сильнее. Посещая мероприятия для стартаперов, в глазах этих людей я теперь вижу тот самый «голод».

Год назад они были более расслабленными, спокойными и рассуждали так: «Мы все равно победим, потому что у нас есть более творческие идеи, подходы, дизайн». А теперь нужно быть просто действительно «голодным».

Я недавно слышал фразу: «Быть хорошим бизнесменом на поднимающемся рынке может любой. Быть хорошим бизнесменом на падающем рынке может только действительно хороший бизнесмен». Это примерно то, о чем вы говорите: хорошие идеи выживают и масштабируются в условиях некоторого коллапса.

Да. Вот еще пример. Если 10 лет назад стартапы думали о вине, то теперь они мечтают о винограде.

Хороший пример… Вот вы говорите, что в России нет Spotify, нет Pandora. Но Apple Music стартовал в России. Его цена в размере 169 рублей сильно демпингует другие сервисы. Что вы будете делать?

Я мыслю немного по-другому: деньги, которые готовы платить клиенты, это 160-250 рублей. Но сегодня много источников бесплатной хорошей музыки: и YouTube, и много других. Вопрос не в стоимости: музыка на рынках постсоветского пространства должна быть бесплатной. Выросло целое поколение людей, которые привыкли, что [цифровая] музыка не стоит денег. Более того, идею о том, что музыка не должна продаваться, поддерживают и сами музыканты.

Какой-то успех у Apple Music будет, может быть, но мне кажется, что сервис будет востребован владельцами iPhone 6 и так далее. Мне кажется, это не массовое решение. Массовое решение должно быть бесплатным. Но это не значит, что нельзя заработать деньги на музыке. Радио же бесплатно для слушателя?

Мы считаем, что Zvooq – очень хороший инструмент для подъема и развития музыкального рынка в стране. Правда, у нас тоже есть модель подписки. Но мы верим больше в рекламную монетизацию.

Мы много говорим о проблемах, но у меня остался последний вопрос, связанный с трудностями. С 1 мая 2015 года вступил в силу антипиратский закон. Он теперь регулирует не только музыку или фильмы, но и абсолютно все, кроме фотографий. Как-то влияет на вас государственное регулирование? Вам как-то приходится подстраиваться под это? Или вы не испытываете проблем и сложностей?

Это больше вопрос к СЕО компании Zvooq – Михаилу Ильичеву. Общая наша позиция по этому вопросу: это очень хороший шаг, и может быть, не сразу, но со временем это принесет более регулируемые и цивилизованные механизмы на рынок.

То есть, вы считаете, что это может помочь выстроить те самые продуктивные взаимоотношения между правообладателями, музыкантами и слушателями?

Да.

Что скажете по поводу коворкинга? Во-первых, коворкинг пришел в Россию не так давно и сразу стал в значительной степени популярен. Олег Тиньков, сказавший про смузи в коворкинге, на мой взгляд, показал, что в глазах некоторых людей из этого коммьюнити сила коворкинга как места не только для работы, но и места для координации, сильно переоценена. Якобы люди ходят в коворкинги пить смузи и больше ничего там не делают.

В чем-то я могу согласиться с Тиньковым, а в чем-то – точно нет. Наши гости в коворкинге пьют кофе и red bull. В мире есть тенденция: весь рабочий слой, который трудится в стартапах, стал более мобильный и независимый. Эти люди не работают на какую-то компанию, они работают на ООО имени себя, инвестируя время и силы в собственное развитие. Коворкинг иллюстрирует идею о том, что эти независимые единицы могут объединять усилия для создания отдельных проектов, а потом обозначить выход из этого взаимодействия, покидая территорию коворкинга.

Есть также вариант, когда проекты, созданные в коворкинге, выходят на другой уровень и становятся компаниями. Тогда эти независимые рабочие единицы перестают встречаться эпизодически и начинают работать в более жестких рамках.

Коворкинг – самый динамичный и быстрый способ создать проект, набирая в команду тех, кто находится в пределах вытянутой руки.

Сеть коворкингов WeWork недавно подняла $780 миллионов с оценкой около $16 миллиардов. У них около 25 пространств по всему миру. Их подход достаточно простой: есть две ценности – пространство и люди.

И наш подход в DI Telegraph сводится к итерационному развитию второй ценности.

Получается, что вы продаете коворкинг как сервис? Это является полноценной услугой, которая развивается и таким образом предоставляется потребителю данной услуги.

Да. Мы придумали с самого начала, что наша цель – экосистема совместно работающих людей. Здесь трудятся 120 человек из Zvooq, Bookmate и «Теории и практики». Также там много других талантливых, высокопрофессиональных людей, работающих над своими проектами. Это 110 человек, которые работают в 30 разных проектах. Эта самоорганизующаяся экосистема, там нет никакого инкубатора. Иногда кто-то приходит, платит и организует мероприятия. Мы и сами стараемся привлекать, проводить интересные события, конференции.

То есть, здесь для вас и для них коворкинг – это не только работа, но и нетворкинг? То, о чем говорите вы, – это нетворкинг и есть. Это помогает людям объединяться, находить какие-то совместные темы, к которым они проявляют интерес – за счет этого вы в первую очередь выстраиваете этот свой бизнес?

Да. Более того, я не верю в инкубаторы. Если стартапер знает, чего он хочет, если он достаточно «голоден», ему нет необходимости сидеть 6 месяцев в инкубаторе. Ему нужно найти партнеров, команду, заказчиков и так далее.

И ваш коворкинг может им помочь в этом?

Да. Наш коворкинг помогает ему познакомиться с нужными людьми. Новая тема, которую мы сейчас развиваем, – это помощь проектам, которые хотят выйти за рубеж.

Однако отмечу, что коворкинг – это не для всех. Некоторым людям нужен закрытый офис, чтобы никто их не отвлекал и так далее.

Вы часто ездите на конференции?

Я был на многих конференциях. Если честно, большинство из них пустая трата времени, на мой взгляд.

Почему?

Для тусовки – это хорошо: общаться с людьми, которые занимаются похожим бизнесом. Конечно, приятно всегда разговаривать с умными людьми. Если у тебя есть четкие задачи, и ты сможешь найти их решение на подобных мероприятиях, тогда можно идти. Особенно, если у мероприятия узкая тематика.

В остальном посещение подобных мероприятий я считаю бессмысленным. Обычно познакомиться инвесторами на таких мероприятиях не получается.

Хорошо. Какой ваш следующий проект?

Я сегодня даже обсуждал с моим партнером – Виктором. У меня появилась хорошая идея, но к сожалению, я не мог это сделать. И в ближайшее время не получается.

Почему?

Потому что здесь такой очень важный момент для любого предпринимателя. У меня нет партнера, который готов стать «локомотивом» нового бизнеса, а я сам это сделать тоже сейчас не могу, так как занимаюсь сейчас Bookmate. Я понимаю, что, если нет именно такого человека, то для создания и развития нового проекта нужно либо найти такого человека, либо самому стать этим «локомотивом». Если нет человека, который занимается запуском проекта не менее 50 часов в неделю, проект не взлетит.

У нас в России появился Фонд развития интернет-инициатив. Они называют себя самым успешным посевным фондом в Европе. Вы уже сказали, что не верите в инкубаторы.

Есть одно исключение: когда ученые хотят коммерциализировать свои разработки. Тогда это может сработать. Если им просто нужно вывести свои продукты на рынок.

Что касается IT-проектов, я очень скептически отношусь к их развитию в инкубаторах. Особняком среди инкубаторов стоит Y Combinator. Но он тоже много внимания уделяет именно продвижению проектов, помогает стартаперам обрасти нужными связями и знакомствами.

Советы предпринимателям от Саймона Данлопа

• Очень важно знать себя. Очень трудно что-то начинать делать, если ты не знаешь себя. Надо знать свои слабые и сильные стороны. Если у тебя где-то нет достаточно навыков, нужно найти кого-то, у кого с этим все в порядке. Очень мало людей, которые могут всё.
• Не стоит ничего откладывать на потом. Чем быстрее стартуешь, тем быстрее будет понятно, взлетит продукт или нет. Главное быстро достичь результата – каким бы он ни был. Если растягивать время запуска продукта, то в результате получится совсем не то, что задумывал основатель.
• Не стоит бояться провала. Провал – это нормально. Об этом много говорят, но получается это далеко не у всех. Страх провала – это нормально. Нужно знакомиться со страхом, как можно быстрее.

Автор:

Источник