О чем?

Как менеджер я заинтересовался бережливым производством и после прочтения книги “Lean Thinking” решил перенести своё видение из сферы заводского производства в IT индустрию.

Что бережливого и полезного мы делаем в нашей студии, и что можно масштабировать на другие компании — описано в этой статье.

Анализ статистики

Как и многие компании в IT индустрии мы измеряем работу по проектам в человеко-часах и из этого формируем стоимость разработки того или иного проекта. У нас есть CRM система, где мы отслеживаем часы, затраченные на ту или иную задачу. В какой-то момент мы решили отслеживать статистику по затраченным часам в следующем ключе:

• Часы затраченные на задачи внутри оценки
• Часы затраченные на задачи сверх оценки
• Внутренние задачи компании

Дальше давайте включим бережливое производство

Как гласит теория, нам нужно разделить все процессы в производстве на три типа:

• Увеличивающие ценность продукта для клиента
• Не увеличивающие ценность, но необходимые для производства (муда 1ого рода)
• И процессы, не увеличивающие ценности продукта, являющиеся прямыми потерями (муда 2ого рода)

Первый пункт нужно постоянно улучшать, второй — регламентировать и держать на определенном уровне, третий — искоренять в компании совсем.

И, казалось бы, нужно срастить два абзаца и успех, но… не все так просто. После нескольких итераций мы увеличили число групп. Вот часть из тех групп, на которые мы делим задачи:

• Часы внутри оценки проекта
• Часы вне оценки проекта
• Гарантийные работы
• Часы на отдельно выделенные направления (Тех. Поддержка, интернет-маркетинг и тд)
• Внутренние задачи компании
• Саморазвитие + Планерки + Стэндапы + Ретроспективы
• Оценка проектов (для потенциальных заказчиков)

Уже из такого рода параметров мы смогли собрать более достоверную статистику. По ней стало понятно, что гарантия является мудой 2ого рода. И нужно настраивать процессы так, чтобы свести ее к нулю. Если на вас сваливается много оценок проектов, то это процесс возможно стоит еще лучше регламентировать, чтобы он сильно не разрастался (муда 1ого рода). В итоге, ценность приносят только часы внутри оценок по проектам. Их долю нужно максимизировать и в какой-то момент понять, где ваш потолок этого параметра.

Сегодня мы говорим только про lean, но в целом сложно переоценить пользу сбора такой статистики для бизнеса. В случае каждой компании набор параметров может быть разный, но разделение его на три ключевых типа поможет вам понять, что делать для увеличения прибыли.

Передвигаем станки

В нашей компании frontend и backend-разработчики находятся в одном кабинете, остальные сотрудники, соответственно, отдельно. Естественно со временем между ними возникло достаточное взаимопонимание, в каком виде лучше передавать работу с одного этапа на другой. Это понимание достаточно глубокое и руководство для этого не сделало ничего, кроме как определило их в один кабинет. Отсюда делаем вывод:

”Если рассадить всех сотрудников, относящихся к производству по направлению потока создания продукта, это значительно укрепит связи на стыках этапов”.

Верно и обратное, если сотрудники соседних этапов разработки не будут сидеть в непосредственной близости, сложно будет добиться высокого уровня понимания между ними.

Во всех историях преобразований компании на бережливое производство, первое, что делали японские сенсеи — двигали станки, переставляя их в нужном порядке. Причем такие перестановки, при изменении технологий, принимали постоянный характер. В IT можно найти свой аналог этому процессу. Даже если у вас нет возможности составить непрерывный поток, полезным будет даже временное (1-2 мес.) присутствие сотрудников в “чужом” отделе. Хотя соседство, конечно, даёт результаты намного выше.

В конкретной ситуации нашей компании проектировщики должны хорошо понимать дизайнеров, дизайнеры — frontend, frontend — backend. Круг можно замкнуть, потому что и в начале и в конце процесса добавляются интернет-маркетологи.

Разбиваем коконы

Слышали ли вы от менеджера хоть раз такую фразу:”Этот сотрудник просто хорошо делает свою работу”? Бережливое производство стремится к тому, чтобы убрать из этой фразы слово “просто”. Идеальный сотрудник бережливого производства не только хорошо делает свою работу, но и понимает как его деятельность влияет на повышение ценности итогового продукта. Это очень важный акцент, потому что в глазах компании, сотрудник понимает, как он влияет на ее прибыль. Тут нужно немного пояснить, давайте посмотрим путь расширения обзора сотрудника.

Шаг 1
После принятия решения о переходе на бережливое производство вам необходимо разбить “коконы” вокруг всех сотрудников. Для начала нужно достигнуть ситуации, когда сотрудник начнет лучше понимать, что от него требует его ближайшее начальство, то есть руководитель подразделения и pm (пусть будет так). В итоге у них должно появиться отличное взаимопонимание по рабочим вопросам.

Шаг 2
Понимание соседних этапов разработки. Здесь как раз речь о соседстве, где замечательно помогает передвижение станков.

Шаг 3
Понимание всех этапов разработки. Необходимо, чтобы сотрудник имел четкое представление того, как создается ценность на всех этапах, к которым он не относится (дизайн, прототипирование и тд). Величина этого этапа зависит от того, как много у вас ступеней разработки.

Шаг 4
Финальный этап — это понимание того, что необходимо конечному клиенту/пользователю. В идеале это всестороннее понимание результата работы и генерация идей по улучшению продукта, за счет которых отдел продаж может получить преимущества относительно конкурентов.

Если сотрудник понимает все этапы потока создания ценности, его пользу для компании сложно оценить. Он, глядя на любую задачу, будет понимать, как сделать ее так, чтобы конечный пользователь был максимально удовлетворен результатом.

Что в итоге

Все идеи этой статьи я построил, моделируя то что я знаю о бережливом производстве, на процессы студии, в которой работаю. Внедрив нововведения и, устремившись встать на путь бережливого производства, мы получили несколько интересных улучшений. Это более контролируемый процесс разработки и поставленное на поток разностороннее обучение сотрудников. Причем обучение сотрудников на 100% необходимым вещам.

Естественно это не все, что можно сделать в рамках бережливого производства в своей компании. И если у вас есть мысли, которые могут дополнить статью пишите в комменты. Я же со своей стороны постараюсь собрать еще своих наблюдений и поделиться с вами.

Автор:

Источник