На «Мегамозге» еще одни «Советы основателя».
Нам удалось пообщаться с Байрамом Аннаковым – создателем App In The Air. Уже несколько лет Байрам занимается развитием приложения, которое продолжает улучшать жизнь путешественников по всему миру.

Мы занимаемся разработкой мобильных продуктов для глобального рынка. Наш главный продукт – App In The Air. Сегодня это более миллиона пользователей и место на баннере в разделе «Путешествия» AppStore. AppInTheAir – это менеджер полетов, помогающий узнавать не только изменения в расписании полетов, но и ориентироваться в крупнейших аэропортах мира (от кафе до бесплатных Wi-Fi сетей). В апреле нами выпущена в том числе и навигация по 7 крупнейшим аэропортам США, таким как, например, Нью-Йоркский.

Самое важное – это чтобы каждый в команде понимал свой собственный вклад в общий проект и направление движения всей компании в целом

Очень часто бывает такое, что люди не до конца понимают цели, стоящие перед организацией в целом, из-за чего компания больше напоминает конструкцию типа «Лебедь, Рак и Щука», а не локомотив, который движется в одном направлении.

Когда человек не понимает того, что он делает и не видит собственный вклад в общее дело, мотивация теряется. Нужно не просто найти людей, которые мотивированы к чему-то, но и постоянно подталкивать людей к большей осознанности и внутренней мотивации к хорошей работе, через обратную связь и прозрачность действий. Обратная связь также позволяет быстро понять, кто ничего не вкладывает в компанию и «вытеснить» такого человека командно. Так, чтобы человек не влиял негативно на общее развитие и общий результат.

Обычно бывает два пути:

• Человек включается
• Человек не включается

Во втором случае с сотрудником можно расставаться.

Не так давно мы специально просили сотрудников написать по одному предложению касательно того, с какими коллегами они не могут работать. Делалось это специально для поиска одного-единственного человека. Можно самостоятельно оценить то, как люди оценивают рабочие качества и полезные в работе черты характера.

(function(d, s, id) { var js, fjs = d.getElementsByTagName(s)[0]; if (d.getElementById(id)) return; js = d.createElement(s); js.id = id; js.src = «//connect.facebook.net/en_US/all.js#xfbml=1»; fjs.parentNode.insertBefore(js, fjs); }(document, ‘script’, ‘facebook-jssdk’));

Мы уделяем много времени анализу поведения пользователя внутри приложения. Это позволяет не только определять дальнейшие фичи, но и выстраивать развитие продукта в целом. Что делают пользователи, почему они это делают, какие проблемы мешают пользоваться и увлекаться продуктом, и, естественно, почему пользователь платит или не платит деньги.

Мы уделяем много внимания этим моментам и они помогают нам в работе.
Конечно, у нас самих хватает идей относительно того, что делать с самим продуктом, что улучшать или изменять. Все эти гипотезы мы проверяем в основном с помощью хакатонов – этот формат оказался очень полезным для нас. За последние 2 года наша команда выиграла 4 или 5 хакатонов по всему миру, с призами от $10 000 до $100 000.

• Анализ поведения пользователя
• Проверка гипотез через хакатон

Хакатоны позволяют и помогают гипер-сфокусированно поработать в команде и протестировать идею, которая будет реализована в нашем продукте. Это очень полезно и мы рекомендуем всем командам разработчиков принимать участие в подобных мероприятиях. К тому же это весело и интересно – в короткое время сделать что-то такое, на что обычно требуется и согласование, и усилия.

Например, мы проводим внутреннее обучение по React Native и нами были написаны два компонента, сейчас представленные на основном портале данной технологии.

Новые технологии помогают нам реализовывать и новые функции в приложении. К примеру, с помощью iBeacon нами была создана система ориентации и навигации в аэропортах.

Это не только веcело и интересно, но также сильно мотивирует

В свое время под моим началом была команда из 40 человек, поддерживающая старую систему. Одним из ключевых моментов в объяснении работы был ответ на вопрос: «Зачем мы это делаем?», например, человеку который верстает на XSLT формы, без которых платформа не работает, так как в требованиях стоит поддержка браузера Netscape…

В моей команде мы постоянно пробуем новое для того, чтобы на деле почувствовать движение вперед. А не используем старые и «убитые» технологии, попросту размывающие в человеке желание программировать. И это было одним из моих главных требований к собственной компании.

Лучше прототипа ничего не может дать ощущения, связанные с новой технологией, поэтому мы делаем прототипы и после пытаемся оценивать их применимость в существующих работающих и нагруженных системах и приложениях.

Основная задача нашего продукта – это вовлеченные пользователи, но даже несмотря на отсутствие попыток его (пользователя) зажать в какие-то рамки, мы успешно зарабатываем средства, которых нам хватает на жизнь.

Гиперответственность важна

Менеджер ни в коем случае не должен никого пинать для того, чтобы сотрудник работал. И мне не нравится подобный посыл во многих книгах, связанных с менеджментом и предпосылкой того, что «менеджер мотивирует сотрудников». Это не масштабируемо и самоорганизующиеся команды так не работают.

Каждого отдельного члена команды должны мотивировать его собственные достижения и результаты работы. Гиперответственность также связана с желанием брать больше сложных задач и нести за них ответственность, а не перекладывать её на коллег которые «не сделали» или «не передали».

Умение засучить рукава самостоятельно не менее важно

Став «менеджером» у вас не получится сесть или лечь, говоря всем остальным, что они должны делать. Для меня такое неприемлемо, так как связь с реальностью важна – когда она нарушается, возникают проблемы.

Урок, через который я прошел сам, впервые был озвучен Стивом Джобсом в разговоре с Ларри Пейджем: «Не старайся быть всепрощающим». Порой, возможно, под впечатлением тех же книг по менеджменту, люди пытаются быть супер-демократичными. Добрыми, отзывчивыми и прощающими. Я не говорю, что это плохо, но это человеческие качества, важные в межличностном общении. В работе же необходима способность принимать быстрые и ответственные решения: увольнять людей, экономить время, тратить эффективно силы и средства.

Если менеджер стесняется сказать сотруднику о том, что тот плохо выполняет свою работу или ждет 3 месяца прежде чем уволить человека, то такие истории как правило плохо кончаются для компаний, в которых работают такие сотрудники.

Нельзя стесняться, если ваша правда на стороне компании и продукта

Мы должны победить и результат важен.

От редакции: если у вас есть желание принять участие в рубрике «Советы основателя», пишите нам на editor(at)megamozg.ru

Автор: megamozg

Источник