Алексей Евсеев начал бизнес с аренды двух стульев в чужом офисе. Прошло 9 лет: выручка его компаний достигла 8 миллиардов, а штат вырос в 200 раз. В интервью он рассказывает, как это получилось

Плох тот солдат, что не мечтает стать генералом, и плохо то агентство, что не мечтает стать лучшим на рынке.

Чтобы узнать, как становятся лучшими на рынке, я поговорил с Алексеем Евсеевым — фаундером агентства Go Mobile и группы компаний Go Ahead.

Его агентство начиналось 9 лет назад с аренды двух стульев в чужом офисе на Тверской. Сейчас оно выросло в группу компаний Go Ahead — Go Mobile (крупнейшее агентство мобильного маркетинга в России), Go Tech (программатик платформа) и Go Influence (агентство инфлюенсе маркетинга) с общей выручкой в 8 миллиардов рублей в год и офисами в пяти странах.

Дальнейшие планы — сделать из группы компаний лучший инвестиционный фонд с фокусом на рекламе. Помогать развиваться отдельным бизнесам, лидерам в них и запускать новые.

Кому будет интересно

—  Фаундерам и топ-менеджерам компаний, особенно агентств.
—  Тем, кто задумывается о своём агентстве.
—  Людям, которые раздумывают над Go Ahead как местом работы.
—  Всем, кому не хватает честных историй успеха — где нет триллиарда за год, инсайтов а-ля Гребенюк и прочего булшита.

Содержание

—  Детство и универ. «Не было осознанности и желания делать бизнес»
—  Первая работа в маркетинге. «Видимо, им очень нужны были люди, поэтому меня взяли»
—  Топ-менеджер в агентстве. «Мобайл? Вы идиот? У нас на сайте все покупают, до свидания»
—  Начал думать о бизнесе. «Лёш, ты классный специалист, но people management у тебя ху*ня. Вместо тебя будет другой хэд»
—  Запуск агентства. «Ты нёс какую-то непонятную фигню, но почему бы и нет?»
—  Фаза роста. «Была огромная мотивация показать всем, что мы не говно на палочке»
—  Стабильный рост от года к году. «Звони куда хочешь, в Штаты, в Канаду, — подписывай клиентов»
—  Превратились из агентства в группу компаний. «Новые направления получаются неосознанно»
—  Текущие цели Go Ahead. «Лёш, у вас есть офис в Мексике?!?!»
—  Советы молодым агентствам. «Зачем делать агентство? Сделай AI-сервис по стаканам!» 

Если не любите предыстории и хотите сразу про бизнес — вам сюда.

Детство и универ: продавал кассеты, думал, как попить пива с друзьями

«Не было осознанности и желания делать бизнес»

Где ты вырос? Чем увлекался в детстве?

Я из Москвы, в детстве увлекался мотоциклами.

Школой не увлекался. Ну, ездил на дачу, катался на мотоцикле. Особо, кажется, ничего не делал. Пили, тусили. Иногда учились. Всё. 

Были какие-то подростковые бизнесы?

В пятом классе возил с дачи аудио- и видеокассеты в школу. В Подмосковье и Москве на эти товары отличались пошлины, можно было купить в области подешевле и продать в городе подороже. Больше бизнесов в школе не было. Не было осознанности и желания делать какой-то бизнес, даже в конце школы.

О будущем я не думал. Думал, какие у меня отношения с девушкой, на что мне сходить в кино, как пойти попить пива с друзьями, в какой институт поступить. 

Куда поступил в итоге?

Мама отдала в Государственный университет управления (ГУУ) на факультет налогового менеджмента. Я не сильно учился, зато там я впервые почувствовал осознанность.

Помню, мы год учили единый социальный налог, а на следующий год его отменили. А я его учил, сдавал. Тогда подумал: какой же фигнёй я занимаюсь. Захотелось жить на свои деньги, стал работать: в службе доставки, ассистентом в налоговой, за стойкой в «Альфа-Банке». На факультете считалось, что развозить посылки почетнее, чем учиться.

Первая работа в маркетинге. Гуглил тестовые и работал по 12 часов

«Видимо, им очень нужны были люди, поэтому меня взяли»

И как тебя занесло в маркетинг?

Я был готов почти на любую работу, лишь бы не чувствовать, что я про*бываю жизнь. Помню, работал за стойкой в банке, приходил в 9 утра и ждал, когда часы отобьют 18:00 и можно будет домой. Стоишь, смотришь на циферблат: 17:15, 17:20, 17:25… 18:00 — ура, можно идти жить свою жизнь! 

Я работал так месяц, а потом понял, что не хочу каждый день смотреть на часы. Меня в итоге оттуда уволили, потому что на работу надо было носить классические туфли, а у меня на них то ли денег не было, то ли просто было неудобно — в общем, носил кеды под костюм.

Позже знакомая на факультете рассказала, что агентство Advert.ru (АДВ) ищет молодых сотрудников. Я пошёл пробоваться. Дали два тестовых: одно на младшего специалиста по контексту, другое на медиабайера.

Что такое маркетинг, контекст и реклама, я не знал. Я гуглил. Мне сказали, что АДВ — классное место, ну я и стал делать тестовое.

Итак, ты взялся делать тестовые в крупное агентство, не имея опыта работы и понимания сферы. Как это было?

В задании на специалиста по контекстной рекламе надо было выписать ключевые слова, сделать семантику, тексты и всё такое. Я это сделал, но очень плохо. В баинге нужно было выбить условия у площадки: это я, видимо, сделал ещё хуже, потому что взяли меня в итоге на контекст. 

Чтобы сделать тестовые, пришлось гуглить, что такое контекст, семантика, как собираются ключевые слова — я ведь до этого в маркетинге не работал.

Недавно нашёл и перечитал свою переписку с эйчаром АДВ. Подумал: боже, каким я был идиотом, как меня вообще взяли?! Я им писал: ой, ну, знаете, я не успеваю, и вообще у меня сессия. Лентяй. 

Я был неосознанным, ничего особо не хотелось. Ну, кроме пива, девочек, дачи и мотоцикла. 

И ты становишься джуном-контекстником.

Да. Это 2010 год, конец института. Я сразу почувствовал контраст с прежними местами работы. Там ты в костюме или униформе, с каждым по имени-отчеству. А тут все молодые, классные, амбициозные. Вокруг тусовки: рекламная площадка приглашает всех в боулинг. 

После налоговой и банка меня это шокировало. Там у меня было 60 минут на обед, и ни приведи бог тебе обедать на минуту дольше. А здесь — кайфуем, тусуемся и, конечно, фигачим.

Фигачили мы, кажется, по 10-12 часов в день, за очень небольшие деньги. Но с пониманием, что мы получаем тут опыт. Помню, как впервые сел запускать рекламную кампанию. Хед приходит и говорит: вот, значит, шины (вроде, «Мишлен») — запускай кампанию. И я сажусь гуглить — а как это делать-то вообще? Нас никто ничему не учил.

Кое-как запустил первую кампанию в Яндексе. Ввожу в поиске: «Мишлен зимние шины», а высвечивается моё объявление. Сижу и думаю: вау, ничего себе, это я сделал? 

Объём тогда был гигантский, клиентам было плевать на качество, эффективность рекламы. Все покупали объём с посылом «главное, чтобы мы были на первой странице поиска». 

Типичная ситуация из того времени: мне звонит большой банк и ругается: «Почему меня нет на главной?» А ты выдаёшь какую-то отмазку, мол, бюджет закончился. Хотя он, может, и не закончился, а просто кампания сломалась, но тебе и заметить некогда, когда у тебя 100 таких клиентов и все хотят объём, главную, открутить ещё больше бюджета. Никто на рынке не отслеживал post-click, конверсии, заявки. Сейчас, конечно, смешно вспоминать.

Работа нравилась? С какими проблемами сталкивался?

Не нравилась только одна вещь — надо было в 9 утра быть в офисе. Представь: уходишь из офиса в 10 вечера, а утром в 9 тебе опять на работу. Если бы не это, я бы проработал дольше.

В остальном было круто. Со мной там работали те, кто сейчас составляют костяк топ-менеджеров русского диджитала. Много имен и фамилий мега крутых профи, с которыми начинали джунами-мидлами.

У меня был вайб, подсказанный одним из коллег — нужно доиграть эту катку, стать из джуна мидлом и идти дальше.

А почему хотели уйти? Потому что надо рано утром в офис?

Для меня и это было причиной, скажем так — культура в компании, плюс рядом начинаешь что-то замечать.

В соседнем отделе, в баинге, люди общались с сотнями площадок, и каждая площадка хотела бухнуть с сотрудниками агентства, устроить для них какой-то ивент. А нас максимум «Яндекс» мог куда-то позвать. И вот я сижу, пишу объявления, а у чуваков в соседнем отделе 24/7 движ, сделки, ивенты «Афиши».

Тимлид в агентстве. Все еще работаю по 12 часов в день, но приезжаю в офис на мотоцикле

 «Мобайл? Вы идиот? У нас на сайте все покупают, до свидания» 

Летом 2015 года я ушёл из АДВ, на отложенные деньги купил себе мотоцикл. Мы с бывшей девушкой поехали из Москвы в Лиссабон на весь август. О работе не беспокоился: тогда была дикая нехватка специалистов, я понимал, что в любой момент выйду в любое агентство.

Я хотел именно в агентство, тогда они рулили индустрией. Клиенты были неопытные, площадок сотни с разными условиями, программатика никакого нет. За весь медиасплит отвечало на 9/10 агентство и диктовало условия рынку. Безусловно, с личными бенефитами, это все же бизнес. Так работал рынок 15 лет назад.

Вернулся из Лиссабона, написал сообщение бывшему коллеге Саше Полуэктову, мол, какое агентство сейчас крутое? Он сказал — AdWatch. 

Я написал, позвали на собеседование. Прихожу на собес — а там Лена и Соня. Лена сейчас работает в Okkam (ex. Dentsu), а Соня в дублинском офисе «Гугла». Я в основном молчал, они говорили. В конце собеседования сказали: подходишь. 

Вышел на работу, мы вдвоём со старшим менеджером вели все контекстные кампании «МегаФона». Было офигеть как сложно: все кампании от Москвы до Владивостока, куча акций, сегментов. А потом старший менеджер ушёл — я стал делать всё один, работал больше 12 часов в день. Зато никто не обращал внимания, во сколько я прихожу на работу. Я приезжал в офис к 12 или к часу дня на мотоцикле, заканчивал работать в 12 ночи — и мне было за*бись.

В 2013 году наше агентство стало частью огромного рекламного холдинга Dentsu, мы переехали из Туполев Плаза в Москоу Сити и заняли целый этаж. И из маленького агентства AdWatch мы стали iProspect (сейчас это очень известное рекламное агентство OOM, входит в ОККАМ. — Прим. ред.).

И я в этом агентстве стал тимлидом по контексту. А вместе с контекстом повезло, мой пул клиентов случайно опережал всех по разработке и внедрению мобильных приложений. Конечно же, с последующей задачей их продвижения. 
Запускал мобильную рекламу для 2GIS, S7, «Альфа-Банка». Постепенно запросов на мобайл стало совсем много, и я стал тимлидом именно по мобайлу. 

Дальше мы фигачили по мобайлу, эта сфера была ещё не развита. Тогда агентства ездили к клиентам и убеждали их вложить деньги в какое-то рекламное направление. Мол, надо нести деньги в SMM, потому что… Надо нести деньги в контент, потому что… И всё это звучало логично.

А потом приезжал я и говорил: надо нести деньги в мобайл. И мне отвечали: «Вы что, идиот, что ли? У нас есть веб, у нас на сайте все покупают. Спасибо, до свидания». И таких поездок у меня были сотни. Но изредка покупали. Те, кто тогда поверил в мобайл, не ошиблись.

Смешная деталь: я тогда считал, что мы полнейшие дебилы, потому что мы закупали только Гугл. Мой медиаплан на 100% состоял из гугловских площадок, от поиска до Ютуба. Я думал: вон у чуваков в соседнем агентстве 100500 площадок, а мы только Гугл ставим. А потом я покрутился в мобайле полгода и понял, что ни у кого нет нормального трафика и работает только Гугл. Да, медиаплан выглядел смешно, но оказалось, дебилами мы всё-таки не были. Это потом уже Facebook, ВК, Яндекс, и другие площадки начали предоставлять возможности для рекламы мобильных приложений. 

Увольнение с должности хэда и мысли о собственном бизнесе.

 «Лёш, ты классный специалист, но people management у тебя ху*ня. Вместо тебя будет другой хэд» 

Ну, вот мне лет 27, я тимлид в агентстве. Купил себе БМВ копейку в кредит и решил, что хочу поехать на ней в Лондон.

Вкинул в офисе, что хочу в Лондон, откликнулась моя коллега Даша. Ещё взял своего одноклассника Вовчика. Такой компанией и поехали.

И в этой поездке у меня совершенно закончились деньги. Я вышел в минус 150 тысяч на «Альфе», это был мой лимит. Писал всем знакомым: займи 5 тысяч, а лучше 10. Доехали до Шотландии, жили на Дашины деньги.

Так что причина думать о бизнесе была банальная: понял, что тупо не хватает денег. А что касается Даши, в той поездке у нас завязались отношения, и мы с ней уже 10 лет, слава богу, женаты, у нас двое детей. 

Был ещё один сигнал подумать о бизнесе. Есть такое слово — «п*здюшата», сейчас нас так называет одно топовое агентство. И вот ко мне, на тот момент тимлиду в топовом агентстве, стали приходить такие п*здюшата (начинающие агентства — Прим. ред.), с предложением, “мы агентство, давайте мы вам закупим мобайл на субподряде”. Они ужасно защищались, по меркам Dentsu, несли какую-то ахинею. Я спрашивал: зачем вы этим занимаетесь, кто у вас это покупает?

И вдруг я понял, что вообще-то покупают. И вообще-то у этих п*здюшат при их уровне такие бюджеты, что можно тоже сделать агентство, только в разы лучше.

Последней каплей стало моё понижение до линейного специалиста. Мне сказали: слушай, вот новый хэд, мы его только что наняли, теперь он будет руководить мобайлом. Типа, Лёш, ты классный специалист, но фиговый хэд, people management у тебя ху*ня. 

А в чём была проблема?

Оглядываясь назад, я понимаю что реально был не очень норм и полностью согласен с решением, ну и благодарен ему.

Мне хотелось запускать новое, тестировать, предпринимать. А не развивать систему, делать перформансе ревью команде и расти дальше в корпорации.

Ребята видели офигенную динамику в сегменте и решили, что я это не вытяну. Возможно, это была адекватная оценка: если бы меня тогда попросили посчитать PnL, я бы не смог.

И прости, я хочу показать один кейс уровня и сказать благодарности.

Уровень тогдашних топов в Dentsu.
Например, абсолютный инопланетянин и Илон Маск — Михаил Шкляев, нынешний СЕО Okkam (ex. Dentsu). Помню, мы неделю готовили защиту предложений для «МегаФона» и «Яндекса». Сделали и думаю — как же офигенно получилось.

Отношу это Шкляеву. Он листает слайды и медиапланы, берёт телефон и звонит жене: «Слушай, меня сегодня не будет. Ну, я на работе, не знаю во сколько приеду, ложись без меня». Удаляет все слайды, с чистого листа делает новую стратегию за ночь, отправляем клиентам — и мы выигрываем оба тендера.

И тут я понимаю, что я снял «Ментов 6» для НТВ, принёс ему и сказал: «Посмотри, как круто!» А он всё стёр и снял что-то на уровне Феллини. Это был другой уровень.

Безумно благодарен как школе в АДВ — Тане Абрамовой (экс СЕО диджитал агентств), Ксюша Солодилова (хед баинга), Люба Серкова (хед контекста).
Так и школе в Dentsu, тут и не только школе, но и жене, да и дальнейшее дело всей жизни. Миша Шкляев, Маша Донских, Леша Никитин, Андрей Чернышов — безумно благодарен и спасибо. И это только хеды, своих коллег и команду не могу уже перечислить, это реально сотня крутых людей, тоже всем спасибо и привет!

В общем, моё место заняли, мы только поженились с Дашей, снимали однушку за 50 тысяч рублей. И я решил пойти сделать “Единую точку входа в мобайл”. 

Запуск агентства: арендовал два стула и думал о продаже машины

«Ты нёс какую-то непонятную фигню, но почему бы и нет?» 

Ушёл с работы. Идём с женой по Цветному бульвару, и я говорю: «Даш, у нас есть деньги на 5 месяцев аренды нашей однушки — и всё». Думаю, как запустить бизнес, параллельно гуглю, сколько стоит моя машина.

Кстати, сейчас жалею, что не могу похвастаться а-ля «продал тачку и вложил деньги в компанию». Но я как минимум гуглил, сколько она стоит. Очень верил, что у меня получится.

Не могу сказать, что были какие-то серьёзные риски: мы с Дашкой молодые, детей не было. Рынок меня знал, если бы агентство не получилось — вышел бы куда-нибудь, тем более активно звали. 

Даша посоветовала мне пообщаться с Мариной Никитиной. И вот мы сидим в «Шоколаднице», я говорю: запускаю мобайл-агентство, давай со мной. Она согласилась — так у меня появился первый сотрудник.

Марина потом вспоминала  тот разговор так: «Ты нёс какую-то непонятную фигню, но почему бы и нет? Вот и согласилась».

Мы сняли два стула у агентства JAMI на Тверской и стали работать.

А как это было? Ты пришёл к другому агентству и сказал: «Сдайте мне два стула»? 

Кто-то подсказал, что они сдают «постульно». 

А зачем вам нужен был офис? Вас же было двое.

Ну, у нас было два человека, нам нужно было как-то взаимодействовать. Я считаю, что офлайн-коммуникация в 10 раз лучше и эффективнее любого онлайна, поэтому у Go Mobile был офис с самого первого дня.

Кстати, не испытываю большой ностальгии по тем временам в духе «Ой, как классно было, когда начинали». Х*й без соли доедали, во всех смыслах сидели на двух стульях. И что в этом хорошего?

Я сидел, обзванивал клиентов, которые меня уже знали. Не в формате «Дорогой большой банк, перестаньте платить Dentsu, лучше платите мне». Это было что-то в духе «“большой банк”, а можете сплитануть чуть-чуть денежек на меня, я вам за 500 тысяч что-нибудь сделаю».

Иногда кто-нибудь давал денег — и тогда мы работали. А когда клиентов не было, я снова гуглил, сколько стоит моя БМВ копейка.

Когда совсем не было работы, пытались работать в СPA-сетках — какой-то оператор платит 100 рублей за установку приложения. И мы садимся на наши два стула и такие: сейчас мы запустим кампанию и сделаем им кучу установок. И нифига не получалось. Сидишь и думаешь: что делать? Потом снова кто-нибудь придёт и даст флайтово денег — и работаем. 

Постоянной зарплаты у меня не было, иногда получалось что-то вывести себе, когда были заказы. Это было больше похоже на фриланс, чем на бизнес: почти целый год мы прошли вдвоём с Мариной.

Если бы с текущим опытом вернулся в 2015 год, сделал бы по-другому две вещи. Во-первых, разобрался бы в своих сильных качествах, качал бы их. А во-вторых, сразу компенсировал бы слабые качества другими людьми. Тогда я был силён в исполнении: не спал ночами, если у клиента что-то было не так в рекламной кампании, готов был всё сделать, чтобы выполнить KPI.

Но у меня не было компетенций в продажах и технологиях. И если бы в самом начале вместо двух стульев у нас было четыре, и мы бы запускались с классным сэйлзом и tech-специалистом, мы бы гораздо быстрее дошли до текущего уровня.

Фаза роста: первые крупные клиенты и субподряд у агентств. 

 «Была огромная мотивация показать всем, что мы не говно на палочке» 

Всё изменилось, когда к нам вышел первый сэйлз, он стал возить меня по топовым клиентам.

Вот мы едем в KupiVip, а на следующий день их подписываем. Дальше едем в VK, подписываем «Юлу». И это уже нормальные контракты — не флайты на копейки. Примерно в это время рынок стал понимать силу мобайла: оказалось, что корпорациям нужен наш продукт. 

Большинство мобильных и перформанс-агентств специализировались на соцсетях — это было легко, там всё зависело от количества объявлений. А мы умели выжимать из Гугла установки мобильных приложений — редкая на тот момент компетенция. 

Кто тогда был вашими клиентами?

Мы сразу целились в сегмент крупных клиентов, и до сих пор остаёмся в нём: мы эффективнее всего взаимодействуем с клиентами, рекламный бюджет которых больше 20 миллионов рублей в месяц. 

В начале, конечно, были далеко не такие бюджеты, но это всё равно были большие компании: «Альфа-Банк», «МегаФон», та же «Юла». 

80% клиентов мы брали как субподрядчики: продавались крупным агентствам. В мобайле тогда было мало сильных специалистов, а в сетевых агентствах сидели огромные клиенты. Эти агентства не умели качественно закрывать KPI по установкам мобильных приложений клиентов, у них были другие ключевые компетенции. 

Мы сделали презентацию «агентство для агентств» и ездили с ним по сетевикам, объясняли, почему нам надо отдать узкую специализацию и почему мы классный субподрядчик.

 А ты же говорил, вы напрямую ездили к брендам.

Делали и так, и так. Если с нами мог пообщаться KupiVIP — мы ехали туда напрямую. А условный Johnson & Johnson сидит в большом агентстве и напрямую общаться с тобой не будет.

Поэтому ехали в большое агентство, рассказывали, что мы будем сидеть с ними и клиентом в одном чатике и круто защищать нашу часть. Сейчас, спустя много лет, такие контракты сходят на нет — мы и сами большие. А тогда мы много работали с агентствами. 

Но ведь если ты субподряд, ты не можешь взять кейс и показать его в паблике.

Не можешь. Но тебя все знают, и основного подрядчика все знают, и клиента все знают. Можешь прийти к Пете из большой компании Х, с которым ты работаешь как субподрядчик его основного агентства, и сказать: слушай, мы едем в компанию Y — можешь им написать, что мы классные?

Почему вас покупали? Вы ведь тогда были маленьким и неизвестным агентством.

Ответа нет, есть гипотеза. Как я уже говорил, у сетевиков не было сильных компетенций в мобайле, они зарабатывали другими направлениями.

И был ряд мобильных агентств, тогда самыми большими были Mobio, а за ними ещё 5-7 агентств. И, мне кажется, у нас с этими агентствами отличались клиентские листы. Мы шли в tier-1 клиентов — или бороться с большими агентствами за лучшие контракты, или помогать большим агентствам реализовывать эти контракты.

У нас это получалось, потому что у меня был опыт в Dentsu и там меня научили делать крутые стратегии, показывать клиенту картину нашей счастливой будущей жизни вместе. Без этого навыка не получится привлекать топовых клиентов. 

А коллеги из других агентств не шли в этот сегмент, они, я думаю, работали по геймингу, китайским магазинам, фитнесу, беттингу, другим направлениям. Может, не хотели возиться с длинными сделками: ведь если ты хочешь топового клиента даже на субподряд, тебе надо долго убеждать условное агентство АДВ отдать тебе условный «Макдональдс». Это очень сложно, и мы это делали. 

К чему в итоге привела ваша NewBiz-работа?

Благодаря сэйлзу и работе с агентствами у нас появились постоянные контракты, стабильность — и это было вау. Мы переехали с двух стульев в офис на Новослободке. Офис был без окон, зато отдельный. Нас было уже 5 человек, в 2016 году «Гугл» позвал нас на какую-то конфу — настолько мы хорошо умели в один единственный продукт. Тогда я понял, что нащупал наш трек.

С этого момента был только буст — фигачим без остановки, с экономикой всё ок, с клиентами всё ок. К концу года у нас уже было 10-20 клиентов, пара из них топовые.

Единственное, особо не было денег на команду, приходилось нанимать джунов и учить с нуля. Кажется, ни у кого не было оклада больше 50 тысяч рублей.

Даже у сэйлза, который привёл вам больших клиентов?

Да, он зарабатывал на процентах. У нас долго был перекос в пользу бонусов и на начальном этапе это абсолютно ок, потом постепенно подвинулись к окладам. 

Какие были мысли, когда закончили первый более-менее успешный год?

Была огромная мотивация показать всем, что мы не говно на палочке. Когда ты уходишь из сетевого агентства и делаешь своё маленькое, ты как будто выходишь на сцену, а на тебя смотрит толпа людей из сетевиков с коктейлями в руках и говорит: «Ну, давай, что ты там покажешь?»

Не было цели купить Бентли, но была цель всем доказать. Смотришь в тот момент на рейтинг агентств, ты, например, 55-й, а все из топ-10 фоткаются огромными командами, у них премии, достижения, тусовки. Думаешь: а когда у нас такое будет?

Ещё важно было доказать команде, что у нас всё будет. Когда ты маленький, худшее, что можно делать, это сидеть с пессимистичным лицом и говорить: «Ой, как всё плохо». Был стимул не оказаться снова на тех двух стульях в JAMI.

Стабильный рост от года к году и выход на мировой рынок  

 «Звони куда хочешь, в Штаты, в Канаду, — подписывай клиентов» 

С того момента мы постоянно росли — прирост был от x1,5 до x2,2 в год. Я его ощущал как x2 по темпу каждый год.

Чем ты занимался как фаундер? Когда у вас было два стула — понятно: и рекламу настраиваешь, и к клиентам ходишь, и всё остальное. А когда пошёл рост, что ты делал?

Честно, не помню. Я не какой-то системный чувак, обычно действую интуитивно. Вот, например, в 2017 году я подумал, что нам нужна валютная выручка. Почему? Зачем? А хер его знает. Просто показалось, что валютный клиент ценнее рублёвого. 

И я пригласил своего бывшего одноклассника, у него был свободный английский и он занимался какими-то имейлами. Говорю ему: нужна валютная выручка, приходи строить юнит. Звони куда хочешь, в Штаты, в Канаду, — подписывай клиентов.

Он стал звонить — ничего не получалось. Поняли, что надо делать офлайн-офис за рубежом, звонками ничего не добьёшся. Сделали табличку с другими странами, какой там ВВП, динамика диджитала в целом и мобайла в частности, стоимость выхода на рынок, кост за офис. Поняли, что в Индонезии круто, и он поехал в Индонезию.
Сейчас у нас там офлайн офис и новый хед Даня.  

Если бы я просчитывал все математически и был бы очень системным, я бы смог односложно ответить на вопрос: «Чем ты занимался?» Я бы выполнял какую-то конкретную функцию, дрался бы за долю рынка, и не было бы тогда ни Индонезии, ни новых направлений.

Но я всегда действовал чутьём, «на кончиках пальцев». И вот я сидел, запускал какую-то ху*ню в непонятном гео, и финансовая команда ноет, мол, какая вообще налоговая система в Индонезии, а параллельно летят запросы на счета от клиентов, которым мы даже документы выставлять не умеем. Но я чувствовал, что это надо делать.

Как всегда, половина из этого не получается и это абсолютно нормально. Главное не отказываться действовать и двигаться дальше.

А что было основным драйвером роста в основном направлении — мобайле?

Увеличивали BizDev — в какой-то момент этот отдел дорос до 15 человек. И там были отдельные команды и направления, они вечно почковались, делали сегментацию: вот эти ребята идут в вертикаль финансы, а эти — к сетевым агентствам.

А вообще, Тём, мне кажется, что просто классно фигачили и делали своё дело — слава богу, не идиоты. Реинвестировали 80% прибыли обратно в бизнес. Ну и сегмент нельзя исключать, мобайл дико рос и растет кстати. 

По каким критериям надо выбирать людей в команду, чтобы агентство так сильно росло?

В самом начале был такой критерий: человек должен быть готов учиться и фигачить так, чтобы я его face to face видел 10 часов в офисе каждый день. Если человек подписывался на эту ставку и был адекватен — брали.

Ядром команды были джуны без опыта. Они приходили по знакомству, по объявлениям, были готовы на очень небольшие деньги. Не было никакого Face ID на входе, мы не говорили соискателям: «Тебе сколько лет? Ты вообще что-то умеешь? А ну покажи диплом!» Это уже потом, когда появились деньги, мы стали разборчивые. Если сейчас будем искать, например, финансиста, будем искать с опытом.

А когда мы нанимали финансиста в те времена, мы взяли человека, который не смог нормально посчитать НДС. Я не хотел нанимать, а хэд финансов убедил. Сейчас эта девочка одна из лучших в наших финансах, тащит на себе то, что аутсорс-команда из двадцати человек не сможет. Так что в этом подходе была логика, и подобных кейсов было очень много.

А кто рулил этими командами джунов? Кто их учил?

Те, у кого глаза горели ярче всех. Тогда я был молодой и неопытный, я был готов сделать человека начальником отдела, если бы он просто подошёл и сказал: «Я готов! Давай!». 

Это сейчас я стал скучным дедом, и когда мы нанимаем руководителя, у нас 800 тысяч фидбеков, служба безопасности и 100500 собеседований. Потому что сейчас мы большие, и цена ошибки такая же. А тогда меня спрашивали: «Что тебе нужно?». А я говорил: «Глаза мне нужны ВОТ ТАКИЕ, с мотивацией».

Я недавно читал, что люди с высоким IQ обычно сидят и думают, пока человек с низким IQ идёт и делает. Вот мне кажется, у меня IQ невысокое, и я говорил всем: «Давай! Ты можешь! Идём!». В те времена любой сотрудник мог сказать: «Хочу быть владычицей морской, давай мне долю, опцион, запускаем новый бизнес», — и я отвечал: «Конечно давай, ну а что?!»

Сейчас это накладывается на опыт, понимание и системность. Посмотрим к счастью или сожалению. 

Как этот подход сказывался на качестве продукта?

Думаю, что фигово — у меня самого не было необходимой компетенции. Я ведь работал когда, мы фигачили объём.

Объясню: представь, что появились пластиковые окна и тебе нужно остеклить 200 домов в одиночку. Я примерно этим занимался. Будет ли там дуть? Не знаю. Окно стоит криво? Мне пофигу — моя задача остеклить 200 домов. Так работал рынок примерно 10 лет назад. 

А после планка качества начала расти — и мы это почувствовали. Теперь клиентам было не всё равно, как стоят окна. Им стало важно, чтобы окна стояли нормально, оттуда не дуло и так далее. 

И вот тогда пришлось сильно вкладываться в команду: ставить KPI по качеству, нанимать более сильных специалистов, менять хэдов, вмешиваться в продукт.

Давай я попробую резюмировать. В 2015-2016 годах рынок мобайла начинает лететь. Тогда на рынке почти никто ничего не умел, а ты работал в топовом агентстве и умел. Рынок летит, компетентных людей ни у кого нет, а вы построили классную машинку по обучению джунов, и в итоге у вас сложилась топовая команда. Поэтому вы полетели наверх вместе с рынком. Примерно так?

Мне кажется, да. 

Я бы добавил здесь ещё один фактор: всем крупным агентствам было пофигу на мобайл. Это был всё ещё очень маленький объём в медиасплите, и параллельно у них рос основной бизнес, другие направления.

И пока у всех всё было хорошо, никто не обращал особого внимания на этот мелкий мобайл. А мы его заняли и выросли вместе с ним.

Ну и я очень хотел совместить два подхода — показать стратегию и качественно ее реализовать. Тогда на рынке были только те, кто может сделать 1 из 2, мы ставили задачу сделать 2 из 2. 

Превратились из агентства в группу компаний

 «Новые направления получаются неосознанно»

К 2021 году вы стали холдингом. Когда ты понял, что хочешь делать не только мобайл?

Мне кажется, в ковидный год. 5 лет назад как раз был бум инфлюенс-маркетинга. Нам стали массово писать клиенты: «А вы инфлюенс не умеете?» 

Вот есть выделенные команды по каждому крупному клиенту, они хорошо работают и нравятся заказчикам. И клиенты хотят, чтобы команда, которая так круто закрыла их мобайл, делала ещё и другие направления.

Повезло найти Глеба Годунова. У него был опыт в “Авторских Медиа”, “Дневнике Хача” и других компаниях.
И он начал делать инфлюенс для клиентов по запросу.

Прошло 5 лет, сейчас Глеб руководит отдельным агентством Go Influence, они выигрывают премии инфлюенс-агентств, в 2024 году сделают 2 миллиарда выручки в клиентских деньгах до НДС. Считаю их топ командой на рынке. И это кейс партнерства, который хочется воспроизводить дальше, Глеб сейчас партнер с долей в бизнесе, а мы послужили как поддержкой и трамплином по запуску. 

Новые направления получаются неосознанно, но в них огромная польза — они снижают зависимость от основной услуги. Все бизнесы хотят снизить зависимость от одного источника дохода, будь то клиент или услуга. Вот Яндекс 20 лет назад зарабатывал все деньги на поиске. Предполагаю, что KPI у топ-менеджмента могли быть такие: снижаем зависимость от поиска, делаем новые юниты. И вот спустя 20 лет Яндекс делает всё.

Мы этим занимались неосознанно, но в итоге всё оборачивалось снижением зависимости от главной услуги, одной валюты или чего-то ещё.

В основном новые юниты открывались, когда вы видели массовый запрос у клиентов? Или это были разовые запросы, вы делали юнит, а потом всем его продавали?

Насколько я помню, это всегда был массовый спрос. Инфлюенс, например, лез из каждого утюга. Денег там ещё не было, но динамика была офигенная. Мы быстро на это среагировали: сделали юнит. Вспомнил сейчас, кстати, что он начался не с Глеба, до Глеба был другой чувак. Он ушёл, не доделав кампанию, мы с ним знатно намучились.

Слава богу, не забросили гипотезу, нашли Глеба и всё-таки сделали инфлюенс-агентство.

Кстати, здесь можем дать совет начинающим предпринимателям и заодно объяснить, почему мы открывали новые направления, особо не считая юнит-экономику и не оценивая потенциальную прибыль. Меня дико бесит, когда на самом старте, не имея ничего, люди начинают говорить: «А давайте напишем бизнес-план, посчитаем математическую модель, нас два человека, но нам нужно 3 миллиона рублей на запуск». Нах*я? У вас ведь пока ничего нет. Надо пробовать делать, а не считать.

Текущие цели Go Ahead

«Лёш, у вас есть офис в Мексике?!?!» 

Какие сейчас цели перед собой ставите? 

Нет односложного ответа, цели отличаются.

Go Mobile — быть ТОП-1 по выбору, знанию и ассоциации Mobile = Go Mobile.
Go Influence — сейчас это ТОП-3 игрок, нужно сделать ТОП-1 инфлюенсе агентство.
Go Tech — тут сделан кузов и предстоит путь выхода в лидеры рынка и опять доказывать всем, что мы можем и здесь занять лидирующие позиции.

А так у нас больше 10 направлений, разные СЕО и партнеры, и у каждого свои цели.

Вот, например, есть команда, которая делает наши продукты в Казахстане. Её текущая цель — охватить ещё и Узбекистан. А команда, которая делает DSP*, хочет развивать новые модули и сегменты.

Так что цели у нас отличаются. А вот ценности не отличаются. Ценность общая —  делать x2 год к году. Постоянно фигачить, а в конце года смотреть на себя прошлогодних и думать: «Какими же идиотами мы были».

Это основная ценность. А моя задача — п*здить всех, кто надумал сделать палатку на Выхино и остановиться. 

Еще общая цель  — сделать лучший инвестиционный фонд с фокусом на рекламе. Мы не хотим делать рекламную агентскую группу, где я или кто-то еще будет СЕО группы и будет указывать другим юнитам что им делать.

Мы хотим сделать комьюнити лучших бизнес-юнитов, с одной целью — стать самыми крутыми в своей специализации. Если попросят, поможем со всякими скучными вещами типа налогов, ОРД, финансов, рекрутинга и прочего.

Схема простая — есть инвестфонд, а дальше отдельные компании.
Есть компания “саппорт х2”, которая исключительно по желанию юнитов помогает им запускаться или расти. А другие компании это отдельные бизнесы.
Например, Go Mobile один из них. Или может быть Комреда тоже одним из них.

Еще хочется выход на IPO, сделать публичную компанию: получить оценку, ликвидность, защитить активы. А самое главное — ачивка, новая лига. Это не сегодня, а когда будет окно возможностей, готовимся к 2027 году например.

Ну и безусловная ачивка — стать единорогом, компанией с оценкой в миллиард долларов. One billion company. Хотя, если нас оценят в 100 миллионов, но мы будем обслуживать миллиард долларов клиентских бюджетов, это тоже будет высшая лига.

А сейчас ты в какой лиге?

В национальной лиге, не в Лиге Чемпионов. 

У меня нет цели войти в список великих, как, например, Галицкий.
Но хочется, чтобы, когда мужики в бане спросят: «Чем ты занимаешься?», я мог ответить: а вот у меня такая компания, фонд, можешь зайти в телефон купить акции и ты вкладываешься автоматом в лучшие молодые таланты, технологии и продукты на рынке рекламы. Мне этого будет достаточно. 

Где вы сейчас есть, кроме РФ? 

Сейчас офисы в пяти странах. У нас 25 человек в Алматы, недавно мы выиграли тендер одного из крупнейших производителей электроники на весь Казахстан. Ещё запускаем офис в Узбекистане, хотим открыться в Таджикистане, Беларуси и далее по СНГ. Это будет под брендом Go Ahead.

Помимо этого хотим выходить в глобал под другим брендом: мы уже есть в Индонезии, ОАЭ и Мексике.

У нас сейчас стратегия — развиваться в растущих экономиках.

Смотрим на страны Тихоокеанского региона, Латинскую Америку, Африку. В тир-1 рынках, вроде Штатов, Австралии и ЕС, работаем над маркет-фитом. Хотим, чтобы продукт максимально удовлетворял ожидания потребителей. 

Лёш, у вас есть офис в Мексике?

Ну, офис — это слишком пафосно звучит. У нас там есть два стула (улыбается. — Прим. ред.). Даже так: было два, один отвалился. Поэтому один стул.

Советы молодым агентствам: выбирайте узкие ниши и считайте динамику рынка 

«Зачем делать агентство? Сделай AI-сервис по стаканам!» 

Что посоветуешь маленьким агентствам, которые хотят вырасти?

Нужно иметь видение. Например, мы с самого начала делали единую точку входа в мобайл, даже когда нас было 5 человек. 

Выходить со специализацией. Мне кажется, надо быть №1 в своём сегменте, какой бы этот сегмент ни был. Легче это сделать, когда сегмент маленький. И если это получилось, можно расширяться в услугах для уже лояльных клиентов. 

А если услуг дофига: агентство и сайты делает, и рекламу запускает, и ещё 100500 услуг? 

Я такого не понимаю. Когда ты мелкий, в стране такая нестабильность, у тебя два клиента и завтра они могут отвалиться и у тебя закончится бизнес — как можно не хотеть работать в узкой нише и становиться там лучшим? 

Вопрос от анонимного владельца анонимного контент-агентства. Я сделал 35 мультов по году, хочу 5 ярдов. Чё делать? 

Зависит от того, на что ты готов. 

Хочешь идти самостоятельно, без инвестиций, велкам — надо пахать 5-7 лет, и наложить на это динамику твоего сегмента: будут ли там такие деньги.

Если будут, то двигаться тихой сапой — ху*чить и ждать, ху*чить и ждать. Если не будут, то менять сегмент. А если ты готов платить за тайминг, то присоединяйся к крупному игроку и его денежным потокам.

В общем, либо работать самому и очень долго, либо работать чуть менее долго, но с партнёром.

И еще, как можно раньше найти ответ — если бы у меня были свободные деньги для инвестиций в свой бизнес, чтобы я сделал?

У меня долго не было такого ответа и недавно появился например.
Я бы сказал что лично я делаю инвестфонд в рекламе и туда нужны, а агентский бизнес рекомендую партнерам трансформировать в одну кнопку и туда тоже нужны деньги.

А как понять, сколько денег есть в сегменте?

Взять оценку сегмента. Делают крупные агентства, АКАР и прочие организации. 

Если говорить о контенте, то сейчас денег там мало. Пятьсот миллионов в год можно сделать за Х лет, а дальше придётся расширять сегмент, добавлять к контенту рекламу в социальных сетях, дизайн, видео.

Мы так и сделали — стали лучшими для клиентов в одном продукте, мобайле, а потом у уже лояльных клиентов появился запрос на инфлюенс. Сделали подотдел, взяли крутого хэда, и вот у нас новый сегмент, а потом и новая отдельная компания.

Наверняка нас читают фрилансеры и сотрудники агентств, которые мечтают о собственных агентствах. Что им посоветуешь? Идти ли в эту историю?

Мне кажется, делать сейчас обычное диджитал-агентство — это как если бы чувак из «Гугла» в 2024 году вышел и сказал: «Ребята, а давайте делать поисковик в вебе! Вообще ох*енно будет, очень свежо и перспективно!»

Зачем делать агентство? Сейчас вон AI, технологизация, а кто-то хочет диджитал-агентства делать.

Возьми Chat GPT, найди ему применение в очень узком сегменте. Сделай самый лучший AI-сервис в любой нише, да хоть… по стаканам (показывает стакан в камеру. — Прим. ред.). Всё, у тебя технология, ты лучший в сегменте, и никакого агентства у тебя нет.

Если хочется именно агентство, возьмите что-то хайповое, а не «мы делаем всё». Сейчас, например, растёт сегмент CTV (реклама на телевизорах с доступом к интернету. — Прим. ред.). Там огромная динамика год к году, количество устройств растёт. Вот там круто делать агентство — если начать сейчас и за пару лет стать в этом сегменте лучшим, хорошая идея. 

Если бы мне сейчас кто-то сказал: «Давай запустим диджитал-агентство», я бы спросил: «А чем мы будем отличаться от всех?» Когда мы делали агентство в 2015 году, мы были лучшими в растущем сегменте — мобайле.

А если тебя с текущими знаниями запихнуть в 2015 год, ты бы делал агентство?

Возможно, делал бы, но не сам. Сейчас, спустя много лет работы, в нашей группе много агентств, у каждого свой СЕО партнер, команда, юнит-экономика. Если с текущими знаниями вернулся бы в 2015-й — сразу искал бы лучших талантов и работал бы как инвестфонд для них. 

Чувак, вот тебе подушка, толчок, опцион, инвестиции и полная свобода — иди делай x2 год к году. Готов? Погнали! Не готов? Иди гуляй. 

Как понять, можешь ли ты стать успешным в агентском бизнесе?

Как завещали великие Галицкий и Тиньков (включён Минюстом РФ в реестр иностранных агентов. — Прим. ред.), обучиться этому нельзя. Либо ты готов рисковать и получать взамен бенефиты, либо нет.

Если ты готов жить с тем, что на следующий год придёт налоговая и станет забирать у тебя на Х% больше, куча людей уволится, случится что-нибудь ещё и у тебя всё пойдёт вниз, то welcome в бизнес. Если не готов, то не нужно вообще в это идти. 

А если конкретно про агентский бизнес говорить — здесь надо понимать одну его особенность. Агентство — это не только услуги и процессы, это ещё и личные связи и контакты. И надо выбрать для себя стратегию их наработки: либо ты сплотишь команду и сделаешь так, что они будут везде ходить, тусить и растить узнаваемость агентства, либо будешь заниматься этим сам. Без этого агентство не получится.

И без готовности к 12-часовым рабочим дням и бессонным ночам в случае чего тоже не получится.