Богатая компания может себе позволить делать все неправильно. В ней хорошо что-либо наблюдать и делать выводы.

Введение

Не так давно мною была опубликована статья «Бесценный опыт — опыт, за который никто не заплатит». В этой статье было три больших блока, и последний был посвящен взглядам на управление проектами как со стороны моих позиций, так и со стороны умных книжек.

Вопрос эффективного менеджмента меня все больше стал увлекать. Эффективного не в устаревшем смысле — надзирателя со всеми негативными аспектами, а в смысле руководитель-партнер подчиненному.

В предыдущей статье я приводил пару источников для сравнения подходов в руководстве. Это были «Лидерство: к вершинам успеха» (Кен Бланшар) и «Менеджер мафии. Руководство для корпоративного Макиавелли». Первый — это прогрессивное эффективное руководство, второй — классические старые принципы с негативным влиянием на сотрудников и на бизнес в целом.

Мне предоставилась возможность ознакомиться с еще одним источником с описанием прогрессивного эффективного менеджмента — «Вопреки организации» (Таунсенд). Книга не ультрамодная, но изложенные в ней принципы более чем актуальны. Мне было интересно почерпнуть некоторые идеи из данного источника. Многое не стало для меня откровением, все и так давно известно, но данный источник как бы подчеркнул или обвел некоторые известные истины. После прочтения данной книги у меня некоторые мысли получили свои очертания, а некоторые и расширились. Некоторыми мыслями и идеями из этого источника я и хотел бы поделиться в данной статье.

В некоторых местах будут высказаны мысли взятые из источника непосредственно (но без копирования из него), некоторые мысли будут мною немного модифицированы, обрезаны или расширены согласно каким-то моим взглядам и текущему времени.

В книге рассматривается много всего, что имеет отношение к управлению в компании на всех ее уровнях. Много рассмотрено материала о топ-менеджменте. Многое, что относится к топ-менеджменту я все-таки не стал излагать в данной статье. «Топы» найдут источники для пополнения своих интеллектуальных резервов без труда, если конечно же захотят. Все что изложено ниже имеет отношение, в основном, к среднему слою в компаниях или даже к высшим, но в небольших компаниях. Странное у меня сложилось впечатление при работе в той или иной компании: в больших компаниях нижний сегмент исполнителей очень качественен, как правило, верхний так же имеет хорошие навыки (но тут я не могу дать объективной оценки), а вот средний сегмент все же оставляет желать лучшего.

Автор книги излагает много интересных мыслей, основанных на собственном опыте. Эти мысли целиком направлены на оптимизацию бизнеса. Корпорации рассматриваются как неповоротливые монстры с кучей бюрократии и множеством «жировых отложений». В таких компаниях сотрудники вырождаются в «нацию мелких служащих» по словам автора. Предлагаются некоторые идеи по осуществлению сотрудниками диверсий внутри компании, которые разрушат все пороки компании и не будут мешать сотрудникам помогать зарабатывать компании деньги.

Среди предложенных идей есть и объяснение зачем надо разогнать отдел маркетинга, отдел по связям с общественностью, лишить всех личных секретарей, а сделать более компактные службы. Например, службы тех же секретарей, сотрудники которых обслуживают несколько управленцев, а не одного, и исключается проблема внезапно заболевшего личного секретаря. Все это интересно может быть в ключе высшего руководства. В этой статье это будет упущено.

Книга написана в алфавитном порядке: нет четко связанного материала, а на каждую букву английского алфавита приводится некоторое описание проблемы и решения, ключевое слово которой начинается на эту букву. В силу такого изложения в первоисточнике, в данной статье мысли и идеи не будут насильственно склеены, они будут иметь некоторую разрозненность и может казаться что это всего лишь набор тезисов или несвязанный набор мыслей автора и моих как следствие :) Но на самом деле это не так. Их объединяет одно — решение управленческих проблем компаний. Своего рода CookBook.

Мысли, которые мне удалось почерпнуть

Менеджер, не должен гнушаться принести и стакан воды своему подчиненному, если это поможет подчиненному лучше и быстрее выполнить работу. Хорошая идея, аналогичная высказываемой Кеном Бланшаром (из этого что-то можно прочесть в статье, указанной в начале или в его книге, о которой так же сказано выше).

Увольнение своего отдела рекламы и наем внешнего рекламного агентства, по рекомендациям которого, без фильтра уже разогнанного своего отдела, формировать рекламные объявления даже если они вам и не очень по нраву. Наем только профессионала, а не своры его учеников, которые только и будут, что висеть над душой. Не стоит просить совета и нанимать всевозможных консультантов, если нет желания таким советом воспользоваться. Это будет простой тратой времени и бюджета компании.
Приводится хороший пример, когда нанятый рекламщик предложил в качестве рекламной фразы не самую лестную «Мы вторые на рынке, но мы делаем все возможное», результатом которой был прирост прибыли в несколько раз.

Ассистенты — вампиры. Как ни странно, но все тот же секретарь может быть ассистентом. (Автор много рассказывает, как удаление личных секретарей сказывается положительно на управлении.) Нормальный человек ассистентом работать не может. Хотя среди ассистентов встречаются и весьма способные люди. Наилучшая организация — организация, в которой руководитель сам напрямую взаимодействует с подчиненными, т.е. с исполнителями (что не исключает конечно же иерархий, так как один руководитель не может управлять эффективно большим коллективом сотрудников). Менее хороший вариант — введение промежуточного звена: заместителя, который может при необходимости заменить по всем критериям своего руководителя. Этот человек так же наделен всеми правами руководителя. Но введение такого промежуточного звена — это 25% утраты эффективности в управлении. И самый плохой вариант — наличие ассистентов. Людей, помогающих руководителю в его работе. Полностью отграничивающие его от контактов с его подчиненными. Имеет место быть при слабости руководителя в исполнении его прямых обязанностей в управлении. Ассистенты максимально стоят стеной между руководителем и его подчиненными, ограждая его от толпы жаждущих его решения и тем самым снимает множество ответственности с себя, да и многие решения или тормозит это или вовсе губит. Хотя подчиненные должны иметь прямой контакт с руководителем, особенно при разных взглядах на проблему. Если такого контакта нельзя достичь, можно задуматься о смене работы.

Большие шишки в малых компаниях. Малым компаниям не стоит нанимать на работу любого управленца из большой компании. Большая компания — некогда малая компания успешно реализовавшая себя, руководители которой с ее ростом приобрели массу губительных для мелкой компании привычек и методов. Можно нанять любого технического сотрудника в малую компанию из большой, кроме управленца. Технический сотрудник из большой компании попав в малую поможет принести ей много полезных навыков. Управленцы — нет. Их надо выращивать самим или брать из компаний примерно того же уровня. Руководителей же ушедших в отставку и сохранивших за собой некий пост, например, консультанта, обязательно максимально изолировать. Арендовать офис на другом конце города для него и малого окружения или что-то аналогичное. В противном случае возникнет двоевластие. Подчиненные не будут знать к какому руководителю им обращаться: к уже за долгие годы ставшему привычным или к новому официально поставленному на эту должность. Такой «устаревший» руководитель может быть идеальным кандидатом на должность председателя исполнительного комитета (зачем он нужен будет ниже описано).

Бюджеты же в компании должны не сверху спускать. Их формированием должны заниматься сами отделы, для которых они и предназначены. Как и бюджеты, отчеты должны быть написаны максимально просто. Исключать интеллектуальную разницу для их понимания. Это избавит от придирок инвесторов и кредиторов, а так же лишит их возможности вас в чем-то ущемить, сыграв на витиеватых формулировках отчетов и бюджетных планах.

Звонок себе — мера по выяснению качества обслуживания клиентов. Находясь вне офиса, можно позвонить себе в офис под видом клиента и оценить качество обслуживания. Если оно неудовлетворительно, не стоит выяснять, кто именно с вами вел диалог для расправы с ним. Стоит это воспринимать как сигнал к проведению работ по улучшению качества обслуживания.

Если у руководителя нет времени на всевозможные пустые звонки, приемы и встречи, которые не имеют пользы для бизнеса, возможно введение такой должности, как «председатель исполнительного комитета». Кроме выделенной должности, может быть и сам комитет сформирован. В обязанности которого будет входить вся непринципиально важная работа — связь с общественностью, не приносящая дохода, например, прием жалоб. К примеру, клиенту будет приятнее получить ответ на жалобу от председателя исполнительного комитета, нежели от сотрудника по работе с клиентами. Хотя на самом деле разбором таких жалоб может заниматься все тот же отдел по работе с клиентами. А важные вопросы все тех же клиентов уже может рассматривать руководитель. Просто жалобы, в которых для клиента наибольшую значимость имеет то, чтобы его просто выслушали, не должны отвлекать руководителя.

В компании не должно быть компромиссов. Компромисс — худшее решение. Всегда одна сторона должна выигрывать, но при этом и должна брать на себя и ответственность за исполнение своего решения, право на которое она выиграла. Выигрывать и отвечать за свои предложения — это должно быть внедрено руководителем взамен компромиссам.

Компьютер — высокоскоростное сочетание калькулятора и машинистки. Процесс в компании должен быть автоматизирован только при его явной необходимости. Очень предпочтительно избегать всевозможного ПО, которое не упрощает, а усложняет работу, но было внедрено менеджментом только потому, что аналогичное есть у кого-то и это модно. Не стоит слепо повторять практики других. Работники, отвечающие за ИТ могут создавать ненужные и усложняющие дело программы, всевозможно пудря мозги сотрудникам своим запутанным ПО. Откуда и произрастают всевозможные культы идолопоклонства, шаманства и прочего офисного взаимодействия с ИТ сферой.

Многие комитеты в организации бессмыслены, как и дополнительные льготы для верховного руководства, якобы в целях его удержания и мотивации.

Конфликт — признак здоровой организации. Если есть некоторый конфликт, возможно некоторые сотрудники болеют за дело компании и они имеют свое мнение как это дело улучшить. Конфликты не должны подавляться, но они должны иметь свои рамки. Конфликт не должен выходить за пределы кабинета руководителя. Решаться именно там. В ходе решения конфликта будет найдено хорошее решение для бизнеса. Конечно же речь о конфликтах, связанных с вопросами бизнеса, а не о личных и прочих.

Контакт с руководством иной компании у руководителя должен быть прямым и без предварительной подготовки этого контакта. Частая ошибка — поиск некоторых общих знакомых, которые как-то должны свести будущие контактирующие стороны. Эти самые знакомые себя в последствии и дискредитируют.

Аудитор — полноценный член команды. Отчеты аудитора должны быть антибюрократичными. Со стороны руководства не должно быть частого пожелания смены факторов аудита. Смена факторов аудита должна быть редка и может быть применена по инициативе самого аудитора. Частая смена фактора аудита хорошо может быть использована нечестными на руку руководителями при снижении прибыли. Так как при взаимодействии с инвесторами и т.д. хорошо дурачить голову, что нельзя сравнить показатели за предыдущий и текущий отчетный периоды, так как они стали разниться и так далее. Отчет аудитора должен быть в помощь руководителю в поиске проблемных мест в бизнесе, а не в прикрытие во всевозможных махинациях.

При создании чего-то нового стоит задаться вопросом о том, что это — действительно что-то стоящее или всего лишь памятник ущемленному эго кого-то.

Решения должны приниматься как можно ниже, т.е. как можно ближе к отделу, сотрудникам и т.д. для которых это решение имеет большее значение. Есть дорогостоящие для компании решения, которые, конечно же, должны приниматься как высокопоставленными руководителями, так и с участием в обсуждении работников, для которых это решение будет иметь значение. Есть недорогие решения, зона действия которых лежит в рамках некоторого отдела. Такие решения должны приниматься как раз в таких отделах. Не стоит парализовывать производство тем, что высокопоставленный руководитель обсуждает варианты закупок карандашей для бухгалтерии.

Делегация полномочий — это то, на что не все руководители способны. Руководитель старается как можно больше черновой работы спихнуть своим подчиненным. Но в идеальном случае хороший руководитель для достижения максимальной производительности может сам взять на себя больше черновой работы, чем любой из его подчиненных. Руководителю как никому другому известно как максимально быстро выполнить эту работу. К тому же передача более ответственной работы подчиненным, во-первых, их мотивирует, а во-вторых, они могут потратить на принятие более сложного решения большее количество времени и тщательнее проработать все нюансы.

Совет директоров — сборище безответственных советчиков. В отличие от небольших компаний, в больших компаниях совет директоров ничего не решает. За них уже давно все решили. На заседаниях почти нет предложений, а если и есть, то незначительные, сделанные как формальность. Такие предложения записываются и в дальнейшем просто игнорируются. Так же нет и обсуждения острых вопросов на таком заседании. Большинство в совете директоров не обладают всей той информацией, которая предполагает их должность. Не стоит простому исполнителю воспринимать дословно предложения таких директоров, как и не стоит давать максимально прямые ответы на их не всегда продуманные и тактичные вопросы – все это может стать губительно как для сотрудника, так и иметь негативные последствия для всего бизнеса в целом.

Преждевременные объявления полностью губительны для идеи. Оппоненты сделают все для того, чтобы погубить идею, а соратники еще не будут готовы к ее поддержанию. Любая идея может быть объявлена только когда проведена некоторая подготовительная работа. Опытный бюрократ сделает все, чтобы сам инициатор идеи уверился в ее крахе и желал ее скорейшей погибели.

Руководитель должен сделать все, чтобы у сотрудника не осталось оправданий из-за его промаха. Сотрудник может максимально составлять себе оправдания, например, всевозможными отчетами и т.д., но руководитель должен постараться сделать все, чтобы этих оправданий не было. Это заставит сотрудника работать с большей отдачей.

Честность, справедливость и прочие странности. Доход сотрудника должен зависеть только от его способностей, а не от внешнего вида, манер, наличия тех или иных знакомств (противоположное мнение есть в «Менеджер мафии. Руководство для корпоративного Макиавелли», но оно произрастает из иных принципов, которые в ключе данного материала неэффективны).

Премии и увольнения — лучший стимул для сотрудников. Однако, справедливое распределение премий большая проблема. Некоторые сотрудники могут себя проявить далеко не сразу, им требуется большой период для разгонки. Некоторые, наоборот, выдают максимум своей производительности в первое время и быстро выгорают. Если сотрудник за весьма немалый период так и не смог себя проявить, его стоит уволить. Это будет справедливо для команды, в которой он работал и для него самого. Такой сотрудник вполне может полностью себя реализовать в другой компании. Основное правило — увольнять не нанося травм сотруднику, например, с формулировкой, что должность сокращена в ходе реструктуризации, требования компании и навыки сотрудника не совпадают и т.д. Увольнение должен проводить сам руководитель и делать это при необходимости незамедлительно. Хороший руководитель с таким делом справится быстро, плохой будет медлить и откладывать этот неприятный процесс максимально, нанося ущерб команде и самому сотруднику.

Школы бизнеса выпускают хорошо подготовленных чиновников. Не стоит их нанимать в компании на руководящие посты, особенно не на самые высокие должности. Эти люди не лояльны к подчиненным и т.д.

Поиск персонала. При использовании агента, максимально опишите требования к сотруднику. После интервью, проведенного с присланным кандидатом желательно проинформировать агента о его результатах даже если кандидат не прошел его. Агент должен получить уточнения для поиска кандидатов и со временем агент будет присылать вам на интервью все более и более подходящих кандидатов.

Бонусная политика должна основываться на показателях прибыли. Бонусы сотрудников и их руководителей структурных подразделений должны зависеть от их вклада в достижение положительных показателей компании выраженных в ее прибыли. У бонусов не должно быть ограничений. Бонус — оговоренный процент от прибыли. Всегда есть соблазн установить верхнюю планку бонусов, когда их сумма становится внушительной. При распределении бонусов не должно быть «отеческой поддержки»: если по результатам работы некоторого отчетного периода руководитель одного из структурных подразделений не принес прибыли компании, то он остается без бонуса. Зарплаты высокопоставленных руководителей должны быть фиксированы и не иметь больших значений. Они должны больше зависеть от бонусной программы, что их мотивирует приносить компании как можно больше прибыли. В противовес же, для низкооплачиваемых должностей очень хорошо убедиться в том, что их зарплаты покрывают их минимальные жизненные потребности. Такие сотрудники должны по максимуму стимулироваться дополнительными финансовыми поощрениями. Так как сотрудник, который больше задумывается о покрытии минимально необходимых жизненных потребностей, будет менее производителен, их тревожат иные проблемы, связанные с покрытием своих базовых расходов.

Совместительство высасывает больше энергии и является признаком того, что у сотрудников нет покрытия их зарплатой базовых расходов.

При оценке сотрудников могут быть и сотрудники с крайними показателями, т.е. минимально эффективные, вообще неэффективные, максимально и запредельно эффективные. Таких сотрудников в общем может быть не более 10%. Если у менеджера в отчетах долгое время нет информации об этих крайностях ему придется ответить перед своим руководителем почему такая ситуация имеет место быть. Может быть он не совсем чист на руку. При выдаче бонусов положительным моментом может стать диалог руководителя и его подчиненных с каждым индивидуально о результатах его работы и о его денежном бонусе даже если сотрудник не получил бонуса. Это обратная связь для выяснения проблемных мест и похвалы сотрудников если они ее заслуживают. Такие диалоги должны быть только с непосредственным руководителем сотрудника, а не с более высоким руководством.

Вице-президент — ответственный за антибюрократизацию. Обязанность его — ходить по компании в поисках новых бюрократизационных признаков и максимально их давить. Руководитель должен найти для исполнения этого соответствующего сотрудника, который если и может быть уволен, то только за излишнюю вежливость.

Не всегда инвесторов можно информировать обо всем происходящем в компании. В периоды ее процветания они могут негативно на нее повлиять, внося свои предложения основываясь на своем праве собственника. В проблемные же периоды и вовсе все разрушить.

Описание должности — смирительная рубашка для сотрудника, работа которого однотипна, например, оператор чего-то или что-то аналогично монотонное. Работа руководителя не может быть зафиксирована должностной инструкцией, так как такая работа более изменчива. При составлении описаний должностей самое хорошее, что может быть — это если должность зафиксировал, кто-то ее наблюдая, но это все равно не идеальный вариант. А самое плохое, что может случиться при описании должности — это составление ее описания работником отдела кадров, который далек от той работы, которую он описывает.

Упразднение чего-то более затруднительно, чем его создание. Автор утверждает, что отменить, что-то уже существующее в 11 раз труднее, чем это создать. Идеи не вечны и время от времени устаревшие приходится упразднять, как и то, что появилось в их следствии. Это как раз хорошая работа для вице-президента.

Чтобы вести людей нужно идти позади них. Автор утверждает, что искусство лидерства исчезает. Даже сотрудникам верховных позиций не предоставляется вести кого-то. Все уже давно регламентировано и зажато в строгие рамки. Лидер — тот, чьи люди выдают великолепные результаты.

Совместное предприятие — худший вариант организации. Так как к такому предприятию могут одинаково холодно относиться обе стороны или одна с большей ответственностью, чем вторая, а результатами пользоваться обе стороны. Приобретение и поглощение необходимое зло. Хорошая компания не должна продаваться холдингу. Такая продажа даст уход лучших сотрудников, убьет боевой дух компании. Может нанести вред в целом. Наем новых «более производительных» людей не самое хорошее решение. Текущий коллектив хорош и трудолюбив, просто он сильно закован в рамки созданных формальностей в компании.

Ошибки должны признаваться. Делаться это должно открыто и возможно в весьма веселой форме с дальнейшим их обсуждением и поиском решения сложившийся ситуации. Обсуждение ошибок всегда должно быть открытым для любого руководителя в независимости от его ранга. Берегитесь непогрешимого начальника.

Социальные отношения в компании между разными уровнями сотрудников (начальник/ подчиненный) недопустимы. Руководитель может ввязаться в социальные отношения с подчиненным и будет к нему более благосклонен. В то время как он должен быть максимально объективным. А подчиненный может быть не чист на руку и использовать такие отношения для своего продвижения или покрытия своей неэффективности.

Новые сотрудники в компании должны появляться только когда в этом будет явная необходимость. Когда явно заметно, что все настолько перегружены, что они рады будут любому новому сотруднику. Максимальное откладывание найма новых сотрудников позволит компании продержаться как можно дольше с сохранением ее эффективности, позволит ей быть молодой.

Концентрация — ключ к успеху. Концентрация на целях. После того как выработаны основные цели компании, все остальные внезапно пришедшие в голову кому угодно, включая руководство и высшее руководство, должны уничтожаться.

Рабочие часы можно позволить устанавливать каждому сотруднику для себя самому, если это позволяет характер его работы. В таком случае будут максимально использованы биологические рабочие часы сотрудника. Немногие в условиях здоровой конкуренции смогут сильно отклонить свой рабочий график от общепринятого, так как в таком случае им трудно будет достичь максимальной прибыли из-за большого расхождения с иными сотрудниками как в рамках компании, так и при взаимоотношениях с сотрудниками из компаний-партнеров. Это же касается и отпусков.

Схемы организационной структуры — парализующий фактор. Схема деморализует людей, так как для многих может быть неприятным фактом расположение в должностной иерархии ниже уровня иного сотрудника. Если все же такую схему надо предоставить сотрудникам, то она должна быть построена в алфавитном порядке должностей и фамилий, а не в порядке значимости того или иного сотрудника и его расположение в иерархии. В идеальной организации лидерство может переходить от одного сотрудника к другому в зависимости от решаемой задачи и текущей ситуации.

Классические иерархические организации построены по принципам заимствованным из церкви и римских легионов. Такие принципы полагали, что люди неграмотны и их постоянно нужно направлять, давать четкие указания и хорошо осведомлять о расправах за любое непослушание. Любые продвижения по карьерной лестнице в такой организации одностороннее и всегда воспринимается как послание богов. В некоторых современных организациях могут эти принципы так же существовать и по сей день. Отсюда возникают суждения о ведении дел в такой организации примерно такого характера: люди не любят работать, их нужно направлять, нужен надзор. Откуда могут произрастать жесткие графики работы для рядовых сотрудников, прямые указания с подавлением инициатив и т.д. В таких организациях может тратиться масса средств на взаимодействие руководства и работников. А в ежегодных посланиях может прослеживаться примерно одинаковый посыл: хорошо работайте и в остальном мы за вас обо всем позаботимся. Да и в любом послании будет отражен призыв работать и работать.

В современной высокоэффективной организации уже можно выделить иные принципы: люди на самом деле не ненавидят работать, их не нужно принуждать и запугивать, они могут сами выполнять постановку целей. Единственное что ими движет — потребность в развитии и удовлетворении своего эго. Так же в современных организациях можно наблюдать большой простой рабочей силы, неэффективное использование малой доли потенциала сотрудника. Не стоит нанимать новых сотрудников, когда есть деградирующие от незанятости работники, их и нужно максимально увлекать в производственный процесс. В такой организации лучшим средством для мотивации может стать максимальное увеличение возможности продвинуться и вырасти.

Автор предлагает уволить весь отдел кадров. Все обязанности по учету оплат работников и так в большей части лежат на бухгалтерах, а наем новых сотрудников предоставить каждому подразделению самостоятельно. Есть у кадровиков один промах — это попытка нанять работников из нижнего ценового сегмента рынка труда, в то время как более предпочтителен будет наем из верхних слоев рынка специалистов с максимальными их заработными платами (если немного дополнить, то не отдел кадров нанимает как можно дешевле, а следует поставленной цели от руководства в сокращении затрат). Приводится хорошая аналогия с фермерством: климат и удобрения нужно обеспечить и дать спокойно расти. Т.е. высокооплачиваемому специалисту нужно дать его ожидаемую зарплату и предоставить некоторый простор в действиях и он сможет давать хорошие результаты по сравнению с толпой из работников из дешевого сегмента рынка труда.

Не стоит тратить время на составление внутреннего распорядка в компании. Эти документы будут читать только сачки и придиры. Сачки для увиливаний от работы и ответственности, а придиры для ведения войн с прогрессивными кадрами, да и со всеми им неугодными.

Маленькие компании делают одну и ту же ошибку. Они смотрят на большие корпорации с их разросшимися всевозможными отделами, департаментами и т.д. Считают, что в такой четкой структуризации и заключается успех этих компаний, и делают у себя полностью аналогичную структуру в своей маленькой компании, а через время выходят из игры.

В конце книги автором приводится интересная оценка вашего начальника. Дается список из десяти пунктов:

1. доступность
2. готов к сотрудничеству
3. есть чувство юмора
4. справедливость
5. решительность
6. скромность
7. объективность
8. обладание жесткостью
9. рациональность
10. терпеливость

и каждый пункт может быть оценен от нуля до десяти баллов. Если суммарный балл менее 50, то рекомендуется поискать работу с лучшим руководством.

Заключение

В заключении хотелось бы отметить еще раз то, что не смотря на то, что книга написана еще во второй половине прошлого столетия, в ней почти все мысли применимы в настоящее время для эффективного управления. Делая обзор этой книги я попробовал немного стряхнуть с нее налета «того» времени (а его там не так много) и попытаться немного адаптировать материал к текущему времени, там где это мне казалось стоило сделать.

В книге есть масса примеров к каждой из высказываемых мыслей. Тут же примеров почти нет. Это всего лишь краткий обзор книги, рассчитанной на пятичасовое прочтение. В целом материал очень интересен, и если вам еще не довелось с ним познакомиться и вас заинтересовал данный обзор, рекомендую прочесть книгу целиком. Материал в ней представлен своеобразно: в алфавитном порядке. Что не помешало автору сделать ее очень интересной. Некоторые мысли весьма спорны, такие как разгон каких-либо отделов для повышения эффективности бизнеса в целом или минимализм в площади офиса, когда размещаются сотрудники чуть ли не на головах друг друга. Несмотря на то, что автор многие годы был на ключевых руководящих позициях, в книге он дает серьезный разнос высшему руководству и всевозможным по его мнению никчемным образованиям в компании типа отдела кадров или отдела по работе с общественностью. Несмотря на такой разнос всего этого, дается немало примеров на кого могли бы быть возложены те или иные обязанности, включая высшее руководство, а так же все-таки выделение хотя бы одного человека вместо разогнанного отдела. Но все же мы живем в веке, где «информационный паразитизм» набирает обороты с его многочисленными, например агентами, во многих сферах нашей жизни. И какие бы усилия по оптимизации бизнеса не делались по рекомендациям автора, но все же надо сделать поправку на текущее время, в котором уже без хотя бы тонкой прослойки «жира» уже становится все труднее и труднее. В целом же большая часть, а точнее почти весь материал книги мне импонирует. При взгляде на большие компании, в которых вам или вашим знакомым удалось поработать через призму материала описанной книги или вышеприведенного материала, может получиться очень интересный спектр…

Всем спасибо за внимание!

Автор: NYM

Источник