Ад бесконечной переписки с аутсорсером КДП, внедрение воинского учета, подбор и интервью, организация новогоднего корпоратива, подготовка к выплате зарплаты, тушение внезапных пожаров от руководства («есть такая идея, коллеги, нам нужна концепция бренда работодателя для завтрашнего совета директоров.»), делегация из Китая и поиск чемодана участника делегации в Шереметьево. Ради того, чтобы завтра решать этот же список задач. Ну, может из Китая никто не прилетит. А если прилетит, то не перепутает багаж. Через год Вы будете делать тоже самое. Может быть чуть быстрее.

Роль HR Generalist (HRG) как вида деятельности не масштабируема. Но роль можно сменить. На HRD, HR Бизнес‑партнера. Или HR Product Owner. О последней я и предлагаю поговорить, тем более, что она особенно актуальна для HR Generalist в IT команде.

Диагноз: почему HR Generalist застревает

Роль HR Generalist исторически сложилась как универсальная сервисная функция, пытающаяся закрыть любую потребность бизнеса, связанную с людьми. На практике она превратилась в операционную ловушку. Есть заказчик с его капризами и невнятными ТЗ. И есть исполнитель чужих запросов без возможности влиять на саму архитектуру.

Вопрос о роли HR в бизнесе носит какой‑то перманентный характер. Эта дискуссия продолжается и не утихает с момента появления профессии, особенно на российском рынке труда. Редкий чат обойдется без вопросов — доколе к HR будет такое отношение и как бы заставить бизнес «нас уважать».

Одна из ключевых проблем этой роли — в отсутствии собственного самостоятельного продукта. Текучка состоит из списка разрозненных задач, обрекая на «день сурка». Я называю эту роль «золотая рыбка». Нет продукта — нет масштабирования. Если мы не можем сформулировать собственную ценность для бизнеса, то нам сложно объяснить, почему за нее надо платить больше. 

Медианная зарплата HR Generalist в России около 77 000 рублей. При этом HR BP — от 120 до 300. В технологическом и финансовом сегменте выше, однако это скорее отражает общую премию IT отрасли. Похожая картина на международном рынке. HR Generalist в Лимассоле стоит от 1200 до 2 500 евро, а HR BP — начинается от 48 000 в год. И это не разрыв в количестве решаемых задач и производительности. Это разрыв в самой модели деятельности и HR‑продукте.

Джош Берсин описывает это как хронический кризис профессиональной идентичности: HR разрывается между ролью стратегического партнера и ролью «корпоративного полицейского», следящего за исполнение хоть каких‑то регламентов. В классической трехуровневой модели Дэйва Ульриха HR Generalist неизбежно скатывается к обслуживанию рутинных запросов, теряя связь с бизнес‑результатом и превращаясь в контакт‑центр для сотрудников по «всем вопросам».

Усугубляет ситуацию стремительное развитие AI агентов, которые грозят отобрать у HR по разным прогнозам до 50–60% рутинных задач. «Золотая рыбка», исполняющая заявки, теряет рыночную ценность буквально по расписанию появления новых моделей.

Смена оптики

Когда я начал носить очки, у меня изменились образы. Очки — это фильтр, через который мы смотрим на мир вокруг. 10 лет назад я искал оптику, которая помогла бы бизнесу помирить две культуры — культуру бережливого производства и культуру предпринимательства. Я нашел продуктовый подход. Привычка все пробовать на себе привела к продуктовым экспериментам в HR. А потом было еще множество экспериментов..

Итогом явилась целостная концепция продуктового подхода в HR и представление о том, что HR продукт — это не процесс найма. И даже не процесс премирования генерального директора. HR продуктом является «рабочее место» (Workspace). 

Для создания любого продукта нам нужны ресурсы: оборудование, софт, финансы. И труд. Чтобы использование труда было эффективным его надо делить. По Адаму Смиту разделение труда приводит к кратному повышению производительности (да, да, тот самый пример с булавками) за счет «увеличения ловкости» работника (компетенций, навыков), механизации (или автоматизации — изобретения и развития специальных инструментов для решения именно этих задач) и сокращению времени на переналадку (переход от одних операций к другим). 

На что делится труд? Труд делится на рабочие места. Мы берем весь список задач по созданию и продаже продукта и делим его на рабочие места — эти задачи будет решать IT архитектор, эти задачи — Devops, а эти HR. Возникает система разделения труда (СРТ).

Кто является клиентом этой системы? С одной стороны — это предприниматель. Он, очевидно, заинтересован, чтобы рабочие места были созданы таким образом, чтобы люди на них хорошо выполняли свою работу. С другой стороны — работник, актор на рынке труда. Дело в том, что на рынке как будто формируется представление (образцы, профстандарты, сложившаяся бизнес практика) о тех или иных рабочих местах, их задачах и требованиях к сотрудникам и соискателям.

Проще всего это иллюстрирует любой job board от hh и до сервисов студенческих стажировок. Нам не просто надо опубликовать вакансию на маркет‑плейсе, но и разместить ее в нужной категории, чтобы клиенту (соискателю) было легче ее найти. К слову, это работает и в обратную сторону. Компании продают свои рабочие места, в том числе через маркет‑плейсы. И соискатели продают свой труд — тоже, в том числе, через маркет‑плейсы. 

В этом смысле, HR создает систему разделения труда в компании как систему взаимосвязанных конкурентоспособных рабочих мест и задач, которые они решают. 

Вот у нас есть рекрутер. И он нам стоит 150 000 рублей в месяц. Часть его задач связана с организацией встреч руководителей и соискателей. Для этого он пишет письма, заказывает пропуска, встречает заблудившегося соискателя у метро, предлагает чай и кофе в переговорке. И есть офис‑менеджер на ресепшн за 60 000 рублей. И если мы задачи по организации встречи передадим этому рабочему месту, то их стоимость для компании снизится. Что приведет к повышению конкурентоспособности нашей системы на рынке труда.

Фичи рабочего места

Рабочее место состоит из фич. Содержание работы (стек, влияние на результат, автономность), условия труда (удаленка, смузи), вознаграждение (от зарплаты до бонусов), карьерные перспективы. Список на самом деле бесконечен, поскольку компании конкурируют друг с другом и придумывают все новые фичи, для того, чтобы сделать свои рабочие места более привлекательными для сотрудников. Не просто привлекательными — а конкурентоспособными. Никто не будет делать смузи для сотрудников, если смузи не становится фактором принятия решения о выборе компании. Это бизнес, а не благотворительность.

Итак предприниматель инвестирует в рабочие места и их фичи, которые он продает на рынке труда сотрудникам (мы же хотим, чтобы они «продлили подписку» на наши рабочие места и не уволились) и соискателям. 

Посмотрите на оргструктуру любой команды. Кто может помочь предпринимателю создавать конкурентоспособные рабочие места? Финдир? Коммерческий? 

Я считаю, что единственный эксперт, который способен помочь предпринимателю в создании рабочих мест в их системной совокупности — это HR. Для того, чтобы отделить эту роль от других, уже существующих на рынке, я назвал ее HR Product Owner. Его вопрос не в том, сколько вакансий мы закрыли в прошлом месяце или сколько времени потратили на подбор. А в том, сколько инвесторы вложили в создание и продажу рабочих мест и можно ли ускорить возврат инвестиций.

Другой способ «считать работу»

Разница даже не в самих метриках. Разница в том, что мы ими измеряем. HRG считает процессы — сколько вакансий закрыто, соответствуют ли сроки закрытия стандартам, сколько часов обучения отгружено. 

HR Product Owner считает ценность — стоимость незакрытой в соответствии с бизнес‑планом вакансии, выход сотрудника на запланированную выручку за счет эффективного onboarding. 

Разница в том, как они звучат для бизнеса. В первом случае «я решил задачу», во втором «я повлиял на такой‑то фактор бизнес‑результата». Доход HRG перестает измеряться количеством выполненных дел. С Вами начинают говорить не как с исполнителем, а как с человеком, который влияет на экономику компании.

Вчера «удержание», сегодня — «предотвращение затрат и экономия на подборе». 

Продукт начинается с цифр

Начните с простого. Переведите эмоции сотрудников в данные, которые помогают проектировать, производить, поддерживать, продавать те или иные фичи. Сформируйте представление о рабочем месте в виде VPC (value proposition canvas), которое станет основой для MVP (минимально жизнеспособного продукта). Разделите фичи на общие и на те, которые присущи именно этому сегменту (группе) должностей. Посчитайте LTV (общая ценность или прибыль, которую сотрудник создает компании за весь цикл работы) по рабочему месту. Прикиньте Service BluePrint (вид CJM — карты пути сотрудника), который поможет определить — какие фичи в каком продукте нужны. 

И да, продуктовый подход как будто открывает доступ к использованию в HR всего того, методологического инструментария, который наработан — от Agile до HR Play Book как системы управления знаниями, стандартами, шаблонами и инструкциями. Например, цикл HADI (Hypothesis — Action — Data — Insights ) для проверки продуктовых гипотез. И вот, вместо проектирования и инвестиций в сложный корпоративный портал для развития горизонтальных связей у нас появился телеграм канал «Спасибки», в котором сотрудники могут поблагодарить друг друга.

Ваши функции изменятся. На смену подбору, оценке, развитию, мотивации придут: 

• исследование клиентов (сотрудников, соискателей, собственников и руководителей); 

• проектирование продуктов (рабочих мест);

• производство рабочих мест и их фич;

• HR сервис поддержки клиентов по использованию возможностей рабочих мест (адаптация, развитие); 

• маркетинг и продажа рабочих мест на рынке труда;

• продуктовый HR менеджмент. 

Это буквально про деньги.

И это — самый понятный для любого бизнеса язык. Не «у нас текучка», «долго ищем людей», а цифры выручки и затрат. В какие рабочие места или их фичи надо проинвестировать, чтобы получить больший HR ROI (возврат инвестиций в персонал)?

На этом языке легко защищать стратегию. На этом языке легко объяснить необходимость инвестиций. Вот, есть у меня клиент. И мы недавно разбирали кейс. На основе данных выявили, что в среднем молодые инженеры уходят на 14-й месяц. При этом инженер приносит в среднем около 500 000 рублей в месяц. Правда, несложно догадаться, в какие фичи рабочего места надо проинвестировать и когда, чтобы получить считаемый эффект? Например, на 12-й месяц можно чуть поднять грейд. И гарантированно получить минимум полгода работы. Или на 10-й месяц отправить на обучение. Или хотя бы быть более внимательным к нему. Другое дело, что и сами инвестиции теперь считаются относительно дохода, который они приносят.

Рабочее место при продуктовом подходе становится частью той ценности, того продукта, который создает бизнес. Особенно, это важно для IT, в котором традиционно велика доля труда в себестоимости.

Смена роли — это не смена строчки в резюме. Это смена самой операционной модели: от исполнения задач к управлению ценностью. И, прежде всего, самого языка, на котором HR говорит с бизнесом. Вам не надо объяснять им, что такое вакансия, корпоративная культура, оценка 360 градусов — и другие, присущие именно классическому HR термины. Клиент, боли, функциональные требования, user story, MVP, LTV — вот язык, на котором может говорить HR в эпоху цифровизации. Этот язык помогает сформировать и защитить продуктовую HR стратегию. Создать и реализовать ясный план производства конкурентоспособных фич рабочих мест. Настроить маркетинг и продажу рабочих мест сотрудникам и соискателям. Незаменимым для бизнеса Вас делает ценность Вашего продукта, а не список выполненных задач, рассказанных на другом языке.