Много лет назад я работала в одном из крупных российских интеграторов того времени. Служба маркетинга была небольшой. Я отвечала за несколько продуктовых направлений и PR. Информационных поводов было мало. В основном протокольные и скучные. А хотелось чего‑нибудь яркого.

И тут наступило 1 апреля. Идеальный же повод, согласитесь?

Наша компания сотрудничала с крупными вендорами. В том числе с Cisco и Nortel (тогда он еще был жив и прекрасен собой). Они конкурировали друг с другом за рынок и партнеров. А я придумала совершенно невинную, как мне казалось, первоапрельскую новость. Но на всякий случай не стала согласовывать ее с руководством. Вдруг запретят. Слабоумие и отвага, в общем.

В официальном тоне написала, что Cisco и Nortel договорились открыть на базе нашей компании совместное производство маршрутизаторов. Добавила довольно абсурдные технические подробности, но так, чтобы сходу не считывалось, что это абсурд. Постаралась.

Очень довольная собой, 1 апреля я отправила новость в мир. СМИ обработали пресс‑релиз по стандартной процедуре и опубликовали его примерно через две недели, в очередном номере PCWeek и нескольких других изданиях. Где‑то дата 1 апреля сохранилась. Где‑то нет.

А еще через несколько дней начались звонки. Первым лицам нашей компании стали звонить руководители разного уровня из этих компаний. Интересовались, как дела, а потом вкрадчиво выясняли подробности соглашения между Cisco и Nortel. Сначала никто ничего не мог понять.
Потом оказалось, что в обеих компаниях новость прошла по нескольким этажам, от российских представительств до региональных офисов по вертикали дистрибуции сетевого оборудования. Не помню уже, как она точно называлась.

И на каждом уровне люди рассуждали примерно так. Следите за руками.

• Это важно, а я ничего об этом не знаю

• Значит, мне не сказали.

• Если не сказали, значит, скрыли.

• Если скрыли, возможно, для этого есть причина?

А дальше у них в головах все вдруг сошлось.

Возможно, подумали они, готовится M&A‑сделка, подразделения компаний объединяются. А это значит, что одинаковые роли задвоятся. Кого‑то из руководителей уберут.
Раз мне не сказали, значит, меня.

Некоторые руководители посовещались с коллегами по вертикали, и нашлись доказательства. Проект, который отдали соседней вертикали. Странная встреча. Недавняя «развивающая обратная связь» из штаб‑квартиры и так далее.

Прошло несколько дней, прежде чем кто‑то решился позвонить нам и спросить, кто инициировал соглашение и где именно будет размещено производство. Представьте состояние звонивших, когда выяснилось, что это шутка.

Как меня тогда не уволили, я не знаю. Подозреваю, сначала все настолько… удивились, что было не до меня. А потом сработал эффект «купи козу». Правда выяснилась. Все выдохнули. Увольнения отменились. Мир снова стал прекрасен. И всем снова было не до меня. Мне хватило ума на время притихнуть. Хотя внутренне я была в полном восторге от масштаба движухи. А кто бы не был?

Что на самом деле сломалось в этой истории?

История забавная, из тех, что можно разбирать со студентами. Но есть в ней и серьезный момент. Слова у нас общие. Декодеры разные. Контекст, опыт, интересы и опасения у каждого свои.

Практически все участники вели себя логично и рационально. Ну, может быть, кроме меня.
У них была часть информации, плюс они получили дополнительную из первоапрельского пресс‑релиза. Остальное достроили из того, что уже знали, чего опасались и что происходило вокруг. Из собственной картины мира. А дальше мозг услужливо начал замечать все, что эту картину подтверждало, и пропускать то, что в нее не вписывалось.

Этот пример, конечно, экстремальный. Но сам механизм встречается постоянно. Буквально на каждой встрече, в каждом диалоге и даже без него. Мы умеем достраивать картину и делать выводы о том, кто и что подумал, даже без слов и действий. Исключительно силой мысли.

Разработчики, не очень хорошо относятся к недокументированному API. Если две системы должны обмениваться данными, хочется заранее знать, что именно передается, в каком формате, что означает каждое поле и какой результат считается успешным.
Между людьми недокументированный API считается штатным режимом, а структура данных каждой системы постоянно меняется. Удивительно, как нам вообще удается договариваться.

В этом смысле проблема коммуникации редко выглядит как проблема коммуникации. Снаружи она чаще похожа на проблему сроков, управления, мотивации, требований или отношений между людьми. Но часто, а по моему опыту очень часто, в основе всего перечисленного лежит проблема обмена и декодирования информации.

Свою уверенность, что в сроки мы не уложимся, и желание не огорчать собеседника мы кодируем словами «Есть определенные технические, логистические или ресурсные риски», «Мы сделаем все возможное». Заказчик или руководитель слышит «Если не будет сюрпризов, они успеют» и мысленно ставит галочку «Все пока штатно».

И что делать?

Телепатия, конечно, сильно упростила бы жизнь. Передал человеку образ целиком, без перевода в слова, и никаких потерь смысла. Пока такой опции у нас нет. Идеального решения тоже нет.
Но есть один очень простой способ снизить риск недопонимания. О нем все знают, но в вечном цейтноте именно на него обычно и не хватает нескольких минут.

Смысловая подготовка к встрече. Представляю, как в этом месте многие закатывают глаза. Очередная лекция по эффективным коммуникациям.
На самом деле нет. Никаких лекций. Исключительно практика из жизни.

На подготовку к большинству рабочих встреч не нужна неделя. Для рутинного разговора иногда хватает пяти минут. Перед более важным совещанием обычно достаточно получаса. В сложном случае можно потратить час. Конечно, речь не о содержательной подготовке. Для презентации, статуса проекта или красивых слайдов может потребоваться гораздо больше времени. Здесь только о том, чтобы заранее подумать, что вы хотите донести, что могут услышать вместо этого и где возможны разночтения.

Если осталось всего несколько минут, я проверяю только рамку, и это уже само по себе дает отличный результат.

1. Какой результат должен остаться после разговора?
Не что я хочу сказать, а что другие участники должны понять из моих слов или текста.

2. Какие слова в моей позиции допускают несколько трактовок?
Например, «Обсудим», «Скорее всего», «Постараемся», «Вернемся» и так далее. Если от такой фразы зависят деньги, сроки или карьера, стоит потратить еще пару минут и уточнить ее смысл.

3. Что было бы выгодно мне, если бы я была на месте каждого из ключевых участников? Пробую поставить себя на место собеседника, вспоминаю, от кого он зависит, и кто зависит от него.

4. Чего важного я не знаю об интересах собеседников и предмете обсуждения? Как я могу это выяснить до начала содержательного разговора?

Если недостаток информации может повлиять на исход встречи, лучше попробовать восполнить его заранее или в самом начале.
Например, спросить коллегу, который может быть глубже погружен в ситуацию. Если вы уделите хотя бы 2–3 минуты такому анализу, вы уже будете подготовлены к встрече лучше, чем большинство участников.

Как правило, человек слышит не буквальный текст, а наиболее удобную для себя в этот момент версию. Или, наоборот, приписывает вам мысли и смыслы, которые вы вовсе не имели в виду.

Ну и хорошо бы в конце все записать, особенно если договоренность важная. Память у людей творческая. Особенно через несколько месяцев.

А что изменит ИИ?

Он уже помогает писать письма, протоколы встреч, требования, презентации. Наверное, будет помогать еще больше.

Но ИИ не отменяет разницу контекстов в наших черных ящиках на плечах. Он может красиво переписать фразу «Мы постараемся успеть». Но если один человек вкладывает в нее «скорее всего не сможем, но попробуем», а второй слышит, что «все под контролем», проблема останется.

Пресловутый «человеческий фактор» является переменной в этом уравнении. Она зависит от граничных условий, знаний, эмоциональных и физических ресурсов каждого участника. Поэтому не стоит рассчитывать на технические навыки и инструменты для выстраивания коммуникации людей с людьми. Даже в профессиональном контексте.

Чем больше работы мы делаем через других людей, команды и системы, тем важнее становится качество взаимодействия между ними. API между людьми вряд ли будет документирован в обозримом будущем. С телепатией тоже пока не очень.

А значит, навык находить правильный интерфейс для взаимодействия с другими умными людьми будет только расти в цене. На определенном уровне управленческой и экспертной карьеры такой навык может оказаться ключевым для успешной работы.

А у вас были истории, когда все вроде договорились, а потом выяснилось, что совсем о разном? Страшные и смешные особенно приветствуются.