Привет! Меня зовут Игорь Росляков, я технический писатель.

2 года я учился в языковой школе Японии, искал в этой стране работу и сохранил некоторые наблюдения и интерес к исторической и современной культуре. 

Сегодня собрал в одну статью свои знания и исследования о пожизненном найме, когда при идеальном раскладе человек работает в одной компании от выпуска до пенсии и радуется жизни. 

Это личные исследования и мнение, поэтому я не претендую на академическую полноту и допускаю, что могу ошибаться.

Содержание

• Как всё началось: 1910-е годы

• Увольнения и профсоюзы

• Белые и синие воротнички

• Появление пожизненного найма

• Как японский бизнес принял эту схему

• «Золотые яйца» в 1950-1960-х

• Почему долгосрочный наём был выгоден для компании

• Почему долгосрочный наём был и остаётся выгоден для сотрудников

  • Связь между постоянной работой и созданием семьи 

  • Выходное пособие

  • Потери при раннем уходе

• Что случилось во время экономического спада 1990-х

• Membership-based и job-based сегодня

• Насколько это важно для иностранцев

Как всё началось: 1910-е годы

Сам термин на японском — 終身雇用, shūshin koyō. Это не юридическое понятие, но слово, которое используется в текстах и разговорах.

Кажется, что пожизненный наём должен был вырасти из пожизненной самурайской верности, но нет.

Во время Первой мировой войны тяжёлая промышленность быстро росла, и квалифицированных специалистов стало не хватать. Рабочий легко уходил туда, где ему предлагали более высокую зарплату, и сильных связей между человеком и компанией ещё не существовало. 

Исследователи Тиаки Моригути и Хироси Оно пишут, что в 1910-е годы годовая текучесть кадров нередко превышала 80%.

Moriguchi and Ono, Japanese Lifetime Employment: A Century’s Perspective

Особенно неприятной для компаний была ситуация с обучением. Крупные предприятия открывали собственные школы и готовили специалистов под своё оборудование и производственные процессы, но многие ученики уходили ещё во время обучения или сразу после него, получив более выгодное предложение. 

С цифрой в 80% получается, что условная фабрика со средней численностью в 1000 человек могла за год зафиксировать более 800 уходов. 

Компании постоянно теряли деньги, время и подготовленных специалистов. Чтобы удержать людей, предприятия постепенно начали вводить надбавки за выслугу лет, регулярные повышения зарплаты и выходные пособия, размер которых зависел от стажа. Так начали складываться основы современной концепции пожизненного найма.

Увольнения и профсоюзы: 1930~1950

Первой серьёзной проверкой этой модели стала Великая депрессия.

Скрытый текст

Великая депрессия началась в США, но после биржевого краха 1929 года она превратилась в мировой экономический кризис. Страны были связаны торговлей, кредитами и золотым стандартом, поэтому падение американского спроса и проблемы банков быстро передались другим экономикам.

Для Японии особенно болезненным оказался экспорт шёлка. США были главным покупателем японского шелка, который использовался, например, для производства чулок и дорогой одежды. Когда американцы стали меньше покупать, японский экспорт сократился, цены на шёлк и коконы обвалились. Это ударило не только по фабрикам, но и по сельским семьям, для которых выращивание шелкопряда было важным источником дохода.

В 1929–1931 годах промышленное производство Японии сократилось на 8%, а занятость — более чем на 8%. Компании снижали зарплаты, отменяли льготы и проводили массовые увольнения. Только в 1930 году произошло более 800 трудовых конфликтов с участием 72 тысяч человек.

Moriguchi and Ono, Japanese Lifetime Employment: A Century’s Perspective

Под давлением протестов и государства крупные работодатели начали предлагать повышенное выходное пособие за добровольный уход, а временных работников превратили в резерв, который сокращали первым.

Когда началась Вторая мировая война, ситуация изменилась: из-за мобилизации и роста военного производства предприятиям снова стало не хватать работников, а квалифицированных специалистов активно переманивали конкуренты. Чтобы сохранить поставки для армии, государство ввело трудовую мобилизацию: с 1939 года переходы работников военных производств требовали разрешения, а в 1941 году свободные увольнения и переходы запретили, профсоюзы распустили.

После войны японские профсоюзы снова разрешили. Уже к концу апреля 1946 года в стране зарегистрировали 8 530 профсоюзов, объединявших около трёх миллионов человек. Сохранение рабочих мест членов профсоюза стало главным условием сотрудничества с руководством, поэтому в кризис компания сначала сокращала сверхурочные, останавливала приём новых людей и переводила сотрудников между отделами.

Современная система пожизненного найма в Японии во много возникла благодаря японским профсоюзам.

Белые и синие воротнички

В Японии это разделение проявилось так:

• Белые воротнички — офисные служащие: инженеры, бухгалтеры, администраторы и руководители. До войны они считались полноценными членами компании, получали месячный оклад и рассчитывали на долгую карьеру.

• Синие воротнички — рабочие заводов, шахт и мастерских. Им чаще платили за день или выполненную работу, их легче увольняли, а льготы и возможности продвижения были хуже.

После войны корпоративные профсоюзы начали принимать обе группы и добиваться одинакового статуса. Постепенно постоянных рабочих и офисных служащих объединили в общую категорию 社員, shain — сотрудников, или «членов компании». Именно на эту категорию в первую очередь распространились пожизненный наём, зарплата за стаж и продвижение внутри компании.

Появление пожизненного найма

Для современного пожизненного найма главное последствие от действий профсоюзов состояло в выстраивании такого принципа:

1. Профсоюз объединял постоянных работников конкретной компании. Белые и синие воротнички стали одной категорией.

2. Сохранение занятости всех членов становилось главным требованием профсоюза.

3. Взамен компания должна была сначала искать способы обойтись без увольнения: сократить сверхурочные, заморозить набор, перевести сотрудников между цехами и должностями или договориться о добровольном уходе.

4. Непродление договоров временных работников обычно оказывалось более простым решением.

Обратите внимание на пункт «переводить  сотрудников между цехами и должностями» — такой подход называется membership-based employment. До сих пор на многих встречах по поиску работы для иностранцев в Японии одной из первых тем становится разговор, кем именно вы будете работать. В японском бизнесе принято переключаться между задачами разного профиля и разных отделов, то есть вы, скорее всего, не будете выполнять строго те задачи, на которые вас формально наняли.

Обратный подход называется job-based, когда вы работаете внутри конкретного круга обязанностей.

Таким образом, профсоюзы создали механизм защиты постоянного ядра. Пожизненный наём оставался неформальной практикой: закон не обязывал компанию держать человека до пенсии. Но трудовой договор, профсоюзное давление и позднее судебная практика вместе сделали увольнение постоянного сотрудника сложным и дорогим.

«Пожизненный» не значит «пожизненно»

Классическая система действовала до 定年, teinen — установленного компанией пенсионного возраста, исторически часто до 55 или 60 лет. 

После этого человека могут снова принять на работу, но уже по новому контракту, обычно с меньшей зарплатой и более узкими обязанностями. Сейчас работодатель обязан обеспечить возможность работать до 65 лет, а создание возможностей для работы до 70 лет остаётся обязанностью «прилагать усилия»

Пожизненный наём никогда не распространялся на всех японских работников. По некоторым оценкам — охват системы примерно в 20% рабочей силы, в основном включая именно постоянных работников.

Как японский бизнес принял эту схему

В 1945–1949 годах руководство было ослаблено послевоенным кризисом, поэтому профсоюзам удалось добиться повышения зарплат, социальных льгот и защиты от увольнений. Некоторые союзы требовали, чтобы зарплата зависела только от возраста, стажа и семейных расходов. Но работодателям нужно было сохранить оценку результатов и право самостоятельно продвигать сотрудников. 

В 1949 году соотношение сил начало меняться в пользу руководства компаний, и некоторые — понятные с точки зрения бизнеса — решения периодически приводили к крупным конфликтам. Например: в Toshiba в 1949 году предложили сократить более 4 500 человек, а в Toyota в 1950 году решили набрать 1 600 добровольцев на увольнение, снизить зарплату оставшимся на 10% и провести масштабные переводы. Большинство крупных конфликтов закончилось победой руководства: радикальные профсоюзы раскалывались, а вместо них появлялись более умеренные организации, готовые сотрудничать с компанией.

Постепенно закрепился компромисс: компании согласились защищать занятость постоянных сотрудников и обсуждать сокращения с профсоюзом, а работники приняли переводы, переобучение и оценку результатов.

«Золотые яйца» в 1950-1960-х

В 1950–1960-е годы крупные компании начали массово принимать выпускников, обучать их внутри предприятия, переводить между должностями и постепенно продвигать по внутренней иерархии.

金の卵 — kin no tamago, «золотыми яйцами», называли выпускников первой ступени средней школы, которые в 1950–1960-е годы сразу после окончания учебы отправлялись работать на городские предприятия. Обычно им было около 15 лет. Название означало, что в условиях быстрого экономического роста молодые рабочие стали крайне ценным и дефицитным ресурсом.

Многих подростков устраивали на работу централизованно через школы и государственные службы занятости. Они ехали группами из сельских районов в Токио, Осаку, Нагою и другие промышленные города — это называлось 集団就職 — shūdan shūshoku, «коллективное трудоустройство». Специальные поезда получили название 集団就職列車 — shūdan shūshoku ressha. Особенно массовым движение было в конце 1950-х и первой половине 1960-х годов; выражение «золотые яйца» стало широко известным примерно в 1964 году.

Фрагмент статьи «Золотые яйца, покачивающиеся в поездах в поисках коллективной работы, со слезами на глазах направляются навстречу новой жизни в 1960-х годах, в период стремительного экономического роста Японии»:

«В марте 1968 года станция Омагари Японских национальных железных дорог, ныне расположенная в городе Дайсэн, префектура Акита, была полна молодых людей в новеньких пальто, направлявшихся на работу большими группами.»

Видео «»Коллективное трудоустройство»: Что хотят сказать бывшие «золотые яйца», покинувшие свои родные города в 15 лет»:

Архив газеты 毎日新聞、Asahi Shinbun:

В 1970-е годы коллективное трудоустройство подростков сократилось из-за роста числа поступающих в старшую школу, но система массового найма выпускников сохранилась.

Почему долгосрочный наём был выгоден для компании

Пожизненный наём позволял компании вкладываться в обучение сотрудников, не опасаясь, что они вскоре уйдут к конкуренту. Работники годами осваивали оборудование, внутренние процессы и связи между подразделениями — знания, которые было трудно получить за пределами конкретной организации. Продвижение изнутри также давало компании руководителей, хорошо знакомых с её устройством.

Появилось понятие 企業特殊的技能 (kigyō tokushuteki ginō) — фирменно-специфические навыки. Это знания внутренних процессов и способов взаимодействия, которые особенно ценны внутри конкретной компании; для их накопления применялись ротации между подразделениями.

RIETI — о японской системе занятости и фирменно-специфических навыках.

Компания нанимала человека на долгий срок и могла переводить его туда, где он был нужнее: между задачами, отделами, филиалами и дочерними предприятиями. Особенно выгодной такая модель оказалась во время быстрого экономического роста, когда предприятия расширялись и конкурировали за работников. 

После краха пузыря в 1990-х из-за этой системы начались проблемы. Экономика перестала расти, а содержать, переводить (и увольнять) накопившийся штат стало сложнее.

В 1990 году цены на акции резко упали, положив начало краху «пузыря». photobank.mainichi.co.jp

Почему долгосрочный наём был и остаётся выгоден для сотрудников

Главное преимущество долгосрочного найма довольно очевидно: предсказуемость. Постоянный сотрудник может рассчитывать, что временное падение спроса не сразу оставит его без работы: компания сначала сократит сверхурочные, приостановит набор новых людей или переведёт его в другое подразделение. 

Вместе с зарплатой обычно росли внутренний ранг и доступ к корпоративным льготам, поэтому работник мог планировать семейную жизнь на годы вперёд.

Связь между постоянной работой и созданием семьи 

Мужчины, которые только в более позднем возрасте перешли в категорию 正社員 (seishain), реже состояли в браке, чем мужчины, постоянно работавшие в этом статусе. Связь сохранялась даже после учёта зарплаты и материального положения семьи. У поздно перешедших в постоянный штат мужчин реже были дети и ниже была удовлетворённость жизнью. 

Строго говоря, исследование показывает не точно то, что они «женились позже», а более низкую вероятность состоять в браке — JILPT, исследование работников 30–44 лет.

Выходное пособие

Ещё одним вознаграждением за долгую службу была 退職金 (taishokukin) — корпоративная выплата при завершении работы. Средняя выплата за 2020 финансовый год:

• 18,729 млн иен при выходе на пенсию по установленному возрасту.

• 11,972 млн иен при уходе по инициативе компании.

• 4,473 млн иен при добровольном увольнении. 

Эти цифры нельзя распространять на всех японских работников: исследование с этими результатами охватывало преимущественно отобранные крупные предприятия с капиталом не менее 500 млн иен и численностью от тысячи человек. Но сама конструкция системы действительно поощряла оставаться в компании. 

Обследование Центральной комиссии по трудовым отношениям, таблица 9:

Потери при раннем уходе

В обследовании 2023 года у 81,8% компаний единовременная выплата увеличивалась вплоть до достижения пенсионного возраста. Лишь 18,2% компаний переставали наращивать её раньше — в среднем примерно в 58 лет или после 34 лет стажа. Поэтому уход в середине карьеры означал потерю не только будущей зарплаты и позиции в очереди на повышение, но и части отложенного вознаграждения — обследование Центральной комиссии по трудовым отношениям, таблица 3:

Получался своеобразный обмен: сотрудник отдавал компании мобильность и значительную часть профессиональной жизни, а взамен получал защищённое место, обучение, постепенный рост дохода и крупную выплату в конце карьеры. Для работника с семьёй и ипотекой такая предсказуемость во многом была важнее возможности быстро менять работодателей.

Что случилось во время экономического спада 1990-х

После краха экономического пузыря в начале 1990-х компаниям стало труднее содержать растущий штат с зарплатами, повышавшимися вместе со стажем. Однако уже нанятых постоянных сотрудников старались не увольнять по старой схеме: предприятия сокращали премии и сверхурочные, переводили людей в другие подразделения и предлагали досрочный добровольный уход. Основной удар пришелся на новых работников — компании резко сократили набор выпускников, и период примерно с 1993 по 2004 год получил название 就職氷河期 — shūshoku hyōgaki, «ледниковый период трудоустройства».

Так пожизненный наём не исчез, но стал менее доступным. Компании сохраняли рабочие места людей, уже входивших в постоянное ядро, но нанимали меньше новых постоянных сотрудников и стали активнее использовать временную, контрактную и частичную занятость. Значительная часть молодого поколения вообще не смогла попасть внутрь системы.

Именно сокращение набора выпускников стало одним из главных способов приспособить японскую систему к кризису.

Белая книга Кабинета министров Японии

Люди у окна

Компаниям было сложно увольнять людей, но показатели нужно было как-то достигать. В результате стали появляться практики, которые способствовали добровольному увольнению.

В конце 1970-х появилось выражение 窓際族, madogiwa-zoku — «люди у окна»: так называли преимущественно немолодых сотрудников, выбывших из очереди на повышение и почти не получавших содержательной работы. Они продолжали ходить в офис и получать зарплату, но проводили дни за практически бесполезной работой. 

Происхождение выражения связывают с колонкой Hokkaido Shimbun 1977 года о 窓際おじさん, madogiwa ojisan — «мужчинах у окна».

После экономических кризисов появилась более жёсткая практика — 追い出し部屋, oidashi-beya — буквально «комната для выдавливания». Сотрудников, от которых компания хотела избавиться, переводили в специальные подразделения, где им доставалась бессодержательная работа, поиск нового места внутри компании или фактически собственное трудоустройство. 

В 2012 году пресса описывала созданный Panasonic «Центр укрепления бизнеса и персонала»: в пустом помещении стояло около ста старых столов с компьютерами, а попавшим туда работникам, по данным публикаций, перед переводом предлагали программу добровольного ухода. Похожие подразделения обсуждались в Sony и NEC, а в 2013 году MHLW (Министерство здравоохранения, труда и социального обеспечения Японии) начало проверку Panasonic, Sharp, Sony, NEC и Asahi Life на предмет незаконного принуждения к увольнению.

Membership-based и job-based сегодня

Membership-based employment по-прежнему лежит в основе работы многих японских компаний, особенно когда речь идет о постоянных сотрудниках общего профиля. Человека принимают не на должность, а в компанию. После чего его могут обучать, повышать и переводить между подразделениями.

Job-based employment распространяется прежде всего в крупном бизнесе и среди руководителей и специалистов: Fujitsu, Hitachi, Sumitomo Corporation, Sysmex и другие работодатели уже ввели системы, в которых должности, обязанности и соответствующая им оплата описаны значительно точнее.

Полного перехода от одной модели к другой пока не произошло. Большинство крупных компаний создают гибрид: сохраняют долгосрочную занятость и внутренние переводы, но привязывают ранг и оплату к роли, навыкам или конкретной позиции. 

Job-based не означает временный контракт или возможность свободно уволить человека — речь идет прежде всего о том, насколько точно определена его работа. 

С апреля 2024 года работодатель при найме обязан указывать не только первоначальные обязанности и место работы, но и возможный диапазон их последующего изменения.

Министерство здравоохранения, труда и социального обеспечения Японии.

В опросе 2021 года пожизненный наём положительно оценили 82% японцев, но карьеру в одной компании назвали желательной только 36,6%. Получается интересное различие: людям ожидаемо нравится защита от увольнения, но большинство не хочет всю жизнь оставаться у одного работодателя.

Насколько это важно для иностранцев

Иностранца могут принять обычным постоянным сотрудником и включить в ту же membership-based систему, что и японских коллег. Японское трудовое законодательство распространяется и на иностранцев, а дискриминация в условиях труда по признаку гражданства по закону запрещена. 

Если в вакансии написано 総合職 — sōgōshoku, иностранцу лучше заранее выяснить, предполагает ли работа смену обязанностей, подразделений и городов: формальная должность может описывать только первую точку длинной внутрикорпоративной карьеры. Один из самых популярных вопросов на первом собеседовании в японскую компанию — про готовность к переезду.

Ещё одну границу создаёт виза. Пример — статус 技術・人文知識・国際業務 — gijutsu, jinbun chishiki, kokusai gyōmu. По правилам Иммиграционной службы Японии при таком визовом статусе человек может менять отделы и работодателей, но фактическая работа должна оставаться в пределах разрешённой профессиональной деятельности. При смене работодателя необходимо уведомить иммиграционную службу в течение 14 дней, а для работы за пределами действующего статуса может потребоваться его изменение. 

Поэтому для большинства иностранцев job-based вакансия часто понятнее, а membership-based может дать больше стабильности и возможностей внутри компании, но диапазон будущих обязанностей и переводов может быть довольно широким.