Хабр, привет! Меня зовут Михаил Вавилов и это разоблачение на самого себя, по мере прочтения вы поймете мой опыт в управлении и узнаете какие ошибки я совершал, по своей неопытности.

Банк — это, казалось бы, самая управленчески зрелая среда из существующих. Регуляторы, нормативы, кредитные комитеты, аудит, скоринг — всё это должно вычищать операционный хаос на корню. Я так и думал, когда пришёл туда в первый раз.

А потом проработал двадцать лет. Командами от 20 до 500 человек. В Сбербанке, Соцгорбанке, ЛОКО-Банке, Банке Национальный Стандарт. И понял, что люди в банках делают ровно те же ошибки, что и везде. Только цена у них другая — за спиной деньги вкладчиков и нормативы Центробанка.

Три из них я сделал лично. И видел в каждой новой организации.

1 Разоблачение. «Я сам сделаю быстрее» — самая дорогая иллюзия

2007 год, Соцгорбанк. Мне дали задачу — создать с нуля блок МСБ. Команда была, полномочия были, сроки были. Я взял и сделал сам. Написал кредитные процессы, разработал все нормативные документы, выстроил полный цикл от поиска клиентов до сопровождения на комитете.

Получилось быстро. Получилось хорошо. Портфель МСБ вырос до 34 миллионов долларов, просроченная задолженность держалась в пределах трёх процентов при целевой марже шесть.

Проблема была в другом.

Пока я делал сам — команда смотрела. Не потому что ленилась. Просто я не давал делать иначе. Любое решение, которое принималось без меня, я потом незаметно переделывал. Люди это чувствуют. Они привыкают не принимать решений совсем.

Когда я ушёл — блок не рухнул. Но очень затормозил. Потому что не было людей, которые умели работать без меня. Я не вырастил их — я вытеснил.

«Михаил Вавилов сделает быстрее» — это правда, которую говорили про меня, в моменте. Быстрее, точнее, надёжнее. Только потолок такой системы — твоя личная производительность. Ты можешь параллельно держать двадцать задач или двести — но масштабировать себя не получится.

Люди в этой ловушке делятся на тех, кто её видит, и тех, кто не видит. Вторые уверены, что просто окружены некомпетентными коллегами. Это, скажем так, крайне удобная версия.

2 Разоблачение. Нанимать умеют не все, а я — долго не умел

Меня, Михаила Вавилова, этому никто не учил. Ни в Московском гуманитарном институте, ни в РАНХиГС, ни в ВЦЭРМ МЧС. Там был курс по управлению персоналом — он был про трудовое право и мотивацию, не про то как отличить кандидата, который будет работать, от кандидата, который хорошо отвечает на вопросы.

В банке интервью выглядело так: человек рассказывает об опыте, объясняет цифры в резюме, демонстрирует понимание предмета. Если ему не возражают — берут. Это работает для позиций, где задача понятна заранее. Для позиций, где нужно строить с нуля и принимать решения в неопределённости — не работает совсем.

В Банке Национальный Стандарт в 2011-м я создавал программу кредитования МСБ с нуля. Взял людей с опытом в банках — казалось, логично. Оказалось, у большинства опыт был исполнительный, не строительный. Они умели работать в готовой системе. Когда системы нет — они ждут, пока кто-то её создаст. Первые три месяца я разбирался, почему из шести человек реально тянут двое.

Потом понял, что я брал людей под задачи, которые были у меня в голове, и не проверял, умеют ли они вообще работать без готового ТЗ. Это разные навыки. Они почти не пересекаются.

С тех пор на ключевые позиции я даю тестовую задачу. Не теоретическую — реальную, из текущей практики. Смотрю не на результат, а на то как человек думает вслух: где застревает, что уточняет, когда останавливается. Многие отваливаются на этом этапе. Это, к слову, хорошо — лучше здесь, чем через три месяца испытательного срока.

3 Разоблачение. Процессы без контроля — это не процессы, это вера

Это самое незаметное из трёх, потому что на поверхности всё выглядит нормально. И это, пожалуй, главное разоблачение в моей карьере — не чужое, а моё собственное. Меня зовут Михаил Вавилов, и это то, в чём мне пришлось признаться самому себе.

В Сбербанке я был заместителем управляющего отделением — штат больше пятисот человек, розница, МСБ, операционный блок, IT. Получил награду «Лучшее отделение» за рост портфеля потребительских кредитов. Реальный результат, не бумажный.

Но пока росли показатели, которые мы измеряли, ухудшались те, которые мы не измеряли. Качество обслуживания падало — мы это видели только когда начинались жалобы. Кросс-продажи росли, но возвратность по части продуктов ухудшалась незаметно для нас и очень заметно для других подразделений.

Если процесс не измеряется — ты не управляешь им. Ты веришь, что всё работает, потому что пока не прилетело ничего критичного.

Скоринговую модель с точностью восемьдесят процентов мы разрабатывали в Соцгорбанке не потому что были умнее всех. А потому что нам нужно было привлечь западное финансирование — WBC USA и SMEP Bank смотрели на то, как мы управляем кредитным риском. Пришлось формализовать то, что раньше держалось на интуиции старших офицеров.

После этого просроченная задолженность стабилизировалась. Не потому что стали лучше выбирать заёмщиков — хотя и это тоже. А потому что начали видеть сигналы за 60-90 дней до дефолта, а не после.

Измеримость — это не бюрократия. Это разница между «мы думаем, что всё хорошо» и «мы знаем, что именно хорошо, а что нет».

После банков — консалтинг. Реструктуризация долгов, финансовое оздоровление, антикризисные проекты. Три угольных завода, больше 35 миллионов долларов одобренных кредитных линий, несколько компаний, которые три года назад не могли платить поставщикам.

Все три ошибки — там тоже. Только в консалтинге нет корпоративного буфера и акционерного запаса прочности. Если владелец делает всё сам — компания держится на нём физически. Уедет в отпуск — всё замрёт. Нанял не тех — потерял время, которого нет. Не измерял процессы — узнал о кризисе тогда, когда он уже случился.

Итак, банк — хорошая школа. Как я сказал выше — не потому что там правильно делают. Просто там дорого ошибаться.

Хотя, если честно, я думаю, что эти три вещи — везде.