Главная цель L&D — перемены. Это просто не стоит оспаривать, изменения неизбежны и L&D (обучение и развитие в компании) автоматически будет успешным. Успешный L&D нуждается в осторожном планировании и менеджменте – и тут вступают в игру правила управления проектами. Давайте поговорим о них.

В любом проекте важны следующие принципы:

• Клиент ожидает преимущества и изменения от проекта.
• Менеджмент, который требует ресурсов и времени (ведь предполагается, что проект принесет прибыль).
• Другие заинтересованные стороны, которые могут быть «драйверами», «ингибиторами» или «нейтральными», в зависимости от их точки зрения.
• Команда проекта (L&D), которой нужны понимание и мотивация, чтобы достичь успеха.

Что происходит с обычными проектами, когда построен бизнес-план? Если он утвержден, создается технико-экономическое обоснование (анализ потребностей в обучении). Если и эта стадия прошла нормально, начинается работа по развитию, формируется команда проекта и назначается менеджер. Запускается бета-версия продукта, а потом, в случае успеха, запускается конечная версия продукта (программы).

Всем проектам нужен «чемпион», который может быть клиентом (учеником). Клиенты склонны считать, что на проекте ничего не происходит, пока они не видят каких-либо результатов, но большая часть работы над проектом происходит до стадии реализации. Многие проектные команды обходят эту проблему путем создания прототипа (экспериментальной программы).

Быть менеджером, ответственным за реализацию проекта — опасно. Этому существует целый ряд объяснений, не в последнюю очередь — потенциальный конфликт между поставкой товара в срок и несоответствием рамок бюджета и качества. Кроме того, руководитель проекта может не знать истории проекта.

Так что, руководители проекта должны обладать нужными навыками и знать многое о начале работы, ведь это оправдывает финансирование проекта и определяет ожидаемую выгоду.

Клиент устанавливает цели проекта и формирует свои ожидания – хотя клиенты вряд ли смогут донести их до руководителя проекта! В то время, как вершина айсберга видна, многие вещи могут скрываться за насущными проблемами, неуместными деталями и неправильным переводом.

Менеджмент проекта: Управление

После начального этапа проекта менеджеры должны иметь в своем распоряжении три важных для них элемента управления и контроля: расписание, бюджет, конечные результаты. Тем не менее, проект может потерпеть неудачу, если вы попытаетесь контролировать все три элемента уже сейчас, до того, как все досконально определено (например, если вы пытаетесь уложиться в строго фиксированный бюджет, сокращая из-за этого время, отведенное на выполнение, то, скорее всего, пострадает качество).

Менеджмент проекта: Ресурсы

Кроме того, опасайтесь расширять персонал, занимающийся проектом тогда, когда уже поздно. Просто все закончится еще позже.

В какой-то момент размер команды затрудняет общение и, в конце концов, вы больше общаетесь, чем работаете. Это значительно повышает стоимость проекта, а если у вас есть расписание, то дает невозможным соблюдение временных рамок.

Активные рычаги управления проектом:

• Значение и риск. Контроль этих факторов влияет на продвижение проекта в целом. Кроме этого, необходимо мониторить преимущества и вероятные результаты.
• Результаты.
• Качество.
• Риски.

Источниками рисков являются:

• Плохая или неполная спецификация.
• Изменение спецификаций. Они меняются потому, что меняются идеи и пожелания клиент или же меняется вся индустрия и рынок в целом.
• Работники. Люди могут болеть или увольняться. Они могут быть менее опытны, чем вы надеялись, или они могут быть не готовы принять изменения.
• Необходимость интеграции результатов проекта с системой управления обучением клиента (или аналогичных программ). Результат может быть непонятным, или требовать дополнительных объяснений, и, конечно, не все системы одинаковы и/или совместимы с другими системами.
• Клиент может отказаться принять результаты. Поставщики могут обанкротиться или задержать сроки поставок, их работники могут заболеть или уволиться, их продукты могут быть несовместимы с другими частями программного комплекса.
• У других заинтересованных сторон могут быть свои планы. Может существовать нехватка технической инфраструктуры; операционный процесс может быть неясным; конечный продукт может не устроить заказчика; интернет-провайдеру может не хватить пропускной способности для продукта, и так далее.

Вам нужно думать об управлении рисками на всех этапах проекта.

Когда вы думаете о планировании риска, необходимо иметь в виду, что люди будут способны влиять на уровни риска, и, как правило, они повышают риски до наивысшего уровня.

Вы должны оценить каждый риск по шкале от одного до 10. Оценить все, что может происходить в течении всей жизни проекта. Затем оцените каждый из них, и его влияние на проект. Эти два показателя перемножаются, и любой риск, результат которого будет выше 25, следует срочно изучить.

Это не одноразовый процесс. По мере выполнения задач риски могут меняться. Поэтому желательно регулярно анализировать риски, возможно — даже еженедельно.

Менеджмент проекта: Стратегии избегания рисков

Существует пять основных стратегий снижения риска:

• Избегание (Я могу спланировать так, чтобы избежать риска?)
• Перенаправление (Я могу перенаправить этот риск на кого-либо другого? Например, на страховую компанию?)
• Сокращение (Я могу поступить по-другому? Менее рискованно?)
• Принятие с учетом ситуации (Я не могу избежать риска, но я могу спланировать, что буду делать, когда это случится)
• Принятие с допуском (Я учел это в бюджете и в графике)

Важно, чтобы кто-то вел учет рисков, и также важно, чтобы команда проекта осознавала риски.

А как вы начинаете проекты в компании?

P.S. Рекомендуем ещё одну полезную статью по теме работы над собой — Стратегическое лидерство: как избежать самых распространенных ошибок, которые совершают лидеры.

Автор перевода — Давиденко Вячеслав, основатель компании TESTutor.

Автор:

Источник