Время от времени я встречаю статьи и исследования о построении систем грейдов, в том числе и для ИТ [1], [2], [3]. С одной стороны, существует объективная потребность в такой системе, но применяемые методы и подходы вызывают множество вопросов. В этой заметке, я хочу поделиться своими идеями в данной области и рассказать о небольшом практическом опыте.

Тактическое и стратегическое планирование призвано уменьшать риски. Вопрос в том, как его осуществлять и какие инструменты использовать. Не секрет что 80% капитала/ресурсов в ИТ это специалисты. Таким образом для ИТ компании прогнозирование рынка труда и эффективная оценка конкретного сотрудника является одним из ключевых моментов.

Немного амбициозно, но я сформулировал для себя задачу следующим образом:

Как эффективно оценивать компетенции с учетом стратегических и тактических приоритетов ИТ компании.

Классические методы, основанные на перечислении необходимых свойств и характеристик, хорошо работают в системах, где количество констант, определяющих систему, больше количества переменных
consts > variables
(у вас вряд ли вырастет ещё один ряд зубов). Простой пример: Вы можете претендовать на грейд сеньора с N годами опыта профильной работы.

Но ИТ ближе к другому классу, где количество переменных много больше константных значений
consts << variables.
И тенденции развития говорят о том, что сложность будет только расти. Соответственно попытки построение табличных оценок буду испытывать постоянно нарастающее сопротивление.

«Half-life»

Изложение ниже будет часто ссылаться на эту диаграмму: «жизненного цикла» сотрудника.

• A: собеседование
• B: найм сотрудника
• C: увольнение сотрудника
• D: отклонение предложения/отказ в найме
• E: внутренние карьерные продвижения: изменения тайтлов и движения по служебной лестнице

Процесс прозрачен и без труда создается и поддерживается компаниями.

«I solve practical problems» © Engineer TF2

Всё началось с попыток уменьшить последствия от некоторых «неровностей процесса». Каждая отдельная шероховатость не является катастрофической. Негативный эффект очень часто возникает при их объединении.

Candidate->Interviewee->Candidate

Достаточно часто кандидат проходит несколько собеседований в одной и той же компании, разнесенных во времени. В большинстве случаев не остается какого-либо артефакта, к которому можно было бы быстро обратиться через три месяца, полгода, год. Каждое новое собеседование — старт с нулевой позиции.

Interviewee->Employee->Employee

Первое performance review. Редко, когда первый день работы совпадает с внутренним циклом review в компании. Как следствие, цели для первого этапа либо не формулируются, либо носят поверхностный характер, обычно в форме copy-paste. И как следствие, когда необходимо дать обоснованную оценку работы сотрудника, фактической информации немного.

Employee->Employee

Самый обширный с точки зрения комбинаторики случай. Сюда входят и стандартные годовые и полугодовые performance review, и перемещения с проекта на проект, и продвижения по карьерной лестнице. Не то что бы этот процесс стихиен, но чаще недостаточно формализован, что становится преградой во время оптимизации процессов и улучшения работы внутренних структур компании.

Employee->Candidate->Interviewee

Данный переход пересекается с первым вариантом, но отражает один нюанс: соискатель уже когда-то был сотрудником компании. Скорее всего, структура внутри компании изменилась с последнего момента, когда нынешний соискатель был её сотрудником. Поэтому получить какие-либо дополнительные сведения об этом периоде соискателя чаще всего не представляется возможным. Хотя такая информация может быть очень ценной при работе с соискателем и для HR департамента и для интервьюеров.

"Иди лучше тренируйся вон на… на кошках" «Операция Ы»

Следуя тезису: «Начни с себя», я сфокусировался на переходе E, а точнее, на повышении качества результата для Employee->Employee.

К полугодовому ревью у меня было два кандидата, претендовавшие на продвижения middle->senior и junior->middle. Основная задача для меня звучала так: как качественно изменить процесс оценки во время performance review, чтобы повысить объективность и минимизировать личностный момент.

Я организовал внутренние интервью для членов моей команды с двумя тим лидами из других проектов. В идеале, подобное «внутреннее» собеседование не должно отличаться от собеседования при приёме на работу. Ключевой посыл:

внутреннее продвижение это «увольнение» и приём «нового» сотрудника, но без увольнения и без нового сотрудника.

Результат полностью оправдал мои ожидания. Мои конструктивные замечания были в большинстве своем подтверждены коллегами. Я не получил вопросы в духе: «Почему я не сеньор, мне же уже 23?!». Я смог синхронизировать свою позицию с другими тим лидами.

10,000 Year Clock

Следующий важный этап — это сохранение артефактов внутренних и внешних собеседований. И здесь не нужно создавать что-то сложное. В качестве базиса может легко выступать система построенная, на основе Google Apps, как на картинке справа.

Interviewee/Interviewer(s)

Помимо имен должны обязательно включать уникальные идентификаторы. Это необходимо для случаев однофамильцев, повторного найма, и для облегчения автоматизации и интеграции с существующей системой документооборота.

Strong points/Weak points

Поля, несущие основную смысловую нагрузку. Они непосредственно заполняются интервьюером и являются обоснованием того пройдено интервью или нет.

Interviewee’s feedback

Данное поле может быть по желанию заполнено со слов кандидата. Это позволит оценивать «социальный» уровень интервьюера.

Stakeholder’s conclusion

И у внутреннего и у внешнего собеседований всегда есть заинтересованная сторона. Это может быть HR, People partner, Project owner, Team lead,… Соответственно мнение данного сотрудника можетдолжно быть частью результата собеседования.

Любое приглашение на проведение собеседования должно обязательно включать в себя ссылку на форму, обязательную для заполнения.

Основная мысль или сухой остаток

Необходимость и процесс оценки никуда не уходят. Оценка переносится с некоторого мета-уровня, пытающегося описать все и вся, на уровень компании, и как следствие становится специализированной и близкой её потребностям.

Второй важный момент: основой для оценки выступают интервьюеры. Не нужно создавать описание для позиции сеньора на все случаи жизни и для всех предметных областей. Ваши интервьюеры — это базис, с помощью которого Вы и производите оценку.

Если это «хороший базис», то он занимается самообразованием, поддержкой знаний в актуальном состоянии, то есть он в тренде, он движется вместе с компанией, он отражает её уровень, её цели и задачи.

Шаг1
Отойти от идеи всеобъемлющих табличных ИТ грейдов
Шаг2
Объединить внешние и внутренние собеседования в единый процесс работы с сотрудниками. Тоесть обеспечить прозрачность найма и продвижения сотрудника внутри компании. Выделить внутренний слой интервьюеров, наделив их не только новыми правами, но и обязанностями.
Шаг3
Сохранять результаты собеседований в едином хранилище с приемлимым для компании уровнем публичности.

Спасибо.

Автор: VladislavKurmaz

Источник