Как известно, чтобы получить понятный и полный ответ, нужно как можно лучше сформулировать вопрос. Из научной фантастики мы знаем, что «ответ на главный вопрос жизни, вселенной и вообще» это «42». Так зачастую и в ритейле, подходя к вопросу внедрения или замены одной из вспомогательной для бизнеса систем, вопрос формулируется следующим образом – «что нам даст внедрение новой системы?». Если вас не устраивает ответ 42 или 37, а также не устроит что-то в стиле «10%», нужно вложить в постановку вопросов гораздо больше смыслов.

Драйверы постановки вопроса.

Чтобы в любой компании появился процесс по внедрению революционных изменений этому должен предшествовать определенный шаг – это формирование инициативы на их появление. Кто может являться инициатором данного шага?

Хороший случай

В хорошем случае спонсором данного процесса является топ менеджер ответственный за общую среду инноваций в компании. Он не выделяет отдельную функцию в «уже пора» или «почему бы и нет», у него есть план поэтапного процесса внедрения новых или обновления старых систем. Это, либо, график регулярного пересмотра качества процессов, либо это общая цель, к которой все функции идут вместе.

Пример из моей практики: крупный федеральный ритейлер именно так и делал, был проект «Идеальный магазин», а группа систем в логистике, коммерции, ценообразовании и остальных функциях должна была привести к его реализации поэтапно дополняя друг друга. Спонсором в этом конкретном примере был генеральный директор, имевший понятную философию развития всей компании, которую на каждой встрече он считал нужным проговорить с нуля, чтобы каждому были понятны все причинно-следственные связи.

Но в другом случае это может быть директор по стратегии, директор по инновациям (если у вас приняты «модные» должности) или даже директор какого-то регионального филиала, который руководствуется системным подходом в развитии. В любом случае системный подход, основанный на цели, а не произрастающий из локальных и точечных проблем это отличный пример, жаль только, что редкий.

Средний случай

В среднем случае инициатором является ответственная за этот блок бизнес-функция, грубо говоря департамент, дирекция или управление, которое столкнулось с большим количеством сложностей и претензий со стороны руководства компании и соседних функций. Они некоторое время пытаются понять, как именно устранить эти претензии и постепенно начинает вырисовываться мысль, что вот сейчас мы заменим нашу главную систему автоматизации труда, внедрим суперсовременную и умную, такую же как у лидера рынка, и все проблемы «сойдут на нет», ну или их станет существенно меньше. В идеале это должна быть система с одной единственной кнопкой «сделать хорошо».

Пример из практики: их основная масса. Дирекция по продажам одной средней FMCG сети стали жаловаться на существенную диспропорцию ненужного товара (slow-movers), которого было много, а товаров высокого спроса (fast-movers) всегда не хватало. На оперкомах большая часть встречи была посвящена тому, что дирекция по продажам высказывала нерадивому руководителю товародвижения, что все отклонения от плана в минус — это его вина, а в плюс это достижения блока продаж «не благодаря, но вопреки». Так как «административный вес» директора по продажам был выше, товародвижение находилось в ловушке бесконечных оправданий. Объективно говоря, проблема была не в системе, а в том, что отношения «жертва-абьюзер» стали привычкой для всех участников процесса. За ширмой ошибок одной функции дирекция по продажам легко скрывала свои проблемы. А руководство товародвижения это не совсем устраивало, но компания росла из года в год, результаты объективно были неплохими, поэтому никто не поднимал «волну», пока проблема не приобрела непреодолимый характер.

Плохой случай

В плохом случае инициатором внедрения является директор по информационным технологиям. Это отдельная и скользкая тема, «какая задача у ИТ директора в компании?». В общем смысле все понимают, что ИТ в ритейле – это сервисная функция, но неоднозначность понятия «сервис» рождает инициативных ИТ директоров, которые начитаются модных статей в интернете про «Волмарт внедрил искусственный интеллект в управление поставками» и думают, что задача ИТ департамента непременно быть на волне хайпа и таки внедрить этот самый интеллект в их сети. Иногда СЕО компании поддерживает его исходя из логики, что, раз приложение в компьютере «тема из области ИТ», значит это самое ИТ и должно рождать предложения на внедрение новой системы. Сколько мертворожденных проектов это в итоге создало, просто не счесть.

Пример из практики: на моей памяти их не так много, запоминающийся один, но, чтобы понять почему не так много, нужно учесть фактор «мертворожденности» проектов, о них иногда просто никто не знает, потому что проект не заканчивается или не используется. В том примере, который запомнился, систему внедрили и у нее было целых 20 посещений в месяц (судя по логам) в компании с несколькими тысяч сотрудников. Результат закономерный – разочарование в ИТ функции, потерянные время и ресурсы, а проблем в функциях меньше не стало.

Это не означает, что директора по ИТ не должны быть «инициаторами», скорее не стоит выбирать маршрут, где решение о замене системы принимает ИТ директор самостоятельно. Инициативы должны исходить из потребностей бизнеса, а не из желания «быть на волне хайпа» или «мы такую крутую команду перекупили из компании ХХХ» (тоже реальный пример из опыта). Если задача сформулирована, то ИТ – это надежный помощник в выборе технологий для решения. К сожалению, я все еще встречаю ситуации, когда они пытаются вылечить здорового пациента, который ни на что не жалуется, хорошо, что дорогими проектами это заканчивается редко.

Прочие случаи

Ну и бывают совсем уж странные примеры, когда внедрение одной системы является следствием внедрения другой системы какого-то вендора. Что-то в стиле «мы внедряли управление ценами от компании ХХХ, заодно решили внедрить управление ассортиментом от него же, так была ниже цена на оба продукта». Это не плохо само по себе, если проблемы есть в обеих функциях, но я говорю конечно не о таких ситуациях, а скорее в отсылке к принудительному лечению. В своей практике не сталкивался лично, но наблюдал такие примеры в соседних дирекциях. Сформулировать хорошо это или плохо довольно сложно, зависит от конкретной ситуации. Но если старт инициатива взяла в таком кейсе, то она обязана прийти к хорошему случаю, когда сам бизнес сформулировал ответ на вопрос зачем им это надо.

Постановка вопроса

В любом случае понятно, что у инициативы есть автор и именно он формулирует сам вопрос – зачем это нужно компании. Проблема заключается в том, что более-менее грамотно его сформулирует только первый пример инициатора, в стиле – эта система нужна нам для достижения целей компании по выручке и EBITDA, а если интересует как именно, то специально для ответа на этот вопрос все написано в «большом стратегическом документе», утвержденном пару лет назад на 5-10 лет вперед.

Не будем углубляться в варианты как сформулируют постановку вопроса остальные, а пойдем немного дальше вглубь реализации ответа на вопрос. Если инициатива запущена, то следующая фаза это рассмотрение предложений на рынке, поиск оптимального подрядчика и решения, получение коммерческих предложений и оценка стоимости проекта по замене хотя бы «вилкой» вариантов по цене. Для простоты возьмем сумму вилки 180-200 млн.

Как известно, бюджетами на такие затраты в компании ведает финансовая служба и те, кто во главе этой функции это очень конкретные и практичные специалисты. Финансы не терпят расслабленного трепа, там всегда речь о цифрах. Первым вопросом, который они зададут на предложение «выделите нам 180-200 млн на новую систему в бюджете следующего года» будет: «как окупится это вложение?». Иными словами, они заставят вас разобраться, как минимум в базовых терминах CapEx, OpEx, TCO, ROI, а может быть придется изучить FCF, NPV, IRR, DPP. Если перевести все на простой язык, то логика вопроса такая, у финансов есть 200 млн и выбор: дать их вам, купить новый склад или положить деньги на депозит (ставку видели?).

Вопрос такой, в условиях такой конкуренции за деньги, почему именно вам выгодно выделить их? Они ожидают примерно следующий ответ:

1. если вы положите их на депозит, то через 3 года получите всего 100 млн сверху.

2. купите склад — заработаете 150 млн

3. дадите нам на новую систему — получите 300 млн за тот же срок.

Конечно, они не заставят вас высчитывать все эти цифры, это они умеют делать сами, но вам придется для них сформировать то, что сейчас принято называть «финкейс», раньше я слышал термин «модель» и прочие названия — это неважно, важна суть. Надо дать все вводные нужные для проведения ими этих расчетов. Вам нужно будет понять какой показатель компании зависит от этой системы, как вы можете не нее повлиять в плюс или в минус, а также как будет монетизироваться это в финансовом P&L. Плюсом надо будет корректно оценить затраты и положить их на календарь не только с учетом стоимости проекта внедрения, но и с учетом последующего владения, выраженного в поддержке ее работоспособности, поддержке роста, а также амортизации стоимости. И именно в этом месте у недостаточно опытного инициатора появляется запрос на подобную этой статью.

Финкейс

Думаю, из контекста уже понятно, но, чтобы расставить точки над «ё» все-таки проясним, финкейс это совокупная модель как будет чувствовать себя компания если внедрит систему или наоборот, если не внедрит. Простыми словами это оценка проекта с математической точки зрения. Наш доход 1 млрд в год, если не внедрим систему будет таким же (или будет иметь стандартный рост, допустим 10% в год), а если внедрим, то в этом году потратим 200 млн из дохода в инвестиции, а уже в следующем году опередим рост и дадим дополнительные 300 млн. В общем что-то вот такое если совсем просто:

Но где же искать эти самые «дополнительные 300 млн»? Как убедить финансистов, что инвестиции в новую систему действительно окупятся и принесут компании желаемую прибыль? И самое главное – как не ошибиться в расчетах и не выдать желаемое за действительное? В следующей части статьи мы погрузимся в методологию оценки экономического эффекта и разберемся, где же зарыты те самые «деньги», ради которых стоит затевать замену системы.

Как найти деньги в цифрах.

Оценка затрат: где потратим?

Если описанием «финкейса» занимается ИТ директор он скорее всего прошел школу проектных оценок и понимает структуру формирования затратной части. В этом случае он вынужден пойти к экспертам в бизнесе, чтобы понять, что принесет внедрение этой системы. А если расчетами занимается бизнес-функция, то ситуация обратная. Понять эффекты могут они сами, но затраты может помочь оценить только ИТ. На мой субъективный взгляд именно здесь и проявляется сервисный смысл функции ИТ. Помочь подобрать систему с точки зрения рисков, стоимости и прочих факторов это очень полезная часть их работы, но именно в контексте «ответа на запрос о помощи» со стороны бизнеса.

Сами затраты удобны тем, что их довольно легко оценить. Подрядчик называет цену на систему и лицензии, стоимость оборудования и поддержки тоже довольно легко оценить. В зоне риска могут быть расходы на внутреннюю команду, но доля этой статьи при внедрении вендорских решений небольшая и погрешность в затратах легко нивелируется в виде подстраховки на 5-10-15%. Окажется чуть дешевле по факту – и хорошо!

Здесь стоит сделать лирическое отступление на всякие подстраховки и ошибки. Формируя модель не стоит рассчитывать на ее высокую точность, это не четкий план, а некая условная цель. Если вы распишите на 3 года вперед план по какому-то мероприятию, каков шанс что что-то пойдет не по этому плану? Думаю, любой понимает, что шанс отклонений высок. Поэтому на уровне стратегии хорошим тоном считается закладывать подстраховки и подушки для облегчения тактического планирования по мере приближения к какому-то этапу. Вы полагаете что через 21 месяц, ваши затраты составят 100 млн, логично заложить 10-15% сверху, потому что этим «вы сегодняшний» делаете одолжение и помогаете «вам завтрашнему». Он, «вы завтрашний», будет действовать на тактическом уровне понимая уже свершившийся факт и дебет-кредит прошлых периодов и скажет вам спасибо, что оставили пространство для маневра. Финансы, при всей их жесткости тоже понимают сложности тактического и стратегического планирования, так как все время живут в парадигме своего планирования и ошибок. Их не испугает выполнение планов первого этапа на 93%, второго на 110%, а третьего на 97% — это нормально. Не надо с самого начала болезненно воспринимать неточности, их надо просто минимизировать.

Бывают ситуации, когда компания решает заменить систему на решение собственной разработки. Тут, конечно, у ИТ риски ошибочных оценок существенно выше. Будь я на месте ИТ директора, я бы конечно запустил предпроектные работы по сбору и оценке требований, но оставим эту область профильным экспертам, они лучше меня знают как надо.

Оценка эффектов: где найдем?

Гораздо большую сложность представляет собой оценка эффекта, потому что любой процесс или система являются частью большого контура ИТ-решений компании. Чтобы понять как замена системы повлияет на общую картину, нужна существенно более сложная модель, которая покажет:

• какие результаты интересны инвесторам и как на них влияют разные показатели компании, например: как уровень запаса находит свое отражение в затратах или как присутствие товара на полке влияет на продажи. Как эти показатели взаимосвязаны.

• как именно конкретная функция влияет на показатели компании: например, наличие товара на полке — это совместная работа отдела продаж, коммерческой функции и товародвижения, какая доля влияния у товародвижения?

• как внутри этой функции влияет на показатели именно система. Думаю очевидно, что система — это инструмент, работу выполняют люди, которых система может заместить на какой-то процент. Но как понять, что без этой системы работа не могла бы быть выполнена. Например: могут ли 1000 специалистов с Excel сделать эту работу так же хорошо, как и система?
  А 10000?

• как замена системы приведет к улучшению показателей, что именно продукт новой системы. Например, у вас есть 10 копателей траншей, вы готовы купить экскаватор, что даст его покупка: экономию в 9 человек или все-таки конкретное влияние на какие-то метрики, например на качество траншеи, выраженное в ровности краев, объеме лишней земли или ущерба для экологии. Может быть, это снизит ошибки – в современной технике есть позиционирование по GPS. А может быть это даст управляемость, 10 копателей еще можно контролировать и развивать их способности, а если их 1000?

Давайте попробуем ответить на этот вопрос.

Беда большого количества экспертов в бизнесе заключается в том, что они являются преемниками существующего уклада внутри компании, который сложился исторически. Понятное дело, что любая компания выросла из очень маленького бизнеса, который начал основатель с группой единомышленников. С очень малой вероятностью в него заложен мощный методологический фундамент, где каждое изменение оцифровывается и отслеживается каждый шаг с точки зрения влияния на модель метрик. Ну то есть почти все сотрудники функции планирования запасов понимают, что они влияют на представленность товара на полке и на общий уровень запаса, но не понимают на какую конкретно величину от общего результата. Я говорил в прошлой статье, что объективный подход возможен и основы его должен заложить факторный анализ, но этого «чудо-зверя» не каждый видел, еще меньше людей к нему привыкли и уж совсем мало встроило его в свой повседневный рабочий процесс.

В основном практикой бизнеса является like-for-like подход, когда мы смотрим на прошедший период с оценкой факта и ставим себе цель на небольшие достижения. Этот метод неосознанного прогнозирования, когда гипотеза о росте является следствием интуиции и экспертизы, это хороший метод. Более того, все методики, который мы можем применить в рамках построения модели эффектов это и есть интуитивный путь повышения качества этого прогнозирования.

Небольшое отступление: прогноз это попытка предсказать будущее оценивая прошлое. На примере прогноза продаж очень легко себе это представить, если 10 предыдущих дней вы продавали по 5 штук товара, значит с какой-то вероятностью завтра продадите 5 штук. Добавляя более внимательный взгляд в прошлое, вы повышаете качество предсказаний. Обычно это делается добавлением нового оцениваемого фактора в прошлом. Например, вы продавали 5 штук при цене штуки в 100 условных единиц денег, если с завтрашнего дня цена единицы изменится вдвое в любую из сторон, несомненно, это повлияет на продажи. Таким образом вы добавили новый фактор в модель оценки и повысили точность. Двигаясь небольшими шагами, можно кратно вырастить количество факторов и получить существенный рост точности. Важно понимать, что рост нелинеен, прогноз в котором учтено 2 фактора влияния от прогноза, в котором будет учтено 200 факторов, не отличается в 100 раз по качеству.

Однако, чтобы оценить влияние на эффекты внедрения новой системы, можно начать с произвольной цифры. А вот почему бы не 10… или не 42. Ну то есть логично то, что первым шагом формирования этой оценки будет как минимум калькулятор в виде простой таблицы, вам надо четко провести параллель, какие бизнес метрики вы собираетесь изменить и на сколько.

Я приведу конкретный пример: функция товародвижения отвечает за наличие товара на полке и измеряет его или в явном виде (OSA — on shelf availability, доступность на полке за период) или как оценку отклонения (OOS – Out of stock, количество отсутствующих товаров за период). Доступность товара на полке в прошлом году была 92%, в этом году уже 93%, сколько вы заложите на следующий год? Напрашивается 94%, ставим эту цифру и показываем своим коллегам. Эксперты с опаской смотрят на эти цифры, начинают рассказывать, что человеческого ресурса не хватает, проблемы в части снабжения от поставщиков не решены, ассортиментная политика нестабильная и вообще лучше перестраховаться, и поставить 93,5%, потому что рост, как правило, нелинеен, а принцип Парето говорит, что каждый новый процент успеха это гораздо большее количество усилий. Соглашаемся с экспертами, записываем их тезисы, успокаиваем их тем, что таких решений пока никто не принимает. Проделываем это упражнение на несколько периодов во времени вперед.

Если бы у нас был факторный анализ мы бы не спрашивали тезисы и мнения, мы бы просто посмотрели на стоимость каждой проблемы в результате компании и сделали бы гораздо более точный прогноз улучшений (вы еще не надумали его сделать? Сложно, долго и дорого? Жаль, сейчас было бы проще, тогда продолжаем дальше развивать интуитивный прогноз). Заранее скажу надо быть готовым, что полностью избежать анализа цифр не получится.

Такую работу нужно провести с абсолютно каждым показателем, на которую влияет функция, в которой располагается система, получится что-то вот такое:

Это вполне стандартный подход осторожных экспертов к наполнению таких таблиц, убывающий рост в год с подходом чем лучше значение показателя в прошлом, тем меньше рост. А для вас это возможность получить базовые рассуждения, от которых будет строится весь дальнейший план.

Полагаю, что это очевидно, но все же стоит указать – если система влияет только на часть функционального контура, то надо отделить показатели влияния и их зависимости. Кроме этого, надо оценить влияние показателей компании (и самого главного – прибыль) на показатели конкретной вашей функции. Для этого пытались придумать несколько методов, довольно известный это дерево метрик, которое крупные компании даже пытаются внедрить. Но я склоняюсь к мысли, что это «работа ради работы», никто не будет обеспечивать жизнь этого дерева на постоянной основе, поэтому все дерево рисовать не нужно, а вот провести прямую связь между каждым вашим показателем и главным показателем «прибыль» (или полярная звезда метрик), однозначно стоит. Такой корреляционный анализ — это самая сложная часть вашего пути, обещаю после должно стать полегче.

«К полярной звезде» или к главному показателю.

В чем сложность этого шага? На самом деле определить связь между, допустим сервисом поставок товаров от поставщика и выручкой сложно, наличием товара на полке и выручкой очень сложно. У вас есть витрина товаров, где периодически возникают пустоты. Влияют ли эти пустоты на продажи или нет? В бытовом смысле на этот вопрос ответить просто, если я пришел в магазин и не нашел своего повседневного молока, я возьму ту марку, что есть в наличии и по приемлемой цене и пойду дальше, если нет моего любимого шампуня, я еще буду думать оценивая свою лень, взять аналог или нет, но если нет джемпера нужного мне фасона или размера – я однозначно перенесу покупку на другой день или в другое место.

Если транслировать это на уровень компании вопрос становится существенно сложнее. Если в магазине нет одной конкретной марки товаров, то это высокий уровень доступности товара, но, если нет половины видов молока, что сделает покупатель? Очевидно, что полупустой магазин его не устроит и он уйдет. То есть реакция покупателя зависит не только от вида товаров, но и от того насколько глубоки пустоты, покупатель ведет себя нелинейно. Все это наталкивает на мысль о сложной модели покупательского поведения, если вы крутой аналитик данных и вам повезло оказаться у огромного озера данных (DataLake) попробуйте поискать ответ на этот вопрос в нем. Это очень увлекательный процесс на миллиардах записей строить эти модели, аппроксимировать их логарифмическими функциями и выводить достоверные модели, учитывающие специфику спроса, региона, сезона и, само собой, категории. Из своей практики скажу, что само по себе исследование этого вопроса существенно расширяет кругозор и понимание природы поведения покупателя.

Но для решения нашей задачи можно пойти более простым путем, нужно просто найти компромисс с финансовой службой. Ваши коллеги находятся с вами в одном информационном пространстве, они понимают, что бизнес строится на принципе упрощения там, где нет необходимости усложнять (принцип бритвы Оккама). Несколько минут поиска в интернете сразу подскажет вам, что если OSA выше 90%, то каждый 1% роста доступности увеличивает выручку на 0,8%. (Если быть более точным, то ДО 0,8%). Именно обсуждение этого мультпликатора и будет основной темой вашего обсуждения с финансами в разрезе этого показателя.

В одном примере моей из практики проверка этой гипотезы заняла несколько дней, нужно было прошерстить историю показателя в прошлом, понять действительно ли в одном и том же магазине средний чек колебался от доступности и в течении нескольких встреч решение утвердилось. Договорились на компромиссные 1% доступности = 0,5% роста выручки, что в свою очередь через чистую прибыль превращалось в рубли.

Суммируя данный пункт, вам надо определить мультипликатор и согласовать его значение вместе с вашими коллегами из финансовой службы, что будет в будущем вашей базой для согласования потенциальных эффектов.

Что еще надо добавить.

Аналогичный калькулятор нужен для всех показателей, которые вы планируете учитывать. Важно понять, что каждый показатель — это небольшой вклад в вашу будущую корзину эффектов, из которой вы будете финансировать замену системы. И здесь главный помощник для того, кто формулирует вопрос – это наполнение системы смыслами (а заодно наполнение смыслом вопрос).

• Считаете, что ваша система помогает транспорту лучше планировать. Включите в корзину эффектов показатель стоимость транспортного парка и попробуйте понять как равномерная нагрузка позволит экономить на транспорте. Как минимум можно существенно сократить экстренный найм и пользоваться более дешевым объемным наймом.

• Равномерная загрузка склада – это возможность стабилизировать штат склада и минимизировать вызов аутстаффа? Отлично можно примерно оценить сумму через процент сокращения таких работ.

• Видите, что появится возможность работать с поставщиками по системе совместного планирования и пополнения (CPFR)? Значит некоторые поставщики будут готовы предоставить преференции и скидки, допустим это даст 0,05% от маржи из расчета, что только 10% поставщиков это интересно и они готовы дать скидку на товары.

• Текущая система не справляется с неликвидами после промо, нет процесса позволяющего быстро распродавать излишки? Отлично, вот еще один показатель для корзинки.

• Можете лучше компоновать автомобиль и уменьшить «перевозку воздуха» — ну это просто отлично, сколько денег в год дает 1% утилизации транспорта наверняка известен руководителю транспортной службы.

• Маршруты со склада на несколько магазинов теперь будут управляться по оптимальному графику, добавляем в расчет.

• Возвратная логистика всегда носила стихийный характер, а с новой системой вы сможете поставить внутренние перемещения на управляемый поток? Достаточно оценить объем таких перевозок и эффект от них.

Читая этот список может показаться, что получить эти данные сложно, но у профильных руководителей почти всегда есть ответы на эти вопросы. Более того, видя ваше желание им помочь в систематизации работы компании, они сами могут принести описание показателя и вашу возможность на него повлиять. На практике с показателями в области товарных запасов или списаниями все проще, но вот, например ошибки пользователей или совместное планирование с поставщиками придется опять превращать в некий мультипликатор. Это может казаться очень сложными и длительным процессом, но на практике это 2-3 недели по 1-2 обсуждению в день и у вас есть калькулятор, оперируя которым вам больше ничего не нужно, ну разве что кофе, уединения и тишины.

Следующим шагом стоит обратиться к тезисам экспертов. Помните, мы их записали в начале.

1. человеческого ресурса не хватает – автоматизация труда дает такой же монетарный эффект, как и показатели за счет того, что вы можете сократить штат, снизить требования к среднему специалисту или просто предотвратить рост численности, коррелирующий с ростом вашей компании. Да, он скорее всего существенно меньше, чем стоимость системы, но это важный элемент, на который вы повлияете.

2. проблемы в части снабжения от поставщиков не решены – ваша система позволит совместно планировать с поставщиками и грамотно формировать страховой запас. Это не решит проблему полностью, но уменьшит ее вес.

3. ассортиментная политика нестабильная – в системе будут встроены организаторы процесса, обеспечивающий регламентное выполнение срока ввода новинок и вывода SKU только после его обнуления. Просто технически нельзя будет вывести ассортимент одним днем.

Ввод этих возможностей в функционал системы снимает блок на нормальный рост показателя? Что скажут эксперты. Ответ будет «Частично да, но там еще ….»

Ох уж эти эксперты, никогда не готовы брать повышенные риски на себя. Спасибо им!

В любом случае вы получите от них некую вилку возможностей, 93.5% может и не превратится в 94%, но на компромисс в 93.7-93.8% вы точно выйдите. А раз так, то уже есть возможность монетизировать 0.2-0.3% доступности в 0.1-0.15% роста выручки, а там и прибыль посчитать легко. Может быть, цифры в примере покажутся незначительными, тут нет универсального решения. Если вы компания с триллионным оборотом в год, то это плюс 1,5 млрд в год или больше 100 млн прибыли. А что, если в результате получились эффекты в сотни тысяч при цене системы в миллионы?

А что, если….

Получив, данный калькулятор вы получаете очень мощный инструмент анализа в стиле «Что, если?». Ваш следующий шаг получить на своем уровне понимание, а правда ли ваши ожидания, что система это нужный компании шаг действительно оправдался. Ваш экспресс анализ факторов, влияющих на работу это аргументированная позиция в будущем, чтобы любой диалог переходил с эмоционального уровня, в структурированное обсуждение.

Давайте развернем ситуацию в какой-нибудь случай, когда ваш анализ показал, что замена системы не нужна, она просто не окупается в ближайшем будущем. На примере с утилизацией транспорта это могло бы выглядеть так.

На оперком приходит руководитель транспортной службы и жалуется, что:

• утилизация транспорта в нашей компании на 3% меньше, чем у конкурента. Это ни в какие ворота и просто критично для нашего бизнеса!

Вы достаете свой калькулятор и говорите:

• наш совместный анализ, в котором принимало участие товародвижение, транспорт (вы) и финансы показал, что эффект от улучшения утилизации транспорта — это 1 миллион в месяц. С учетом наших затрат в 250 миллионов это незначительная сумма, которая не может являться триггером для фокуса на этой проблеме и она явно не может нести характер критичной.

Надеюсь на практике вам это не пригодится, оперкомы с эмоциональными разборами проблем сигнализируют о том, что климат в коллективе уже сильно напряжен противоречиями и его природа не решается вводом в диалог пары цифр, но если ситуация уже такая, то такой «козырь в рукаве» всегда выгодно иметь.

Но куда полезнее работа с этим калькулятором. Вы довольно точно начнете понимать, какая проблема действительно несет финансовый убыток. Если низкая доступность — это большой эффект, но все еще недостаточный чтобы окупить систему, стоит продолжить работать именно с этим показателем. Поставьте в калькуляторе более-менее достижимую цифру. Возьмите ее не из следующего года – 93.5%, а попробуйте поставить цифру из года +5 которая равна 94.0%. Эта цифра дает вам окупить проект? А 94.5? Само собой ставить цифры кратно выше заложенных ожиданий это бесперспективно, но у вас калькулятор, попробуйте комбинации. Рано или поздно вы найдете решение. А вариантов тут не очень много:

1. Вариант – цифра найдена, она в достижимой вилке, ну например 96.0%

2. Вариант – цифра найдена, но она недостижима, ну например 99.9% или 101.0%

Понимая, что ваш расчет строится из трех величин: база, прирост, монетизация прироста через мультипликатор вы понимаете, с чем надо работать. Может быть вам нужно поднять вопрос о пересмотре мультипликатора. В любом случае итогом именно этого исследования станет финальный документ, который вы понесете защищать.

Заключение

Если сформулировать краткий итог из всей статьи, то любая замена системы в себе будет содержать:

1. Инициатора, правильного или нет – можете оценить самостоятельно, он должен быть драйвером этого процесса и исполнителем данной инструкции.

2. Наполнения смыслами вопроса «для чего», за счет добавления факторов в модель планирования эффектов

3. Мультипликаторов и договоренностей по ним – не ищите сложных технических путей там, где можно воспользоваться социально инженерией

4. Моделирование и перебор ограниченного числа вариантов

Все это простой рецепт получить адекватный и обоснованный ответ на вопрос «что даст нам внедрение новой системы?».

Внедрение новой системы дает:

• решение проблем, препятствующих росту,

• закладывает фундамент для новых возможностей,

• поддерживает жизнеспособность и выживаемость бизнеса в целом,

• налаживает понимание причин текущих сложностей в конкретных факторах,

• улучшает коммуникацию внутри компании (вам же пришлось пообщаться с коллегами обсуждая мультипликаторы),

а еще? Ах, да! А еще +2 млрд потенциально в доходе за ближайшие 5 лет.

С такими аргументами вы пройдете любые комитеты и согласования. Конечно, еще потребуется много работы, составлять план развертывания системы, график пилотирования, подход к тиражу, обучение пользователей, но на фоне ожиданий от результата это все «приятные хлопоты» и для этих задач вам эта статья не нужна.

Дерзайте, «ни пуха, ни пера»!