Что представляет собой российский рынок веб-разработки? Большая часть самых высокооплачиваемых проектов для крупнейших компаний России в основном поделены между примерно сотней веб-студий, а среди этой сотни около 40% проектов приходится на 25 агентств. Как на этом рынке выжить молодой веб-студии? Расти веб-студиям довольно сложно, и тому есть несколько причин. В этой статье на примерах нескольких веб-студий будет рассказано о том, чем «болеют» веб-студии, а участники рынка расскажут, как им удалось победить болезнь и решить все основные проблемы.

У каждой маленькой веб-студии есть несколько условных путей развития: она может превратиться в большое интернет-агентство, может работать над уникальными проектами на заказ, может «запилить» свой продукт/веб-сервис или наладить конвейерное производство типовых продуктов. Нюанс с «рождением» своего продукта заключается в том, что внутренний стартап, как и настоящий ребенок, требует больших временных и денежных затрат. Именно этот сценарий развития студии представляет наибольший интерес для ФРИИ как венчурного фонда, потому что в этом случае веб-студия может задуматься над привлечением стороннего инвестора. У веб-студий гораздо больше шансов создать качественный продукт, чем у отдельных фрилансеров или сотрудников крупных компаний, но на практике эти проекты не всегда отвечают ожиданиям фондов. В данном материале участники рынка расскажут каждый свою историю о том, как им удалось создать отдельный продукт в рамках веб-студии, и развивать его с инвестициями или без, а последняя часть статьи поможет разобраться, на что обращает внимание инвестор при принятии решения.

Немного о рынке веб-разработки в России

Источник

Средняя стоимость одного проекта – 150 000 рублей, и есть 2700 студий, на них приходится около 5 млн работающих юридических лиц в России, уже без учета фиктивных и мертвых. На одну веб-студию, получается, существует 3 000 потенциальных клиентов – огромные цифры, даже с учетом того, что большинство этих компаний – совсем маленькие. Структура прихода денег в студию выглядит примерно так, как на графике выше. Если компания правильно работает с клиентом, то есть некоторые пики – например, когда студия делает реконструкцию большого сайта, и есть регулярный приток денег в студию, это реклама и поддержка сайта. То есть достаточно успешная студия получает деньги с клиента постоянно. Но небольшой веб-студии к этому еще нужно прийти. С чем сталкиваются веб-студии на пути к этому?

Основные «болезни» веб-студий на российском рынке

1. «Хрупкость»

По терминологии Нассима Николаса Талеба, изложенной в его книге «Антихрупкость», есть люди, вещи, системы и компании, которые под влиянием беспорядка, стресса и перемен становятся только лучше и сильнее, автор называет это свойство «антихрупкость». Веб-студии же по этой шкале относятся к хрупким вещам, так как на них плохо сказывается любое внешнее воздействие. Когда на рынке кризис, на веб-студиях, как и на большинстве компаний, это сказывается плохо. Когда рынок, наоборот, резко растет, растут и зарплаты, и веб-студия может стать нерентабельной.

2. Болезнь роста

Во-первых, молодым компаниям в сфере веб-разработки приходится заходить на уже в целом занятый рынок, а это всегда намного сложнее. Во-вторых, у маленьких студий обычно есть несколько типовых проблем, которые мешают им вырасти, это:

— Любовь к нетиповым уникальным проектам. Чем сложнее продукт, тем лучше и интереснее для его разработчиков, отсюда и большие затраты на него. Большая часть веб-студий упорно не хочет строить конвейеры по производству типовых продуктов.

— Отсутствие финансового планирования во многих веб-студиях. Возможно, это происходит потому, что веб-студии довольно часто создают бывшие программисты или бывшие дизайнеры, у которых нет опыта работы с финансовой частью бизнеса.

— Огромная зарплатная масса: даже на микрокоманду в 10 человек ежемесячно нужно тратить 700-800 тысяч рублей, которые на начальном этапе добывать очень сложно.

А если у веб-студии есть финансовые, управленческие или какие-то другие проблемы, то при попытке вырасти скорее всего не получится ничего, кроме роста хаоса, считает Никита Михеенков, руководитель интернет-агентства Nimax.

О проблеме роста веб-студий упоминает и Нат Гаджибалаев из веб-студии Evil Martians. По упрощенной формуле Ната:
Прибыль в веб-студии = количество сотрудников, которые занимаются проектами × на цену часа × 176 часов (норма выработки в месяц).

Соответственно, веб-студия может расти в прибыли, либо нанимая больше людей, либо увеличивая их ценность. Но цену бесконечно увеличивать нельзя, и здесь стоит упомянуть об еще одной проблеме-«болезни», которая мешает росту.

3. Низкий потолок стоимости услуг по веб-разработке на российском рынке

Эта проблема следует из предыдущей. Когда российские компании что-то отдают в разработку на аутсорс, то часто воспринимают это как способ сэкономить, а не как обращение к эксперту с высокой компетенцией в веб-разработке. Поэтому у цен на услуги веб-студий есть определенный потолок, и он достаточно низкий.

Несмотря на все эти проблемы, веб-студии продолжают возникать, расти и развиваться, и далее мы рассмотрим один из путей развития веб-студий – создание самостоятельного продукта.

Рождение продукта: откуда у веб-студий берутся «дети» и как же их обеспечивать?

Почему часть студий в какой-то момент уходит в работу над отдельным продуктом или веб-сервисом? Обычно у компании просто возникает какая-то проблема, для решения которого на рынке просто нет инструментария, либо он есть, но слишком дорогой. Тогда веб-студия может придумать и реализовать свое внутреннее решение этой проблемы, но далеко не факт, что его когда-либо решаться развивать в отдельный проект. Хорошее решение может быть долгое время закопано в недрах компании, если оно не приносит особых денег.

В момент рождения некого внутреннего продукта появляется соблазн: а может быть сделать на его основе отдельный проект? Здесь есть несколько путей: можно перестать заниматься веб-разработкой и направить все ресурсы на работу над новым проектом. Для этого нужна перефокусировка компании и денежные вложения: если закрыть бизнес по веб-разработке, то деньги поступать перестанут. Другой вариант – это выделить родившееся внутри веб-студии направление в отдельный бизнес. Здесь есть свои сложности: выделить достаточно ресурсов на создание продукта, при этом поддерживая основной бизнес, под силу не каждой веб-студии. Ресурсов на открытие отдельного проекта нужно потратить достаточно – это создание собственного сайта, PR, зарплаты сотрудников и прочее. Несколько сотрудников, работающих исключительно над новым проектом — это максимум, что может себе позволить небольшая веб-студия. Делать свой проект в перерывах между клиентскими задачами можно, но крайне сложно. Обычно не выходит хорошо делать ни основную работу, ни новый проект.

Рассмотрим второй вариант. Допустим, у веб-студии появились лишние деньги и другие ресурсы, и есть на выбор несколько проектов, под которые эти ресурсы можно выделить. Возникает еще одна трудность – как определить, какой проект перспективен? В случае с веб-студиями после одного неудачного проекта второго вполне может не быть вообще: рисковать деньгами второй раз не захочется. А что делать, если лишних денег у веб-студии нет? Способы решения проблем с оценкой внутренних проектов и с их финансированием для каждой веб-студии индивидуальны. В качестве иллюстраций того, как можно решить эти проблемы, приведем несколько реальных историй рождения проектов внутри веб-студий.

Кейс Nimax: новые направления внутри агентства как стартапы

Все вышеперечисленные проблемы веб-студий эта компания ощутила на себе в полной мере. Как ей удалось справиться с растущим хаосом и проблемами роста? Когда в рамках одной структуры функционируют разные подразделения, в каждом из которых своя бизнес-модель, становится сложно разобраться в эффективности каждого из направлений. В этом случае может сработать такой подход: отнестись к запуску новых направлений внутри компании, как к стартапам, и выделить их в отдельные компании. В интерактивном агентстве Nimax поступили так: сделали для каждого направления отдельный бренд, назначили руководителей, сделали продающие сайты и сформировали команды для каждого из них, и вот что у них получилось:

Обычно если внутри компании формируются разные направления деятельности, то под них создаются отделы. Каждый руководитель такого отдела по сути является тем же наемным сотрудником. Nimax выбрали систему, при которой каждый руководитель направления, выделенного в стартап, частично является собственником этой компании, и компания полностью изолирована от других. Это дает руководителю реальную мотивацию. С одной стороны, на продвижение каждого отдельного бренда тратятся ресурсы, это дополнительные издержки. С другой стороны, с этими компаниями потом можно что-то делать, например, продать. И несколько разных направлений работы создают синергию: в среднем каждый 8ой посетитель каждого из этих сайтов переходит на другой сайт из группы. Это создает ротацию клиентов, они делают комплексные заказы.

Пара советов от Никиты Михеенкова, директора по развитию интерактивного агентства Nimax, которые помогут веб-студии вырастить доходы, не увеличив количество проблем:

1) Вести максимально «раздельный» учет по отделам, группам и проектам, чтобы при преобразовании компании было понятно, в какой зоне деньги теряются, а в какой приобретаются;

2) Регулярно считать и планировать поступления средств.

В Nimax этим советам следуют с помощью еженедельных планов продаж, проектных платежей, ежемесячного общего планирования и оценки результатов, учета затрат «до последней скрепки в офисе».

А как насчет новых внутренних проектов и их финансирования? Несколько «бизнес-идей», казавшиеся студии Nimax удачными, дешевыми, простыми и безрисковыми, на деле оказались дорогими и бесперспективными, а некоторые сработали.

Вывод Никиты Михеенкова: для оценки перспектив проекта нужна его критическая оценка или внешний аудит, внутри себя определить перспективы проекта довольно сложно.

Таким экспертом может выступить инвестор: пообщавшись с профессиональным инвестором по поводу инвестиций, вы можете получить от него внятный ответ, почему этот проект не масштабируем и не интересен для него, или наоборот. Однако Nimax инвестиции не понадобились: агентство справлялось с финансированием проектов своими силами.

Кейс RealWeb: инвестиции как способ ускориться и обогнать рынок

История RealWeb как раз о том, как от недостатка инструментов на рынке внутри студии появился отдельный проект (в целом, эта ситуация нередка для любого стартапа). Изначально RealWeb создавала сайты для различных компаний, которым потребовалась реклама. Некоторые клиенты требовали от агентства того, чего просто не было на рынке. Благодаря им появился новый продукт – Adhands, система по управлению контекстной рекламой. В 2001-2004 году этот продукт выглядел просто как набор скриптов. Продукт пришлось «пилить» собственными средствами, сначала в него были вложены деньги студии. В какой-то момент в компании решили, что эта платформа может неплохо позиционироваться и на внешнем рынке, на который ее и начали постепенно выводить. Здесь компания обошлась без внешних инвестиций.

Когда бизнес рекламного интернет-агентства стал достаточно большим, понадобились инструменты, чтобы управлять им. Это уже кейс возникновения проекта из внутренней потребности студии. Успешных CRM-решений для рекламного агентства на этом рынке либо не было, либо они были очень дорогие, а компания не могла себе позволить потратить несколько тысяч долларов на автоматизацию процессов. В 2010 году большинство крупных участников рынка столкнулись с проблемой дата-менеджмента: в сегмент контекстной рекламы пришло много денег и крупных клиентов, количество информации от них стало настолько велико, что им было невозможно нормально управлять, а доступных решений на рынке не было. Почти все более-менее серьезные участники рынка начали «пилить» какие-то свои инструменты. В RealWeb в тот момент появилось понимание, что их набор разрозненных инструментов – скриптов по автоматизации, может стать отдельным самостоятельным проектом. Так появился Garpun (автоматизированная система для управления контекстной рекламой), в период его разработки о внешних инвестициях в компании также не задумывались.

Почему же агентство решило все-таки привлечь инвестиции под этот проект?

Если в 2010 году зарубежные конкуренты, которые пришли на российский рынок, еще не умели работать с российскими контекстными рекламными сетями, то в 2012 году эти решения уже сформировались в локализованные российские продукты.

«Мы поняли, что можем потерять сегмент, и приняли стратегическое решение, что нам необходимо ускорять разработку. Наши конкуренты становились все более технологичными, и поэтому в нашей модели развития мы сделали упор на технологиях и клиентском сервисе, чтобы двигаться быстрее и сохранить конкурентные преимущества на рынке» — рассказывает Василий Лазука, генеральный директор RealWeb.

Очевидно было, что так как разработка долгая и сложная, то быстрой монетизации не будет, поэтому нужно было затянуть пояса, минимизировать другие расходы и вкладывать все свои ресурсы в этот продукт. В итоге было принято решение привлечь сторонние инвестиции. Логика принятия этого нелегкого решения изложена на слайде:

Основной вывод RealWeb: не нужно смотреть, что популярно на рынке сейчас, и пытаться повторить это решение. В первую очередь, нужно спрашивать своих клиентов, что бы они хотели видеть, и создавать новые решения, которые станут популярны в будущем.

Кейс Amplifr: Акселератор как инструмент проверки потенциала проекта и инвестиционных рисков

Нат Гаджибалаев в веб-студии Evil Martians, которая занимается сложной и заказной разработкой, отвечает за продажи, развитие бизнеса и внутренние проекты. За время работы в веб-студии Нат успел поработать над проектами Brainwashing (онлайн-курсы для программистов и предпринимателей) и OhMyStats (система аналитики для интернет-маркетологов), но здесь пойдет речь о первом внутреннем продукте веб-студии — Amplifr, где Нат является сооснователем и генеральным директором.

Изначально Нат общался с инвестиционным директором ФРИИ по поводу привлечения seed-инвестиций в проект (Amplifr на тот момент представлял собой маркетинговую платформу для музыкантов и лейблов), но в итоге было принято решение пойти в Акселератор, в рамках которого проекты получают инвестиции раунда pre-seed. «Мы решили, что Акселератор — это хороший способ провести due diligence, оценить перспективы проекта и возможные риски», — поясняет свое решение Нат.

За период акселерации основатели проекта выяснили, что на российском рынке бизнес-модель не работает, попытались ее несколько раз изменить, но в итоге пошли на pivot (разворот бизнес-модели).

«Вероятно, без акселератора мы бы занимались этим дольше: до этого мы проверяли каждую гипотезу месяцами, а во ФРИИ нам пришлось «отстреливать» новые идеи за неделю», — рассказывает Нат.

Сейчас Amplifr перезапустился и представляет собой систему аналитики для социальных сетей, которой пользуются около 3 тысяч человек.

Какие выводы были сделаны по итогу этой истории основателями проекта?

1) Не стоит заниматься сразу несколькими проектами, лучше фокусироваться. Если заниматься сразу четырьмя проектами, в лучшем случае выживает один из них.

2) Главная мотивация – это прогресс, видеть его – важно для всех членов команды. Ощущение «внутреннего проекта» в веб-студии приводит к тому, что скорость работы падает примерно в два раза.

3) Чтобы следить за прогрессом, нужна открытая культура в команде. Например, это проявляется в привычке руководителя раз в неделю писать всей команде, рассказывая о том, что происходит с проектом, и что делал сам руководитель для его развития в течение недели. Прогресс программиста и дизайнера отследить легко, а что делает менеджер — нет. Когда руководитель пишет ежедневные/еженедельные статусы, чего он добился за этот период, и обсуждает результаты с командой, то у него нет возможности уйти от ответственности перед своими сотрудниками, а также это не дает ему расслабиться.

4) Анализировать все, происходящее в компании, лучше с помощью системы метрик, которую будут знать все. Для этого стоит использовать самые простые метрики. Придется также условиться об инструменте, который показывает, на каком этапе развития бизнеса вы находитесь. Во ФРИИ для этого используется Traction Map.

5) Программистов нужно превратить в Разработчиков. Ключевое отличие по версии Ната в том, что программисты – это исполнители: им ставят задачу перекрасить кнопку, и они выполняют. Разработчики сами понимают, что делать, так как знают, откуда берется прибыль, и какие метрики на нее влияют. Посмотрев на показатели и подумав, команда понимает, что сейчас важно сделать, а что можно отложить.

«Мы сделали с нашими программистами то, что ФРИИ сделало с нами, а именно, заставили воспринимать задачи не как единицы разработки кода», — утверждает Нат.

Что это значит? Когда команда смотрит на метрики и решает, что необходимо увеличить показатель конверсии, то разработчики говорят: «нам нужно, чтобы конверсия сайта выросла на 5%, поэтому мы перекрашиваем кнопку в зеленый». Каждая такая выполненная задача анализируется, чтобы выявить, что именно работает на повышение конверсии или других важных с точки зрения бизнеса метрик. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники большую часть времени занимались тем, что непосредственно влияет на повышение прибыли, стоит объяснить разработчикам, какие метрики в вашем случае влияют на это.

Понятно, что менять систему работы с разработчиками страшновато: если предложить им самим выбрать себе задачи на следующую неделю, они могут захотеть заниматься только рефакторингом. Но научившись работать с метриками и взглянув на эти показатели в какой-то момент, коллеги увидят, что в компании, к примеру, осталось денег на три месяца существования, и в этот период стоит сделать что-то, что поможет вырастить продажи. Тогда все сотрудники будут видеть результаты работы и смогут повлиять на прибыльность компании. В этом случае разработчики уже не будут тратить время на что-то, что не направлено напрямую на увеличение продаж. Если они решают поменять цвет кнопки, то для них будет важно в итоге, повысилась ли после этого конверсия, или нет.

Открытый доступ к инструменту для работы с метриками рождает у команды ощущение, что они могут помочь развитию бизнеса. Минус для руководителя здесь в том, что нет возможности ничего скрыть: сотрудники сами видят, что компания может закрыться через 3 месяца, и могут отреагировать на это по-разному.

Теперь, когда мы разобрали разные кейсы развития проектов в веб-студиях, постараемся отразить, что наиболее важно для инвестора, когда один из таких проектов приходит к нему за финансированием.

Что важно для венчурного инвестора при принятии решения?

В первую очередь, надо понимать, что инвестор – это финансовый институт, у него не стоят вопросы владения компанией: он не собирается владеть ее долей бесконечно.

Есть отдельная категория инвесторов, которые представлены профильными компаниями. Если деньги в веб-студию вкладывает другая веб-студия, то здесь действительно идет речь о владении. Если же вы приходите за деньгами к профессиональному инвестору, то его интересуют два других вопроса: экономики проекта и контроля над ним. Да, профессиональный инвестор может не вмешиваться в операционную деятельность компании, но вопросы корпоративного контроля обычно стоят очень жестко, это одна из причин, по которой многие компании опасаются привлекать деньги в фонде.

Все профессиональные инвесторы имеют ограниченный срок жизни, который четко зафиксирован людьми, вложившими деньги в этот фонд. Смотреть на потенциал вашей компании инвестор будет только в рамках этого срока. Он будет оценивать, получится ли ему заработать на вас до того момента, как ему потребуется выйти из вашей компании, продав свою долю.

Основной вопрос, интересный инвестору, – это потенциальный размер компании, ее возможность масштабироваться. Потолок потенциального размера компании – это размер всего рынка, на который компания может претендовать. Упрощенно его измерить можно, умножив количество потенциальных клиентов, которые готовы платить, на средний чек. Все остальные вопросы инвестора – второстепенные по значимости: сможет ли команда добиться захвата значимой части этого рынка, за счет чего и так далее.

Почему инвестору не так важна гениальность идеи и прочие важные на взгляд основателей вещи? Дело во внутренней экономике фонда. Допустим, фонд хочет заработать для своих инвесторов 15% годовых. При этом он инвестирует на ранних стадиях, и у него смертность портфеля – 90% годовых. Каждая компания должна иметь потенциал заработать для инвестора 150% годовых, чтобы окупить неудачные инвестиции. Что такое 150% годовых? Это значит, что компания каждые полтора года должна увеличиваться в стоимости в 4 раза. Поэтому так важен потенциальный размер компании – это возможность для роста.

К сожалению венчурных инвесторов, в настоящее время в интернет-индустрии происходит микросегментация: все больше появляется продуктов, которыми может пользоваться, к примеру, 100 человек. В качестве внутреннего продукта для компании это нормальные цифры, но инвестору такой проект не интересен. Также инвестору не интересны слишком мелкие относительно общего объема его финансирования сделки.

Важнейшие факторы принятия решения об инвестициях:

— потенциал доходности в % годовых определяется скоростью развития компании;

— потенциал дохода в абсолютных значениях определяется предельным размером компании (считается с помощью размера потенциального рынка);

— инвестиционная емкость определяется масштабированием.

Чтобы был более понятен механизм, приведем пример того, как распределяются доходы венчурных фондов разного возраста. В этой сфере инвестиции долгие, то есть какой-то доход можно рассчитывать получить только примерно через 5 лет. Когда фонд молодой, у него распределение денег по компаниям в портфеле примерно равномерное. Когда фонд уже старый, у него есть 2-3 компании, стоимость каждой из которых превышает все остальные компании портфеля вместе взятые. Обычно только одна-две сделки фонда приносят ему значимый доход, за счет которого окупаются все остальные. Но ты никогда не знаешь, какая именно из сделок будет той самой.

Задача венчурного фонда – поддерживать компанию, «толкать» ее, увеличивать ее скорость развития, заранее предвидеть какие-то проблемы и подсказывать их решения. На ускорение развития компании и «подталкивание» проектов и направлена, в первую очередь, акселерационная программа.

ФРИИ инвестирует сразу на нескольких раундах: через Акселератор на раунде pre-seed (1,4 млн рублей), по окончанию акселерации выборочно — на раунде seed (до 14,5 млн рублей), и на раунде А (до 300 млн рублей). Соответственно, ФРИИ имеет возможность вкладывать в перспективную компанию на разных этапах ее развития, если она оправдывает ожидания фонда.

Данный материал подготовлен на основе выступлений участников рынка на круглом столе «Рынок веб-разработки и стартапы», который был организован ФРИИ в Санкт-Петербурге в конце ноября. Вживую их мнения можно послушать, посмотрев видео:

Надеемся, кейсы веб-студий и сделанные на их основе выводы помогут вам улучшить бизнес-показатели и создать действительно прибыльный продукт, который вы за счет вырученных денег сможете постоянно улучшать и качественно.

Автор:

Источник