Мы в Web-payment.ru, проекте о платежных системах, с удовольствием следим за развитием всех членов команды раннего PayPal, один из них Питер Тиль (Peter Thiel) — венчурный инвестор и предприниматель, сооснователь и, в прошлом, генеральный директор PayPal. Сейчас Тиль управляет собственным хедж фондом и инвестиционной компанией, кроме этого являясь еще и членом совета директоров Facebook.

За более чем 15 лет предпринимательской и инвестиционной деятельности он накопил немало ценного опыта, и, в своей книге «Zero to One: Notes on Startups, or How to Build the Future», делится им, высказывая множество интересных мыслей и предлагая свой взгляд на методы формирования критического мышления, не привязанного к общепринятым, традиционным взглядам на вещи, а также рассматривает проблемы современных стартапов и предпринимательской среды.

С 16 сентября книга доступна для покупки на английском языке, а 20 октября будет издана на русском. Недавно в сеть была выложена 2 глава книги, под катом мы предлагаем вам собственный вариант ее перевода. Перевод авторского текста выполнил blaarb, все благодарности ему. Сразу хотел бы предупредить, что книга в чем то пересекается с курсом лекций «Стартап» из Стенфорда, но даже тем, кто с ним ознакомился книга будет интересна.

Тиль выступает категорически против повторения предыдущего опыта, противопоставляя ему эффективность собственных, абсолютно новых идей. Он высказывает тезис о том, что конкуренция лишает предпринимателей всякой прибыли и только монополия, основанная на уникальных знаниях и разработках позволяет им вырваться вперед и зарабатывать миллиарды. Билл Гейтс или Ларри Пейдж будущего не станут разрабатывать операционные системы или поисковые алгоритмы, ведь все это уже было придумано и прекрасно работает сейчас. Вместо того, чтобы пытаться отвоевать долю у гигантов рынка, успешные предприниматели будущего сосредоточатся на совершенно уникальных идеях, и будут первыми и единоличными владельцами новых рынков, созданных собственными усилиями.

В «Zero to One» Тиль повествует о качествах и образе мышления, необходимых для того, чтобы преуспеть в современной предпринимательской среде, попутно приводя примеры из собственной практики и обобщая опыт Кремниевой долины за последние 20 лет.

Веселимся как в 99-ом

Ранее, мы задали вопрос: «Есть ли такая истина, которую разделяют с вами лишь немногие?». Непросто дать на него прямой ответ. Легче, наверное, будет начать со вступления: «С какими утверждениями согласны все?». «Безумие единиц — исключение, а безумие целых групп, партий, народов, времен — правило», — писал Ницше (до того как сам потерял рассудок). Сумев распознать популярное заблуждение, вы также сможете найти и правду, которая за ним кроется — правду, которая идет в разрез с общими представлениями.

Подумайте над простым утверждением: компании существуют, чтобы делать деньги, а не терять их. Это должно быть очевидно для любого мыслящего индивида, однако в конце 1990-х нашлось немало людей, которые думали иначе. Они могли охарактеризовать убытки любых размеров как вложение в большое и светлое будущее. Общепринятая мудрость «Новой экономики» рассматривала количество просмотров страниц в качестве более достоверной и дальновидной финансовой метрики, вместо чего-то такого прозаичного, как прибыль.

И только когда мы оглядываемся назад, в прошлое, становится понятно, что общепринятые взгляды были предвзятыми и неверными. Мы распознаем «пузыри» только когда те уже лопнули, однако вызванные ими негативные изменения никуда не исчезают вместе с ними. «Интернет-пузырь» 90-х был крупнейшим за последние 80 лет и уроки, которые мы из него извлекли, деформировали современное восприятие технологий, практически полностью его определив. Первое, что надо сделать, для того, чтобы научится думать непредвзято — пересмотреть наши знания о прошлом.

Короткая история 90-x

У 1990-х хорошая репутация. Мы склонны вспоминать их как десятилетие процветания и оптимизма, которое завершилось Интернет-бумом и обвалом. Те годы, однако, не были такими радостными, как мы о них ностальгируем. Мы уже давно забыли о глобальных процессах которые сопровождали 18 месяцев безумия в конце того десятилетия.

90-е начались со вспышки эйфории: в ноябре 1989 года пала Берлинская стена. Радость продолжалась не долго. К середине 1990-ого, США испытывали рецессию. Формально спад закончился в марте 91-ого, однако восстановление проходило медленно, а уровень безработицы продолжал расти до июля 92-ого. Производственному сектору так и не удалось в полной мере восстановиться. Переход к экономике сферы услуг был продолжительным и болезненным.

Период с 1992 по 1994 был тревожным для всех. Фотографии мертвых американских солдат в Могадишу регулярно появлялись в телевизионных новостях. Беспокойства по поводу глобализации и конкурентоспособности усилились вместе с оттоком рабочих мест в Мексику. Эти скрытые пессимистичные настроения стоили Бушу-старшему президентского поста, позволив Россу Перо получить почти 20% голосов избирателей на выборах в 92-ом — лучший результат для стороннего кандидата со времен Теодора Рузвельта в 1912. А общее восхищение Нирваной, гранжем и героином, отражало что угодно, только не надежду или уверенность.

Кремниевая долина также производила вялое впечатление. Япония, казалось, побеждала в полупроводниковой войне. Интернету еще только предстояло начать свой путь, отчасти потому что его коммерческое использование было запрещено до конца 1992 года, а отчасти — из-за отсутствия удобных браузеров. Тот факт, что когда я пришел в Стэнфорд в 1985 году, самым популярным предметом была экономика, а не информатика, говорит сам за себя. Большинство людей в кампусе считало технологический сектор чем-то специфическим, если не сказать, недалеким.

Интернет все изменил. Официальный релиз браузера Mosaic состоялся в ноябре 1993 года, предоставив обычным пользователям способ выйти онлайн. Компания Mosaic превратилась в Netscape, которая, в свою очередь, выпустила в 1994 году браузер Navigator. Он так быстро набрал популярность — с 20% рынка браузеров в январе 1995 до 80% меньше чем за год, что Netscape была способна выйти на IPO в августе 95-ого, даже еще не будучи прибыльной. В течении пяти месяцев, ее стоимость взлетела с 28 до 174 долларов за акцию. Гремели и другие технологические компании. Yahoo! вышла на IPO в апреле 96-ого и была оценена в 848 миллионов долларов. За ней последовала Amazon c 438 миллионами. К весне 98-ого, акции всех этих компании выросли более чем в четыре раза. Скептики ставили под вопрос показатели доходов и прибыли, которые превышали аналогичные цифры для любой не-интернет компании.

Можно понять, почему они пришли к этому неуместному заключению. В декабре 96-ого, более чем за 3 года до того, как пузырь лопнул, председатель ФРС Алан Гринспен предупредил, что «нерациональное изобилие», возможно, «чрезмерно завышает ценность активов». Технологические инвесторы были слишком щедры, однако сказать наверняка, что они поступали нерационально нельзя: слишком уж легко забывается тот факт, что у всего остального мира дела тогда шли не очень хорошо.

В июле 1997 разразился азиатский финансовый кризис. Коррумпированность капитализма в странах юго-восточной Азии и крупный внешний долг поставили экономики Таиланда, Индонезии и Южной Кореи на колени. За ним, в августе 98-ого последовал кризис рубля, когда Россия, ослабленная постоянным бюджетным дефицитом, провела девальвацию своей валюты и объявила дефолт. Беспокойство американских инвесторов по поводу нации у которой есть 10000 ядерных боеголовок, но нет денег выросло — промышленный индекс Доу-Джонса обвалился больше чем на 10% всего за несколько дней.

Люди беспокоились не напрасно. Рублевый кризис запустил цепную реакцию, которая уничтожила Long‐Term Capital Management, американский хедж-фонд с большой долей заемных средств в обращении. LCTM умудрился потерять 4.6 миллиардов долларов во второй половине 1998, имея на тот момент обязательства на сумму более 100 миллиардов. ФРС вмешалась, проведя крупную операцию по выкупу его активов и резко снизив ставку кредитования для предотвращения экономической катастрофы. В Европе дела шли немногим лучше. В январе 1997 был принят в оборот евро, встреченный равнодушным скептецизмом. В первый день торгов он вырос до отметки 1.19 долларов, медленно падая до 0.83 долларов в течении двух последующих лет. В середине 2000-х, центральным банкам «Большой семерки» пришлось искусственно поддерживать его курс многомиллиардными долларовыми интервенциями.

Начавшаяся в сентябре 1998 года, мимолетная мания доткомов проходила в мире, где кажется уже ничто не работало. Старая экономика не могла справиться с вызовами глобализации и в такой момент должно было появится что-то, что сработало бы и сработать оно должно было по-крупному. Нужно было поддержать веру в то, что будущее вообще может стать лучше, и поэтому, рассуждая от противного, все решили, что «Новая экономика» Интернета будет единственным выходом из ситуации.

Мания: Сентябрь 1998-ого – Март 2000-ого

Мания доткомов была кратковременным, но ярким явлением — 18 месяцев безумия, с сентября 1998 года по март 2000. Ее можно назвать золотой лихорадкой Кремниевой долины: деньги были повсюду. Хватало и через чур богатых, нередко, сомнительных личностей, гонявшихся за ними. Каждую неделю десятки стартапов соревновались друг с другом, организовывая вечеринки в честь своего «запуска» (вечеринки в честь «открытия компании» были гораздо более редким явлением). Фиктивные миллионеры ужинали, выписывая чеки на трехзначные суммы, пытаясь расплатиться долями акций своих стартапов и иногда это даже срабатывало. Толпы людей покидали свои хорошо оплачиваемые рабочие места для того, чтобы основать свой стартап или присоединиться к существующему.

Я знал одного сорокалетнего студента-аспиранта, у которого было шесть разных компаний в 1999 году. (Обычно это странно — быть 40-летним аспирантом. Открыть полдюжины компаний одновременно тоже считается странным, однако в поздние 90-е люди вполне могли поверить в то, что это сочетание принесет им успех.) Нам следовало еще тогда понять, что мания не могла продолжаться долго, поскольку самые «успешные» компании избрали своего рода анти-бизнес модель, при которой чем больше компания росла, тем больше денег она теряла. Трудно, однако винить людей в желании танцевать, пока играет музыка. Иррациональные поступки были нормой, учитывая тот факт, что добавление ".com" к своему имени могло удвоить вашу стоимость за ночь.

PayPal мания

Когда я управлял PayPal в конце 1999 года, я чуть не потерял голову от страха. Дело не в том, что я не верил в нашу компанию, просто у меня складывалось впечатление, будто люди в Кремниевой долине готовы были поверить во что угодно. Куда не посмотри, компании появлялись, выходили на IPO, и тут же продавались с настораживающей простотой. Один мой знакомый рассказывал, как планировал провести IPO прямо из дома, еще даже не зарегистрировав свою компанию, и это не казалось ему странным. В такого рода обстановке разумное поведение выглядело слишком эксцентрично.

К осени 99-го наш продукт по переводу платежей с помощью электронной почты работал как следует. Любой желающий мог войти на наш сайт и с легкостью перевести деньги. Однако нам не хватало клиентов, а темпы роста расходов значительно опережали доходы. Для того, чтобы PayPal заработал, нам нужно было привлечь по крайней мере миллион пользователей. Давать рекламу было слишком неэффективно с точки зрения затрат. Многообещающие сделки с крупными банками провалились одна за другой. Поэтому мы решили платить людям за регистрацию.

Мы давали новым клиентам 10$ за регистрацию и еще 10$ каждый раз, когда они приводили друзей. Это дало нам сотни тысяч новых клиентов и экспоненциальный рост. Разумеется, эта стратегия приобретения клиентов не была жизнеспособной: модель, при которой вы платите людям, чтобы они стали вашими клиентами, означает экспоненциальный рост не только доходов, но и расходов. Сумасшедшие траты были вполне обычной ситуацией для Долины в то время, однако мы полагали, что наши огромные затраты были оправданны: с учетом большой базы пользователей, у PayPal появился реальный способ стать прибыльным — при помощи введения комиссий за каждую проводимую клиентами транзакцию.

Мы знали, что для достижения этой цели нам потребуется больше средств. Мы также понимали, что бум закончится и поскольку мы не ожидали, что у инвесторов появится вера в то, что наша миссия уцелеет во время грядущей катастрофы, мы быстро перешли к сбору средств, пока такая возможность еще была. 16 февраля 2000 года, в Wall Street Journal появилась хвалебная история про наш вирусный рост, которая высказывала предположение, что PayPal стоил 500 миллионов долларов.

В следующем месяце, нам удалось получить финансирование на сумму 100 миллионов. Наш основной инвестор тогда принял сделанные на коленке расчеты Journal за авторитетную информацию. Другие инвесторы также спешили. Одна южнокорейская фирма отправила нам 5 миллионов, без предварительного обсуждения сделки или подписи каких-либо документов. Когда я попытался их вернуть, они совершенно не хотели сообщать, куда их следовало отправлять.

Раунд финансирования, прошедший в марте 2000-го, дал нам достаточно времени для того, чтобы превратить PayPal в успешный сервис. Стоило нам только закрыть сделку, как пузырь лопнул.

Уроки, которые мы усвоили

Cause they say 2,000 zero zero party over, oops! Out of time! So tonight I’m gonna party like it’s 1999!
— Принс, песня «1999»

Индекс NASDAQ достиг пиковой отметки в 5,048 пунктов в середине марта 2000 года, после чего обвалился до 3,321 в апреле. К тому времени, как в октябре 2002 он достиг нижнего предела в 1,114 пунктов, страна уже давно истолковала крах рынка как, своего рода, божью кару, за весь технологический оптимизм 90-ых. Эпоха изобилия и надежды, переименованная в эпоху безумной алчности, была признана завершенной.

Мы научились относится к будущему как к чему-то, принципиально неопределенному, а людей которые осмеливались строить планы не на кварталы, а на годы вперед, мы просто не воспринимали всерьез. Веру в светлое будущее теперь обеспечивала глобализация, а не технологии. Переход с «bricks на clicks»¹ не оправдал возлагаемых на него надежд и инвесторы вернулись обратно к bricks (жилищному строительству) и БРИКС (глобализации). В результате лопнул еще один пузырь, на этот раз — в сфере недвижимости.
¹ — игра слов, bricks — крипичи, clicks — клики (прим. переводчика)

Предприниматели, которым пришлось заплатить за крах Кремниевой долины, извлекли из кризиса доткомов 4 важных урока, которые по сей день лежат в основе делового мышления:

1. Двигайтесь вперед постепенно
Пузырь раздулся благодаря грандиозным замыслам, а значит, им не следует потакать. Мы стали с подозрениям относится к людям, утверждающим, что они способны сделать что-то великое, а тех, кто захотел изменить мир, просили быть поскромнее в своих желаниях. Небольшие, постепенные шаги — единственный безопасный путь к развитию.

2. Будьте рациональны и адаптивны
Каждой компании следует быть «рациональной», что в данном случае означает «незапланированной». Вам не следует знать, что будет делать ваш бизнес в будущем. Планирование — слишком самонадеянное занятие, ограничивающее вашу возможность меняться. Вместо этого, следует предпринимать попытки, «проводить итерации» и смотреть на предпринимательство как на серию экспериментов, которые не придерживаются определенного видения.

3. Совершенствуйтесь, используя конкуренцию
Не пытайтесь преждевременно создавать новый рынок. Единственный способ быть уверенным в том, что вы занимаетесь настоящим бизнесом — начать с уже существующих клиентов, поэтому вам следует создавать свою компанию, делая лучше легко узнаваемые продукты, ранее предложенные успешными конкурентами.

4. Сосредоточьтесь на продукте, а не продажах
Недостаточно продавать ваш продукт при помощи одной только рекламы или продавцов: технология — это прежде всего разработка продукта, а не его распространение. Реклама времен пузыря, очевидно, оказалась пустой тратой средств, поэтому устойчивый рост может основываться только на сарафанном радио и репостах.

Эти уроки стали догмами мира стартапов, а тот, кто предпочитает их игнорировать, по всеобщему убеждению, навлекает на себя божью кару, которая настигла технологии во время великого краха 2000 года. И тем не менее, более справедливыми, вероятно, являются обратные принципы:

1. Гораздо лучше рисковать, делая что-то смелое, а не что-то обыкновенное
2. Плохой план лучше, чем никакой
3. Рынки, где присутствует конкуренция, уничтожают вашу прибыль
4. Продажи так же важны, как и продукт

Нельзя отрицать, что технологический крах произошел. Поздние 90-е были временем высокомерия: люди верили в то что можно из 0 превратиться в 1. Лишь некоторые стартапы добивались этого, в то время как многие из них не пошли дальше разговоров, однако люди поняли, что у них не было другого выбора, кроме как, имея на руках очень мало, сделать нечто большое. Момент когда в марте 2000-го рынок находился на самой верхней отметке, очевидно, стал пиком безумия. Что менее очевидно, но не менее важно — это также был момент предельной ясности. Люди заглянули далеко в будущее, увидели сколько новых полезных технологий нам понадобятся для его достижения и решили, что будут способны их создать.

Технологии по прежнему нужны нам. Возможно нам даже пригодится немного высокомерия и изобилия в духе 1999-го для их создания. Для того, чтобы построить следующее поколение компаний, мы должны отбросить догмы, появившиеся в результате краха. Это не означает, что противоположные по смыслу идеи автоматически становятся истиной: нельзя избежать безумия толпы, слепо отвергая ее догмы. Вместо этого, спросите себя: насколько сильно ошибки прошлого повлияли на ваши знания о бизнесе сегодня? Мыслить в разрез с общепринятым мнением не значит делать все наоборот, это значит — думать своей головой.

Автор:

Источник