Я была уверена, что хорошо разбираюсь в финансах: практический опыт в бухгалтерском и управленческом учёте, МСФО, бюджетировании, автоматизации затрат. Недавно я сдала экзамен CIMA Dip PM с результатом 71% с первой попытки — но главным открытием для меня стал не балл.

Я обнаружила, что хорошо знаю учёт, но многие экономические способы принятия решений до этого почти не использовала. Учёт затрат, бюджет, риск — за каждой знакомой темой скрывался экономический способ мышления, которым я почти не пользовалась. Дальше — то, что я стала применять на практике: от расчёта цены заказа до решений, которые раньше казались слишком рискованными.

Я руководитель проектов в IT и эксперт по финансовому контуру, поэтому международный сертификат казался логичным дополнением к резюме. Кроме того, мне хотелось получить квалификацию, которая отражала бы мои дальнейшие карьерные интересы в области управления, операционной эффективности и принятия решений. Я выбирала между ACCA и CIMA — остановилась на CIMA, потому что её содержание оказалось ближе не к роли профессионального бухгалтера, а к задачам руководителя, операционного директора и собственника бизнеса.

Экзамен состоял из четырёх блоков: учёт затрат, бюджетирование, принятие краткосрочных решений, риск и неопределённость. Каждый из них оказался не столько набором формул, сколько способом по-другому посмотреть на привычные управленческие ситуации.

Как готовилась

Подготовка заняла около двух с половиной месяцев: раз в неделю занятия в академии, между ними — практические задания. Нагрузка была неравномерной: в отдельные недели я почти ничего не делала, в другие тратила на подготовку до десяти часов. Учебник я практически не использовала — больше пользы принесли перечень экзаменационных тем, банк заданий, разбор формулировок вопросов и практика решения типовых задач. Отдельно помогал ИИ — для дополнительного объяснения сложных тем и проверки логики решения.

Для меня сложнее всего на экзамене оказалось не считать, а правильно прочитать вопрос. Особенно опасны формулировки вроде «Укажите неверное утверждение»: можно хорошо знать тему, быстро увидеть знакомые варианты ответа и выбрать правильное утверждение вместо того, которое просят найти. Для меня главным экзаменационным навыком стала не скорость расчётов, а внимательность к формулировке.

Но самым ценным результатом подготовки стали не экзаменационные баллы.

Учёт затрат оказался не только учётом

Я была уверена, что хорошо знаю современный учёт затрат — значительная часть моей практики связана с его автоматизацией. Но в ходе обучения стало понятно, что я хорошо знаю финансовую и учётную сторону процесса, но гораздо меньше сталкивалась с экономическими приёмами, которые используются для принятия решений.

Например, маржинальный подход к расчёту цены срочных или единичных заказов. В инженерных проектах стоимость нередко рассчитывают поэтапно: к основной сумме затрат добавляют несколько процентов по разным основаниям, и каждый новый процент считают от первоначальной базы, а не от суммы, уже увеличенной на предыдущую надбавку. Формально расчёт выглядит понятным, но экономический результат может заметно отличаться в зависимости от выбранной базы и логики распределения затрат.

Маржинальный анализ заставляет сначала ответить на другие вопросы: какие затраты действительно возникнут из-за нового заказа; какие расходы компания понесёт независимо от того, возьмёт она заказ или нет; есть ли свободная производственная мощность; какую сумму заказ добавит к покрытию постоянных затрат; существует ли более выгодная альтернатива использования ресурсов.

В результате вопрос «Какую прибыльность должен показать этот заказ?» меняется на другой: улучшит ли этот заказ положение компании по сравнению с отказом от него? Для руководителя это принципиально разные модели мышления.

Теория ограничений применима не только к производству

Ещё одним открытием стало применение теории ограничений к командам, создающим нематериальный продукт. В IT-проекте узким местом очень часто становится главный инженер или ведущий архитектор: он отвечает за качество результата, принимает ключевые технические решения и фактически замыкает на себе финальную проверку проектной документации. Усилить или быстро заменить такого специалиста сложно — ошибка слишком дорого стоит, а передача ответственности менее опытному сотруднику создаёт дополнительные риски. При этом нагрузка на него крайне неравномерна: то почти нет задач, то одновременно приходят материалы сразу по нескольким проектам.

Классический ответ — искать ещё одного специалиста того же уровня. Но такой ресурс дорогой, редкий и не всегда будет равномерно загружен. Эта логика работает там, где в команде есть один незаменимый эксперт, через которого проходит всё, — не в любой структуре.

Поэтому я начала расшивать это ограничение иначе: не заменять эксперта, а снимать с него часть рутинной нагрузки. В процесс можно встроить ИИ для: предварительного анализа достаточности исходных данных; проверки комплектности документации; поиска противоречий между разделами; первичного контроля качества выходных материалов; подготовки перечня вопросов, требующих экспертного решения.

ИИ при этом не становится главным инженером и не принимает за него ответственное решение — он помогает сделать так, чтобы к эксперту попадала уже подготовленная информация, а его время расходовалось на действительно сложные вопросы. Именно здесь теория ограничений становится практическим управленческим инструментом: нужно не бесконечно увеличивать производительность всей команды, а защищать самый дефицитный и дорогой ресурс.

Отклонение от бюджета не всегда говорит о плохом управлении

До обучения я знала, что отклонения бывают разными. Но именно на курсе я окончательно поняла практический смысл разделения плановых и операционных отклонений.

Одна ситуация — когда результат изменился из-за внешней среды: выросли цены, изменился курс валют, снизился спрос, поменялись условия финансирования, появились новые ограничения. Другая — когда внешние условия остались сопоставимыми, но сама компания закупила дороже, потратила больше ресурсов или не достигла плановой производительности. Если смешать эти причины, можно прийти к неверным выводам: обвинить менеджера в плохом результате, хотя фактически он сработал эффективно в резко изменившейся среде, — или, наоборот, списать собственные ошибки на рынок.

В период высокой неопределённости статичный бюджет быстро теряет актуальность. Поэтому особое значение приобретают анализ чувствительности, сценарное прогнозирование, стресс-тестирование, оценка влияния нескольких факторов одновременно.

До курса я воспринимала анализ чувствительности как инструмент бюджетирования. Теперь я использую его для поиска управленческих рычагов. Вместо вопроса «Как изменится бюджет?» я задаю другой: «Какое изменение даст наибольший эффект для проекта?» — например, при оптимизации разработки проектной документации с помощью ИИ: вместо того чтобы просто пересчитывать смету при изменении сроков, я смотрю, какой из параметров процесса (скорость проверки, число итераций согласования, объём типовых разделов, которые можно отдать ИИ) даёт наибольший эффект на результат проекта, и концентрирую усилия именно там.

ИИ может заметно облегчить работу с большими массивами данных, быстро пересчитать сценарии и помочь найти зависимости. Но он не отвечает на главный вопрос: какое управленческое решение принять на основании этих расчётов? Это по-прежнему решает руководитель, а не модель.

Не все затраты имеют значение

Самым сильным личным открытием для меня стала тема релевантных затрат. Мы часто продолжаем деятельность не потому, что она остаётся выгодной, а потому, что уже слишком много в неё вложили: деньги, время, энергию, репутацию. Иногда к этому добавляется профессиональная идентичность: «я же руководитель, я должна доводить дела до конца».

У меня таким примером стал ремонт. В него уже было вложено много денег, и в какой-то момент фраза «доделать нельзя остановить» перестала быть только шуткой про место запятой. Продолжение ремонта стало делом принципа: первоначальная цель, потраченные ресурсы и желание завершить начатое начали влиять на каждое последующее решение.

После изучения релевантных затрат я решила посмотреть на ситуацию иначе. Не считать, сколько уже потрачено — эти деньги невозможно вернуть вне зависимости от дальнейшего решения. Вместо этого я стала оценивать только будущие затраты и будущую пользу от каждой доработки. После такого анализа от части работ удалось отказаться без ощущения, что прошлые вложения нужно обязательно «спасти». Это не означает, что нужно бросать все сложные проекты — это означает, что каждое следующее решение нужно принимать исходя из будущего, а не пытаться оправдать прошлое.

«Покупать или производить» — не только про завод

Классическая задача управленческого учёта — определить, что выгоднее: произвести продукт самостоятельно или купить его у внешнего поставщика. Эта логика неожиданно хорошо работает и в семейных решениях — например, в образовании детей.

Можно оплачивать кружки, тренировки, репетиторов, образовательные платформы, дополнительные занятия. А можно часть задач закрывать собственными силами, в том числе с помощью ИИ. Но прямое сравнение стоимости занятия с репетитором и бесплатного самостоятельного занятия будет неправильным: нужно учитывать время родителей, качество подготовки, способность регулярно контролировать процесс, мотивацию ребёнка, риск пробелов, стоимость конфликтов и эмоционального напряжения, ценность живого преподавателя, возможность персонализировать обучение с помощью ИИ.

Иногда внешняя услуга стоит дорого, но освобождает наиболее дефицитный семейный ресурс — время и внимание родителей. В другой ситуации покупка курса не имеет смысла, потому что значительную часть результата можно получить самостоятельно с помощью хорошо организованного процесса и ИИ. Решение «покупать или производить» почти никогда не сводится только к цене — особенно дома, где нематериальные факторы часто значат больше прямых затрат.

К риску можно относиться по-разному

Блок про риск помог мне лучше понять не только управленческие модели, но и собственное поведение. Я осознала, что не склонна к высокому риску: мне важно сохранить базовую устойчивость и только после этого рассматривать потенциальную выгоду. Мой муж относится к риску иначе — он не боится рискнуть многим ради того, чтобы получить много.

На этом балансе мы и живём. Во многих семейных решениях моя осторожность не даёт потерять всё, а его готовность к риску не позволяет бесконечно оставаться в безопасной, но уже невыгодной точке. Возможно, именно поэтому сейчас я постепенно становлюсь готова к решению, которое раньше казалось слишком рискованным, — смене места жительства. Не потому, что риск исчез, а потому, что я начала смотреть не только на вероятность неудачи, но и на цену бездействия.

Что я действительно использую после экзамена

Через некоторое время после обучения часть тем неизбежно остаётся теорией. Но два инструмента я действительно стала использовать чаще:

• маржинальный анализ — вместо вопроса «какую прибыльность должен показать заказ» я спрашиваю, улучшит ли он положение компании по сравнению с отказом;

• релевантные затраты — при пересмотре любого проекта я смотрю только на будущие затраты и пользу, а не на то, сколько уже вложено.

Они помогают отделять экономический смысл решения от привычных отчётных показателей, прошлых вложений и эмоциональной привязанности к первоначальному плану.

Чек-лист: как проверить решение перед тем, как его принять

Маржинальный анализ — вместо вопроса «какую прибыльность должен показать заказ/проект»:

• Какие затраты действительно возникнут из-за этого заказа или проекта?

• Какие расходы компания понесёт в любом случае — возьмётся за него или нет?

• Есть ли свободная мощность (людей, времени, инфраструктуры) для его выполнения?

• Какую сумму он добавит к покрытию постоянных затрат?

• Есть ли более выгодная альтернатива использования тех же ресурсов?

• Главный вопрос: улучшит ли это решение положение компании по сравнению с отказом от него?

• Релевантные затраты — прежде чем «спасать» уже вложенное: Можно ли вернуть уже потраченные деньги и время независимо от решения? (Если нет — не учитывать их в расчёте.)

Кому CIMA Dip PM может не подойти

Я бы не рекомендовала эту программу людям без практического опыта. Многие темы становятся по-настоящему понятными только тогда, когда можно сопоставить их с реальными проектами, бюджетами, конфликтами приоритетов и управленческими решениями. Также программа вряд ли даст большую пользу тем, кто не принимает управленческих решений, не готовит материалы для таких решений, хочет только получить строчку в резюме или не планирует применять инструменты на практике.

Сам по себе сертификат не делает человека сильным руководителем. Он только даёт ещё один язык, на котором можно обсуждать экономику решений.

Стоит ли тратить деньги на обучение в кризис

Представим, что операционный директор спрашивает: «У меня есть деньги только на одно обучение. Почему я должен выбрать CIMA Dip PM?»

На мой взгляд: если денег хватает только на одно обучение, возможно, сейчас их вообще не стоит тратить на обучение. Любое обучение должно конкурировать не с другими курсами, а со всеми альтернативными способами использования денег и времени. Может быть, компании выгоднее провести аудит затрат, устранить узкое место в процессе, улучшить управленческую отчётность, проверить экономику ключевого продукта, снять часть рутины с дорогого специалиста или инвестировать в проект с быстрым эффектом. И только если вы понимаете, какую задачу должно решить обучение, стоит выбирать программу.

Для меня CIMA Dip PM оказалась полезной. Я получила международный сертификат, который хотела добавить в профессиональный профиль. Но главным результатом стала не строчка в резюме, а разница, которую я теперь вижу между учётом уже произошедшего и экономикой будущего решения.

Большинство компаний теряют деньги не потому, что руководители плохо управляют людьми. Они теряют деньги потому, что принимают решения, не понимая их реальной экономики.