Москва, 22 декабря 1920 года. В городе перебои с хлебом и дровами, едва отгремела Гражданская. В выстуженном Большом театре – не опера: над сценой растянута огромная карта России, утыканная электрическими лампочками. Глеб Кржижановский, инженер и глава Государственной комиссии по электрификации, докладывает VIII Всероссийскому съезду Советов план ГОЭЛРО. Называет очередную будущую электростанцию – и на карте вспыхивает огонёк. По легенде, чтобы запитать эту иллюминацию, пришлось обесточить несколько московских кварталов: на карту будущего у настоящего не хватало энергии.

В октябре того же года в Кремле побывал Герберт Уэллс. Человек, придумавший машину времени и войну миров, послушал Ленина о всеобщей электрификации – и не поверил: назвал собеседника «кремлёвским мечтателем», а замысел счёл утопией, невообразимой в разорённой крестьянской стране. Фантасту не хватило фантазии. План был рассчитан на десять–пятнадцать лет; в основном его выполнили за десять.

Сто лет спустя ГОЭЛРО кочует по статьям и учебным презентациям уже в новой роли – как «основа современного проектного управления». Звучит красиво: пока Запад дозревал до своих стандартов, у нас уже была программа национального масштаба – с этапами, ресурсами и контролем исполнения. Одна беда: предъявите этот тезис историку менеджмента, и от него мало что останется. Диаграмма Ганта старше ГОЭЛРО, критический путь и PERT родятся в Америке конца пятидесятых, и ни одна школа проектного управления советский план своим предком не считает.

И всё-таки хоронить связку «ГОЭЛРО – проектное управление» не стоит. Её стоит уточнить – и тогда окажется, что правда интереснее мифа. План ГОЭЛРО действительно опередил дисциплину: он решал задачи, для которых профессия ещё не придумала ни методов, ни названий. Как две сотни инженеров и учёных без сетевых графиков, стандартов и сертификатов справились с программой, которую сегодня отнесли бы к высшей лиге программного менеджмента, – об этом и пойдёт речь.

Что такое ГОЭЛРО на самом деле

Проще всего начать с того, чем план не был. Он не был планом строительства электростанций.

Точнее, был – но так же, как «Война и мир» является романом о Бородинском сражении. Том, который Кржижановский положил перед съездом, насчитывал больше шестисот страниц, и станциям там отведена меньшая часть. Остальное – топливный баланс страны, транспорт, металлургия, машиностроение, сельское хозяйство: вся экономика, разрезанная на восемь районов, от Северного до Туркестанского, и пересобранная вокруг единого стержня – электрической энергии. Электрификация в этой конструкции не цель, а рычаг, которым поднимают всё остальное. Ленин недаром называл ГОЭЛРО «второй программой партии», а его формула «коммунизм есть Советская власть плюс электрификация всей страны» превратила инженерный документ в политический символ.

Теперь о том, кто это написал. Комиссию учредили в феврале 1920 года; за столами сидели около двухсот учёных и инженеров – по большей части люди старой школы, профессора и практики с дореволюционным стажем. И план не возник на пустом месте: русские электротехники обсуждали электрификацию страны на своих съездах ещё с начала века, а академическая Комиссия по изучению производительных сил, созданная при Вернадском в 1915-м, успела описать ресурсную базу будущих строек. Кржижановский собрал эти наработки, добавил государственную волю – и меньше чем за год превратил разрозненные идеи в цельный документ. Скорость, которая и сегодня выглядит вызывающе.

Сама конструкция плана рациональна до прозрачности. Программа «А» – восстановить разрушенное войной энергохозяйство. Программа «Б» – построить тридцать районных электростанций: двадцать тепловых, посаженных на местное топливо, торф и уголь, и десять гидравлических; суммарно около 1,75 миллиона киловатт новой мощности. Станции не разбрасывали по карте – каждую привязали к ресурсам и промышленному узлу своего района. Горизонт – десять–пятнадцать лет, с разбивкой по этапам и очередям.

Дальше случилось то, что с амбициозными планами случается редко: его выполнили. Каширская станция дала ток в 1922-м, Шатурская – в 1925-м, Волховская ГЭС – в 1926-м; к 1931 году основные показатели были достигнуты, а к 1935-му вместо тридцати станций стояло сорок, и венчал программу Днепрогэс – самая мощная гидростанция тогдашней Европы. Честности ради: рывок первой половины тридцатых – это уже разгон пятилеток, но фундамент, на котором он стал возможен, заложил именно план двадцатого года.

И вот здесь – главное. Если спросить, к какому жанру принадлежит ГОЭЛРО, ответ будет не из словаря проектного менеджера. Это первый в мире опыт комплексного государственного планирования экономики – жанр, который до 1920 года просто не существовал. У плана есть прямые потомки, и родство оформлено документально: в феврале 1921-го создаётся Госплан, и возглавляет его тот же Кржижановский – человек, написавший план, уходит строить систему планирования. Дальше эта линия ведёт к пятилеткам, а посмотреть на невиданный опыт ехали со всего мира. Но заметим: ведёт она в сторону государственного планирования – не в сторону дисциплины, которую мы сегодня называем project management.

Слова «проект» в нынешнем смысле создатели ГОЭЛРО не употребляли; сетевых графиков не существовало, а до первого профессионального института управления проектами оставалось полвека. И тем не менее задачи, которые решали эти двести человек, – этапность, ресурсы, взаимозависимости, контроль исполнения – сегодня описаны в учебниках по управлению программами. Чтобы понять цену этого парадокса, надо сначала выяснить, откуда дисциплина взялась на самом деле.

Откуда взялось современное проектное управление

Если родословная ГОЭЛРО ведёт в Госплан, то у проектного управления своё генеалогическое древо – и растёт оно с другого континента.

Начнём с неудобной для мифа хронологии. Генри Гант – человек, чьим именем назван самый узнаваемый инструмент профессии, – умер в ноябре 1919 года, за год до того, как Кржижановский вышел на сцену Большого театра. Его полосатые графики к тому времени давно работали: по ним американские верфи собирали корабли Первой мировой. Гант был соратником Фредерика Тейлора, и диаграмма его выросла из духа «научного управления» – веры, что труд можно измерить, разложить на операции и выстроить во времени. Этой верой, к слову, были заражены и большевики: Ленин прямо призывал взять из тейлоризма лучшее и привить его в России – но об этом позже.

Однако график – ещё не дисциплина. Между войнами диаграммы Ганта разошлись по миру (по ним, среди прочего, возводили плотину Гувера), Манхэттенский проект отрепетировал управление программой чудовищного масштаба – но всё это оставалось практикой без имени: ни профессии, ни стандарта, ни устойчивого термина.

Свидетельство о рождении дисциплины датировано 1957–1958 годами, и подписей на нём две.

Первая – гражданская, скучная и оттого убедительная. Химический гигант DuPont мучился дорогой задачей: остановка завода на профилактику, где каждый день простоя – потерянные деньги. Морган Уокер из DuPont и математик Джеймс Келли из Remington Rand предложили считать: разложить остановку на сотни операций, связать их зависимостями и вычислить на компьютере UNIVAC самую длинную цепочку – ту, что определяет срок всего предприятия. Так в 1957-м родился метод критического пути. Заметьте мотив: не мечта о преображении мира – экономия на простое.

Вторая подпись – военная, с историей погромче. Октябрь 1957-го: в эфире над Америкой пищит советский спутник. ВМС США в спешке разгоняют программу «Поларис» – баллистические ракеты для подводных лодок, тысячи подрядчиков, невиданная техника, невозможные сроки. Управлять этим штатными методами нельзя, и Офис специальных проектов флота вместе с консультантами Booz Allen изобретает PERT: сетевой график, где у каждой работы три оценки – оптимистичная, наиболее вероятная и пессимистичная, – а ожидаемая длительность вычисляется из них; вероятности вместо уверенности. «Поларис» встал на дежурство на годы раньше срока, PERT прогремел на весь мир, Пентагон начал требовать его в каждой крупной программе. Оцените иронию: повивальной бабкой американской дисциплины выступил советский спутник.

А теперь деталь, которую в статье про мифы грех упустить. Десятилетие спустя политолог Харви Сапольски изучил кухню «Полариса» изнутри и пришёл к выводу, который в учебниках цитировать не любят: PERT почти не управлял программой. Он служил витриной – создавал у Конгресса и проверяющих образ безупречно управляемого проекта и тем самым оберегал инженеров от вмешательства. Ракеты делали талантливые люди с почти неограниченным бюджетом; сетевой график их прикрывал. Дисциплина, чью историю мы рассказываем, явилась на свет в обнимку с собственным мифом. Запомним это: разбирать чужие легенды честнее, помня о своих.

Дальше – превращение практики в профессию. В 1965-м европейские энтузиасты сетевых методов регистрируют в Швейцарии первую международную ассоциацию – IMSA; с 1967-го она носит имя, непревзойдённое по нынешним меркам, – INTERNET, International Network: до всемирной паутины оставалась четверть века. (В 1996-м, когда тёзка-сеть заполонит мир, ассоциацию переименуют в IPMA.) В 1969-м пятеро американцев учреждают Project Management Institute. В 1984-м проходит первый экзамен PMP, в 1996-м выходит первый PMBOK Guide. Свод знаний, стандарт, экзамен, этический кодекс: всё, что отличает профессию от ремесла, – в наличии.

И вот что важно для нашего сюжета. В этой родословной – от чертёжной доски Ганта через заводы DuPont и верфи «Полариса» до протоколов PMI – ГОЭЛРО не упоминается ни разу. Ни в воспоминаниях создателей методов, ни в отчётах флота, ни в ранних сводах знаний. Никакого заговора молчания: просто другая эволюционная ветвь, выросшая из других задач. Американская линия училась управлять одним сложным объектом – заводом, ракетой, плотиной. ГОЭЛРО с порога замахнулся на задачу иного порядка: пересобрать страну.

Разные вопросы, разные эпохи, разные языки. Тем интереснее поставить их лицом к лицу.

Очная ставка

Правила очной ставки известны: двух свидетелей, чьи показания расходятся, сажают лицом к лицу. Посадим и наших. По одну сторону стола – шестисотстраничный том 1920 года в казённом переплёте. По другую – PMBOK Guide, глянцевый свод знаний, выверенный поколениями сертифицированных профессионалов. Друг о друге они не слышали – это мы уже установили. Осталось выяснить, о чём они, не сговариваясь, говорят одно и то же – и где расходятся безнадёжно.

Сначала формальность, для протокола. Родство не подтвердилось. Ни создатели критического пути, ни команда «Полариса», ни отцы-основатели PMI советского плана не читали, не цитировали и, судя по всему, не подозревали о его существовании. Пункт «ГОЭЛРО – основа современного проектного управления» рассыпается за отсутствием состава: у дисциплины другая родня. На этом дело можно было бы закрыть.

Но именно тут начинается самое интересное. Стоит сменить вопрос – не «кто от кого произошёл», а «какие задачи решали», – и очная ставка оборачивается сценой узнавания.

Приложим современный словарь управления программами к тому двадцатого года. Видение? Есть, хрестоматийное: «коммунизм есть Советская власть плюс электрификация всей страны» – vision statement в одну строку, работавший сильнее иной стостраничной стратегии. Спонсорство? Выше некуда: план провозглашён «второй программой партии», за ним лично глава государства. Структура? Восемь экономических районов – восемь потоков работ; программы «А» и «Б» – очереди с разными целями; тридцать станций – тридцать проектов под общим зонтиком. Ресурсы и зависимости? Каждая станция посажена на местное топливо и привязана к своему промышленному узлу, а топливо, транспорт и металлургия сведены в единый баланс взаимных обязательств. Стейкхолдеры? Две сотни инженеров старой школы, которых власть, только что воевавшая с их сословием, сумела привлечь и удержать. Управляющий орган? Создан через два месяца после утверждения плана и называется Госплан, а возглавляет его автор программы – конструкция, в которой нетрудно узнать программный офис с настоящими полномочиями.

И самое неожиданное – то, что нынешние стандарты зовут управлением выгодами, benefits realization. План измерял успех не станциями. Киловатты в нём – средство; мерилом служило то, что они должны привести в движение: выплавка металла, грузооборот, урожаи, продукция машиностроения. Станция – это выпуск, преображение экономики – результат, и путать одно с другим том 1920 года отказывается на каждой странице. Западная управленческая мысль возведёт это различение в принцип только к концу столетия.

Отсюда вторая ошибка мифа – более занятная, чем первая. Называя ГОЭЛРО «основой проектного управления», миф план не возвышает, а принижает. Проектами в строгом смысле – один объект, начало, конец, бюджет – занимались строители Каширы и Волхова. Том работает этажом выше: координирует десятки проектов ради выгоды, которой ни один из них в одиночку не принесёт. На языке дисциплины это называется управлением программой – и именно программный менеджмент Запад оформил позже всего: британский стандарт MSP появился в 1999 году, стандарт PMI по программам – в 2006-м. Если уж позволять себе анахронизмы, то ГОЭЛРО – не прото-CPM, а прото-MSP. План опередил не только дисциплину, но и самый зрелый её раздел. Миф, сам того не зная, скромничает.

Теперь, для симметрии, – о чём свидетели говорят разное. В томе 1920 года нет расписаний в современном смысле: ни сетевых графиков, ни критических путей, ни вероятностных оценок – математика управления ещё не родилась, сроки прикинуты экспертно и округлены до пятилетия. Нет стоимостного инжиниринга: сметы – прикидки в довоенных золотых рублях поверх экономики, в которой деньги едва дышали. И главное: у плана был ресурс, не описанный ни в одном своде знаний, – государство, способное концентрировать людей и материалы декретом. Современный руководитель программы договаривается; ГОЭЛРО в решающие моменты мог мобилизовать. Сравнивая результаты – а выполнение к 1931 году впечатляет и сегодня, – эту фору надо честно держать в уме.

Как назвать то, что вышло на очной ставке? У биологов есть готовый термин: конвергентная эволюция. Ихтиозавр и дельфин – обтекаемое тело, плавники, охота на скорости – похожи до неразличимости силуэтов, хотя один вышел из рептилий триаса, а другой из млекопитающих, двести миллионов лет спустя. Родства нет; есть океан, один на всех, который лепит всякого вошедшего по своим лекалам. Большие начинания – тот же океан. Тысячи исполнителей, годы работы, скудные ресурсы, плотные взаимозависимости: эта среда одинаково формует управленческую мысль в Москве 1920-го и в Вашингтоне 1958-го. ГОЭЛРО похож на современную программу не потому, что породил её, а потому что честно решал те же уравнения – за сорок лет до появления формул. (Линия ихтиозавров, заметим, пресеклась; линия Госплана – тоже, в 1991-м. Дельфины плавают.)

Если вдуматься, это комплимент весомее мифа. «Основа PM» – почётная грамота, выданная задним числом и не по адресу. А вот независимое доказательство того, что принципы управления программами – не мода и не выдумка консультантов, а ответ на саму природу больших дел, – это уже вклад в дисциплину. ГОЭЛРО ей не отец. Он – контрольный эксперимент, который история поставила за сорок лет до основного.

Осталась одна нить. В 1920-м две родословные не пересекались – тут показания твёрдые. Но сорок лет спустя они всё-таки встретились: американские сетевые графики приехали в страну Госплана, и страна Госплана приняла их как родных.

Настоящий советский вклад: СПУ шестидесятых

Чтобы понять эту встречу, надо вернуться на сорок лет назад и выполнить одно обещание. В 1913 году Ленин публикует заметку о системе Тейлора с исчерпывающим названием – «»Научная» система выжимания пота». В 1918-м тот же автор в «Очередных задачах Советской власти» требует наладить в России изучение и преподавание системы Тейлора, соединяющей, как он теперь пишет, утончённое зверство эксплуатации с богатейшими научными завоеваниями. Между двумя оценками – не эволюция взглядов, а смена кресла: обличать фабриканта и управлять страной – разные жанры.

Призыв упал на готовую почву. Алексей Гастев – пролетарский поэт, автор сборника «Поэзия рабочего удара» – оставил литературу ради дела, которое сам называл ремеслом: в 1920-м он создаёт и возглавляет Центральный институт труда. Человек, писавший оды железу, взялся хронометрировать удар молотка: киносъёмка рабочих движений, тренажёры, «трудовые установки», учебные пункты по всей стране – и деловая переписка с Генри Фордом. Рядом Платон Керженцев с лигой «Время» вёл кампанию, диковинную для России любого века: за заседания, начинающиеся минута в минуту. Советские двадцатые – это не только ГОЭЛРО; страна всерьёз и азартно училась управлять трудом и временем, причём синхронно с мировой тейлоровской волной, а не вдогонку ей.

А потом линию оборвали. К началу тридцатых дискуссии о научной организации труда закрыты, движение свёрнуто; осенью тридцать восьмого Гастев арестован, весной тридцать девятого расстрелян. Страна, открывшая век самой смелой в мире программой планирования, к концу тридцатых осталась без собственной школы управленческой мысли. Вот прозаический ответ на вопрос, почему в 1957-м критический путь изобрели в Уилмингтоне, а не в Москве: в Москве к тому времени было некому.

Тем показательнее скорость, с которой страна навёрстывала. Едва PERT прогремел на Западе, как в советских журналах – первые обзоры и переводы (начало шестидесятых); через считанные годы – всесоюзные конференции, к середине десятилетия – общегосударственная методика, и сетевое планирование и управление, СПУ, расходится тиражом, о котором Booz Allen могли только мечтать: сотни систем на стройках, в КБ и министерствах, сетевой график входит в строительные нормы как обязательный документ крупной стройки. Семя упало в возделанную почву: страна Госплана узнала в сетевом графике родню – тот же план, только нарисованный стрелками.

Было бы неправдой сказать, что СССР лишь копировал. Во-первых, математика: советская школа быстро ушла от трёх оценок PERT к стохастическим сетевым моделям – монография Голенко об этом вышла уже в 1968-м, – и выжимала алгоритмы из машин, на которых американская задача попросту не поместилась бы. Во-вторых – и это интереснее, – существовала параллельная, доморощенная школа управления мегапрограммами, обходившаяся вовсе без слова «проект»: космос и атом. Совет главных конструкторов, собранный Королёвым, – это governance board за двадцать лет до появления термина; генеральный конструктор – руководитель программы без сертификата и свода знаний, но с полномочиями, какие PMBOK и не снились. Западная профессия росла из методик – советская из личностей и институтов; обе решали одно уравнение.

Справедливость требует зеркала. Помните витрину «Полариса»? У СПУ она тоже была. К семидесятым сетевой график всё чаще рисуют «к приезду комиссии»: отчётный жанр, а не рабочий инструмент – о формализме СПУ с досадой писали сами советские специалисты. Закон, похоже, универсален и границ не знает: инструмент, спущенный сверху как обязаловка, на любом континенте превращается в декорацию.

У этой линии есть точная дата финала – и она красноречивее любой метафоры. В 1990 году ветераны СПУ во главе с Владимиром Воропаевым создают СОВНЕТ – советскую ассоциацию управления проектами; в 1991-м она вступает в INTERNET – за пять лет до того, как та сменит имя на IPMA. Советская школа вливается в мировую профессию за считанные месяцы до того, как исчезает сама страна. Линия Госплана пресеклась – люди, задачи и математика остались; наследники вошли в общую дисциплину не бедными родственниками, а с тридцатью годами собственной практики за плечами.

История, стало быть, рассказана целиком: замысел двадцатых, обрыв, вторая жизнь шестидесятых, слияние с мировым руслом. Остался вопрос, ради которого практик вообще открывает такие статьи: что из этого унести с собой – не историку, а человеку, у которого в понедельник статус-встреча.

Чему ГОЭЛРО учит проектного менеджера сегодня

Историк на этом месте закрыл бы папку. Практик её только открывает: если план 1920 года решал те же уравнения, что и мы, – решения переносимы. Не методы, их тогда не существовало, – способ думать. Пять уроков, которые том выдерживает спустя столетие, и два соблазна, от которых он же и предостерегает.

Урок №1. Видение должно помещаться в одну фразу – и в чужую голову

«Коммунизм есть Советская власть плюс электрификация всей страны» – восемь слов. Их повторял делегат съезда, монтёр в Шатуре и недоброжелатель в эмиграции. Дело не в чеканности – в операциональности: из восьми слов следовало, что главное, а что подождёт, и решения на местах сверялись с формулой без звонка в Москву.

Тест для понедельника. Спросите трёх участников вашей программы, зачем она. Если услышите «повышение эффективности за счёт цифровизации сквозных процессов» – то есть ничего, – видения у программы нет, есть слайд. Видение работает тогда, когда человек на три уровня ниже спонсора способен им пользоваться как критерием: это делаем, это нет.

Урок №2. Считайте не станции – считайте, что они приводят в движение

План отказывался путать построенное с достигнутым: киловатты в нём – средство, мерило – металл, грузы, урожай. Перенос буквальный: в паспорте каждого проекта программы должны стоять две графы – что сдаём и что от этого изменится в цифрах бизнеса. Нет второй графы – у вас стройка, а не программа. «Внедрили систему» – это станция; «закрываем месяц за пять дней вместо пятнадцати» – это грузооборот.

Тест для понедельника. Загляните в собственный отчёт спонсору и честно ответьте, чем он заполнен – мегаваттами или движением.

Урок №3. Сначала – программа «А»

Прежде чем строить тридцать новых станций, план требовал восстановить разрушенное энергохозяйство: скучнейший пункт тома, делающий возможным всё остальное. В современных трансформациях это самое непопулярное место – чистить справочники, чинить учёт, возвращать дисциплину в базовые процессы, пока рядом рисуют дашборды и цифровых двойников. Спонсору всегда хочется Днепрогэс; начинать надо с Каширы.

Тест для понедельника. Если в первом году вашей дорожной карты нет ни одного восстановительного пункта – план писан от желаний, а не от диагноза.

Урок №4. Спонсорство измеряется потраченным капиталом

«Вторая программа партии» – не строка в уставе: глава государства публично сделал план своим, так что провал программы стал бы его личным провалом. Отсюда тест спонсора – не подпись, а цена. Что он отменил ради вашей программы? Кого отдал из тех, кого жалко? Где сказал «это моё» при свидетелях, отрезав себе отступление?

Тест для понедельника. Спонсор, который ничем не заплатил, – не спонсор, а зритель с правом голоса; узнаётся по появлению на кикофе и на разборе провала.

Урок №5. Берите знающих, а не удобных

Власть, три года воевавшая с образованным сословием, позвала двести инженеров старой школы и доверила им план своей мечты – прагматизм победил кадровую гигиену, и именно это сделало документ. Урок неудобен и сегодня: организация, набирающая в трансформацию «своих» вместо «знающих», получает лояльный провал. А чем в пределе оборачивается для системы обратный выбор – мы видели главой выше, на судьбе людей, после которых «стало некому».

Теперь о соблазнах – том, чего из 1920 года брать нельзя.

Соблазн №1. Мобилизация

У вас нет декрета. ГОЭЛРО в решающий момент мог предписать – вы можете только убедить; значит, работа со стейкхолдерами в программе без принуждения – не статья расходов, а несущая конструкция, и бюджетировать её надо соответственно.

Соблазн №2. Витрина

Мы встречали её дважды – PERT, прикрывавший инженеров «Полариса» от Конгресса, и сетевые графики «к приезду комиссии» в позднем СПУ. Закон, как выяснилось, не знает границ: артефакт, по которому не принимают решений, вырождается в декорацию – с той разницей, что у вас, в отличие от адмиралов, нет неограниченного бюджета на содержание декораций.

Тест для понедельника. Возьмите любой регулярный отчёт программы и назовите решение, принятое по нему за последний месяц. Не назвали – вычёркивайте отчёт.

Вот и весь практикум. Осталось вернуть долг заголовку – сказать, чем же был план, опередивший дисциплину, если он не был её основой.

Вердикт

Пора возвращаться туда, откуда вышли, – в нетопленый Большой театр, к карте с лампочками, – и подводить итог.

Формула, с которой мы начали, – «ГОЭЛРО – основа современного проектного управления» – проверку не прошла. У дисциплины другая родня: чертёжная доска Ганта, простаивающие заводы DuPont, верфи «Полариса», и в её семейном архиве том двадцатого года не значится. Единственная подлинная встреча двух родословных случилась в шестидесятые, когда сетевые графики приехали в страну Госплана и были приняты как родные. Дело о родстве закрыто.

Но закрыть дело – не значит сдать его в архив. Разбирательство принесло больше, чем обещал миф. План двадцатого года работал не в жанре проектного управления, а этажом выше – там, где дисциплина оформится позже всего: программы, портфели, выгоды. Он отличал построенное от достигнутого за семь десятилетий до benefits realization, учредил программный офис задолго до того, как у явления появилось имя, – и выполнил обещанное, что среди начинаний такого размаха редкость по сей день. Называя его «основой чужой дисциплины», миф скромничает: план ставил рекорд в собственной – ещё не открытой.

Сходство же, которое так соблазнительно принять за родство, объясняется без генеалогии: океан больших дел лепит всякого входящего по одним лекалам. В этом и состоит настоящая ценность ГОЭЛРО для профессии – он контрольный эксперимент, поставленный историей за сорок лет до основного. Доказательство, что принципы управления программами – не мода и не изобретение консультантов, а форма, которую неизбежно принимает управленческая мысль, честно взявшаяся за большое дело.

Остался невозвращённым один долг. В главе о «Поларисе» мы условились, разбирая чужие легенды, помнить о своих. Что ж, применим к мифу о ГОЭЛРО тест витрины из предыдущей главы: какое решение можно принять по утверждению «ГОЭЛРО – основа проектного управления»? Никакого. Оно греет, но не работает – не подскажет, как формулировать видение, чем измерять спонсора, с чего начинать первый год. Красивый отчёт, по которому не принимают решений, – мы договорились такие вычёркивать. А уточнённый тезис решения даёт: пять тестов понедельника выведены именно из него. Правда оказалась не только честнее мифа, но и полезнее – ради этого и стоило уточнять.

И последняя симметрия. В двадцатом году Уэллсу не хватило фантазии поверить в план. Нам, сто лет спустя, фантазии хватает с избытком – настолько, что мы сочинили плану чужую славу. Обе ошибки одной природы: неготовность увидеть вещь такой, какова она есть. А она того стоит – карта с лампочками, шестьсот страниц расчётов, двести инженеров и страна, перепридуманная вокруг киловатта.

ГОЭЛРО не породил проектное управление. Он его опередил.