Самый популярный вопрос про OKR: “Как его совмещать с KPI?” С одной стороны, в книжках написано, что за OKR не надо платить, а это прежде всего про KPI.
Значит ли это, что подходы не совместимы? Если мы уже работаем по KPI, мы не можем использовать OKR?
А с другой, оба подхода про цифры и результаты работы. Тогда в чем между ними разница? 

KPI и OKR на простом примере

В большинстве случаев под KPI понимается некая бонусная система, когда у тебя есть оклад и премия за проделанную работу. Вот схема расчета этой премии и называют KPI. При этом такое определение сложилось исторически. В классике менеджмента  KPI (ключевые показатели эффективности) –  это метрики эффективности не того, как работают сотрудники, а того, как работают определенные бизнес-процессы. А бонусная система может быть основана на KPI, а может и рассчитывать по другим принципам, например, 13 зарплата до сих пор используется как способ премирования.

Представьте, что бизнес — это организм. Вы регулярно сдаете анализы и получаете метрики своего организма, таких метрик может быть не на одну страницу, особенно с возрастом :) Но делать такие анализы постоянно дорого. Поэтому регулярно, раз в неделю или месяц,  мы смотрим за самыми важными показателями – это и есть KPI. Если укладываемся в нормы по значениям – все  хорошо, живет и радуемся. Но если начинает проседать какой-то из них, мы тут же начинаем с этим разбираться и улучшать. А это уже OKR.

Таким образом, в KPI смешивают 2 понятия Бонусы и показатели  эффективности, из-за этого и возникает недопонимание, как совместить OKR и KPI.

Далее для понимания мы будем KPI как систему вознаграждения называть — бонусами, а за показатели эффективности — КПЭ процессов.

Вернемся к нашему примеру, представим что мы готовимся к летнему сезону, и у нас показатель  “размер талии” вышел из нормативов. Тогда, чтобы повлиять на этот показатель мы формируем OKR: “Сделать пресс с кубиками (это наша цель Objective), и 2 ключевых результата —  размер талии и количество кубиков.

Что мы делаем дальше? — записываемся в зал, занимаемся с  тренером и регулярно следим за новыми метриками — размером талии и количеством кубиков. И это совершенно не отменяет регулярный контроль за здоровьем.
И тогда КПЭ и OKR прекрасно дополняют друг друга. 

Совсем другое дело, когда мы говорим о KPI как о бонусной системе для сотрудников: «Сделал план — получил премию». 

В OKR за достижения целей не предусмотрена финансовая мотивация. И даже наоборот, рекомендуется отвязывать достижение OKR от получения бонусов.

Почему? Если руководитель привяжет OKR к бонусам, сотрудники начнут ставить себе “безопасные” цели, которые точно достигнут. А любая амбиция — это всегда риск. А кто же захочет рисковать своими бонусами?
В итоге значимых результатов достичь не получится. Слабые цели = ничтожные результаты.

Почему же руководители упорно стараются мотивировать сотрудников рублем?

Во первых,  их так учили и они так умеют. У каждого есть успешные примеры, когда обещание бОльшего бонуса поднимало энергию конкретных исполнителей.

Возвращаемся к нашему примеру  с талией. Станете ли вы лучше заниматься в зале, делать больше упражнений, если назначите себе премию по итогу каждого похода? Будете ли от этого усерднее работать на тренажерах?

А будете ли вы рады возможности поощрить себя кусочком вкуснейшего тортика, если по итогу месяца увидите кубики на животе?
Т.е. бонусы как инструмент работают, но не всегда, и если его не использовать, то как тогда мотивировать?

Теория самодетерминации и мотивация команды

И тут стоит вспомнить теорию самодетерминации, которую Ричард Райан и Эдвард Деци сформулировали еще в 80-х: человек стремится к внутренней мотивации собственных действий. 

Такая внутренняя мотивация создает условия для наибольшей эффективности, удовлетворенности и личностного роста. Согласно теории, есть четыре уровня самодетерминации — от самого низкого до полного. И в этом случае мотивация деньгами работает хорошо только на втором уровне — когда деньги являются критерием профессионализма.

А вот когда ты уже действительно стал профессионалом — тогда ты работаешь, потому что наслаждаешься процессом (высокая самодетерминация), и деньги уже не так важны. Интересная задача или проект мотивируют значительно больше, чем прибавка бонусов. 

Как сочетать OKR и бонусы?

Первое, что нужно сделать, убедиться что нет конфликта между сформированными OKR и действиями, за которые мы получим бонусы.

Если мы занимаемся одними задачами в OKR, а деньги нам платят за другое, то тогда у нас неизбежно возникает конфликт и необходимость выбора — на что потратить свое рабочее время. И, почти всегда, мы сфокусируемся на том, за что нам платят деньги. Своя рубашка всегда ближе к телу.

При кажущейся сложности проблемы — решение достаточно простое. Мы устраняем только конфликты, чтобы работа над задачами по OKR или не мешала получению бонусов, или, что еще лучше, позволяло их в увеличить.

Не нужно настраивать сложных схем. Главное, убрать конфликты и противоречия. Так на одном из проектов из 15 позиций такой конфликт был только в 2 схемах, и их устранение заняло меньше часа.

Второе, определяем, как мы сейчас поощряем команду за достижение целей. И если уж сильно хочется поощрить команду за крутые достижения, выделяйте премиальную часть после подсчета эффекта по достижению целей. И это будет приятный бонус, совмещенный с личной мотивацией.

К примеру, в b2b-маркетплейсе “на_полке” мы утверждали в начале периода плановый темп роста. А если мы ускорялись с помощью OKR, то раз в квартал мы смотрели, и 50% прироста прибыли сверх норматива распределяли как бонус на команду. 

Таким образом, мы не платили за саму достигнутую цель — OKR, а только за эффект.

Выводы

1. KPI и OKR – взаимодополняющие инструменты: KPI служат для контроля текущего состояния бизнес-процессов, как регулярный «чекап организма», а OKR – это инструмент кратного улучшения показателей через достижение амбициозных целей и улучшение «здоровья» компании. Оба подхода могут успешно сосуществовать, для этого достаточно их синхронизировать. 

2. Устранение конфликтов между KPI и OKR: Важно убедиться, что задачи в рамках OKR не противоречат KPI, за которые сотрудники получают бонусы. Это позволит избежать конфликта интересов и сосредоточиться на приоритетных направлениях.

3. Проблема противостояния KPI (бонусная система) и OKR во многом выдумана, и возникает тогда, когда мы не умеем по-другому мотивировать команду, кроме денег.

4. Премируем и поощряем за эффект, а не за процесс: Если компания хочет поощрять сотрудников за достижение целей, лучше выделять премии за достигнутый эффект, а не за выполнение отдельных задач. Это стимулирует команду работать на результат, а не просто «отмечать галочки».

5. При внедрении OKR делаем фокус на личные мотивы сотрудников: При внедрении OKR важно учитывать личные мотивы каждого участника команды. Понимание того, что «зажигает» сотрудников, помогает создать устойчивую внутреннюю мотивацию, которая является ключом к долгосрочному успеху.