Привет, читатель!

Меня зовут Быков Станислав, я CPO Клаудмастер. В процессе работы я столкнулся с проблемой разногласий между командами sales и product и невозможностью достичь поставленных бизнес целей. В этом посте хочу подробно рассказать о своём подходе к решению этой задачи.

Отдельное спасибо моей команде за приложенные усилия и энергию, без которых изменения не стали бы реальностью.

Также благодарю всех прочих людей, которым я также говорю спасибо за этот совместный опыт.

Когда продавцы жалуются на продукт, а продакты – на продажи, у бизнеса нет шансов на рост.

Нередко продажи винят продукт в непродаваемости, а продакты обвиняют продажи в непонимании ценности. В итоге метрики расходятся, команды выгорают, а компания теряет клиентов, время и деньги. Мы неоднократно наблюдали похожую картину в компаниях разработчиках ПО: продавцы обещают клиенту фичи к «демо», чтобы закрыть сделку, а продакты выполняют «горящие задачи» вместо стратегических задач. Но настоящая причина такого конфликта не в нежелании работать, а в нестыковке целей и метрик.

Ниже расскажу, как мы с командой разобрали корень проблемы, перевели бизнес из Sales-Led в Product-Led и поделюсь данными из авторитетных источников, которые подтверждают следующее: компании, которые ставят продукт в центр стратегии, выигрывают в долгосрочной перспективе.

Содержимое статьи:

1. Где ломается Sales-Led: признаки и корень проблемы

2. Почему Product-Led необходим уже сейчас

3. Шаг 1. Новый фреймворк поставновки целей и метрик OKR + Flight Levels

4. Шаг 2. Единый Product Prioritization Board и Lean Canvas

5. Шаг 3. Перевод Sales team в роль агентов ценности

6. Результаты: цифры спустя три месяца после запуска

7. Конкретные шаги для вашей команды

8. Частые вопросы и антипаттерны

9. Заключение: почему именно сейчас время для Product-Led

1. Где ломается Sales-Led: признаки и корень проблемы

1.1. Типичные симптомы Sales-Led-подхода

• Зомби-фичи вместо фокуса на ценности.
  Продажники ориентируются на просьбы VIP-клиентов, а продакты, чтобы не отставать от дедлайнов, без разбора вкидывают новые фичи в продукт. Результат – дорожная карта превращается в хаос, а команда разработки постоянно балансирует между срочными правками и стратегическими задачами.

• Конфликт Целей.

  • Sales гонятся за ростом MRR (Monthly Recurring Revenue) любой ценой.

  • Product измеряет успех количеством завершённых story points и соблюдением сроков спринтов.
    Из-за этого продажи обещают невостребованную рынком функциональность, а продукт отдаёт приоритет “сырому” коду вместо проработанных решений.

• Выгорание команд и рост CAC.
  Затраты на привлечение клиента в Sales-Led-компаниях в среднем в 1,5–2 раза выше, чем в Product-Led-компаниях¹. Продажники тратят драгоценное время на принуждение клиента к решению, а продакты – на бесконечные тушения «пожаров» из срочных требований.

Моя команда продаж постоянно жаловалась: “Мы не можем закрыть клиента, ему нужен коннектор к Kubernetes, а у нас нет этого коннектора. План продаж невыполним”. А продакт-менеджеры отвечают: “Наш backlog завален фичами, которые вы захотели вчера”. В этом круговороте никто не понимает, что действительно важно для бизнеса.

1.2. Глубинная диагностика: техника 5 Why

Чтобы выявить корень проблемы, мы провели воркшоп по методике 5 Why. Приведём упрощённый пример хода мыслей:

• Почему продажи говорят, что продукт непродаваемый?
  Потому что клиенты массово жалуются на отсутствие ключевого функционала. Например, интеграции с популярными облачными сервис-провайдерами или их сервисами.

• Почему такого функционала нет?
  Продакты не включили его в Roadmap, поскольку приоритизация шла от самых громких запросов отдельных VIP-клиентов.

• Почему приоритизация строится по кто громче крикнет, а не по приоритетам от бизнеса?
  В системе KPI продакт-менеджеров ключевыми показателями были сколько story points закрыто и соблюдение сроков, а не сколько пользователей получат ценность.

• Почему в KPI продактов не учтены метрики Product-Led (Activation, Retention)?
  Потому что изначально OKR прописывались как показ новых фич и , без связи с выручкой и фактическими бизнес-метриками (LTV, CAC, Churn).

• Почему нет единой системы целей для Sales и Product?
  Основатели компании стремились к быстрому выходу на рынок и не заложили согласованную матрицу метрик при запуске, рассчитывая подстраиваться по мере роста. Единственным мерилом успешности продукта была выручка.

Главная причина конфликта Продажи vs. Продакты – отсутствие продуктовой и бизнес стратегии, а также разобщённость метрик: одни команды ориентированы на скорость сделки (MRR, число закрытых контрактов), другие – на скорость разработки (story points, скорость релизов). Пока нет общего «Знаменателя» и объединяющей силы — обе команды тянут канат в своем направлении.

2. Почему Product-Led необходим уже сейчас

2.1. Данные из отраслевых отчётов

• По данным ProductLed.com, почти 60 % SaaS-организаций уже внедрили элементы PLG-модели в свои процессы¹.

• В отчёте What Is Product-Led Growth? 26 Experts Weigh In указывается, что компании с PLG-стратегией в среднем демонстрируют более быстрый рост, более высокую маржинальность и более низкий уровень burn rate¹.

• MongoDB после перехода на freemium/Cloud-версию сократила Time-to-Value вдвое и увеличила число активных пользователей на 45 % за квартал³.

2.2. Преимущества Product-Led подхода

1. Снижение Customer Acquisition Cost (CAC).
   Когда продукт способен сам показать свою ценность через trial, freemium, guided tours, CAC может падать на 25–35 % по сравнению с чисто Sales-Led моделями¹.

2. Укороченный цикл сделки.
   PLG-компании сокращают среднее время закрытия сделки на 30–40 %, поскольку клиент сам тестирует решение, а отдел продаж подключается только к этапу оформления контракта, когда клиент уже квалифицирован как Product qualified lead⁴.

3. Улучшенные метрики удержания (Retention).
   Фокус смещается на Activation Rate и Time-to-Value: если пользователь быстро достигает «момента озарения» или «aha-moment», вероятность того, что он станет платным и останется надолго, повышается до 60–70 % (в Sales-Led подходе эта цифра нередко ниже 45 %)¹.

4. Органический рост.
   За счёт внутренних продуктовых рекомендаций PLG-компании получают до 20 % новых регистраций без дополнительных вложений в маркетинг.

5. Повышенная вовлечённость команд.
   Согласно исследованиям, eNPS команд Sales и Product, а также Dev team при переходе на PLG растёт на 25–35 пунктов, поскольку сотрудники начинают чётко видеть связь своего труда с ключевыми бизнес-метриками (LTV, Churn, Expansion)⁴.

Цитата Jackson Noel CEO Appcues:
Organizations that adopt product-led strategies don’t just have higher customer satisfaction ratings, they scale faster all while spending a fraction on acquisition when compared to traditional sales-led organizations. Product is now the single biggest lever for growth – if you’re not already moving in this direction, watch out.¹

3. Шаг 1. Новый фреймворк поставновки целей и метрик (OKR + Flight Levels)

3.1. Выбор ключевых метрик и единство целей команд

Нашей ключевой метрикой стала:

% новых активных пользователей (Activation Rate) в первые 30 дней после регистрации.

Если этот показатель растёт, значит продукт сам начинает продавать себя: пользователи пробуют, получают ценность, остаются надолго.

• Sales team перестали гнаться лишь за количеством договоров и начали смотреть, насколько быстро новый клиент достигает PQL и проходит feature adoption ключевых фичей.

• Product team перенесли акцент с подхода сколько фич выпущено на насколько эти фичи помогают пользователям достичь своих целей.

3.2. Внедрение OKR на трёх уровнях (Flight Levels)

1. Стратегический уровень

• Objective: Увеличить Activation Rate с 50 % до 65 % к концу квартала.

• Key Results:

  1. Достичь Retention Rate ≥ 70 % через 30 дней у новых регистраций.

  2. Увеличить долю органического канала на 80%.

Цели 2 и 3 уровней оставлю за кадром.

Цитата эксперта из ProductLed.com:
60 % of SaaS организаций уже применяют PLG-модель: они измеряют не только MRR, но и Product Usage (DAU, MAU), Activation и Retention. Если вы ещё этого не сделали — вы рискуете отстать от конкурентов.¹

3.3. Прозрачность и регулярные ревью (минимальная структура Flight Levels)

1. Execution (Исполнение).
   Ежедневные стендапы команд с Kanban-досками Backlog → In Progress → Testing → Done. Любая горящая фича проходит предварительную WSJF оценку перед попаданием в рабочий спринт.

2. Coordination (Координация).
   Еженедельные сессии Product + Sales + Tech: обсуждаем блокеры, пересматриваем приоритеты, уточняем сроки релизов.

3. Strategy (Стратегия).
   Ежемесячные стратегические совещания С-level команды: анализ ключевых метрик (MRR, CAC, Activation, Retention), оценка выполнения OKR и корректировка плана на следующий квартал.

Пример из практики:

Вместо ожидания и ручного контроля у нас появился инструмент «Координация», благодаря которому прозрачность происходящего в продукте и производстве взлетел.

В августе команда планировала выпустить кастомизируемые «Отчеты по экономии» к концу месяца. Sales team сообщили, что пять потенциальных клиентов откладывают сделку из-за отсутствия кастомизируемых рекомендаций в «Отчетах по экономии». Dev team подтвердили, что следующий спринт уже предварительно спланирован и есть много других важных задач по тех долгу. На стратегическом уровне было принято решение перераспределить ресурсы: сместить фокус на кастомизируемые рекомендации, и через 3 недели «Отчеты по экономии» вышли с приоритетом именно на кастомизацию. Результат: несколько крупных сделок вновь вернулись в портфель.

4. Шаг 2. Единый Product Prioritization Board и Lean Canvas

4.1. Product Prioritization Board с WSJF-оценкой

Вместо разбросанных тикетов мы создали Product Prioritization Board, куда попадают все запросы:

1. Sales от VIP-клиентов и Market Intelligence.

2. CS / Support обратная связь от существующих клиентов.

3. Аналитика рынка конкурентный анализ, новые тренды.

Каждую идею мы оцениваем по WSJF (Weighted Shortest Job First), где:

• User/Business Value (ценность для пользователя или бизнеса).

• Time Criticality (время критичности, насколько важно доставить фичу быстро).

• Risk Reduction / Opportunity Enablement (насколько фича снижает риски или создаёт новые возможности).

• Job Size (оценка трудозатрат, «размер работы»).

• Чем выше WSJF, тем приоритетнее задача (максимизирует отдачу при минимальном «размере»).

• Job Size отражает относительные трудозатраты (например, story points или человеко-часовая оценка).

Пример из практики:

После того как Sales team, узнали, что их запрос на интеграцию с K8S имеет следующие оценки:

• User/Business Value = 8 (предполагаемый объём клиентской базы — 400 компаний)

• Time Criticality = 2 (важно запустить до конца квартала, иначе потеряем крупного клиента)

• Risk Reduction/Opportunity Enablement = 3 (эта интеграция откроет доступ к новым партнёрам)

• Job Size (оценка Dev и QA) = 13 SP

• WSJF = (8 + 2 + 3) / 13 = 1.

При сравнении с другими задачами наша интеграция K8S попала в топ-3, что позволило нам закрыть три крупных контракта в течение двух месяцев.

4.2. Lean Canvas как общий язык для Sales team и Product

Вместе с Sales team и несколькими ключевыми клиентами мы оформили Lean Canvas . В Canvas прописываются:

• Customer Segments (Целевые сегменты). Например, Enterprise, Retail, Banking, IT.

• Problem (Проблемы): какие боли мешают этим сегментам (неудобный экспорт, отсутствие автоматических отчётов).

• Unique Value Proposition (Ценностное предложение): конкретное обещание, например, сократить затраты на банковскую аналитику на 25 % за счёт автозагрузки данных.

• Solution (Решение): краткий перечень фич, закрывающих эти боли.

• Channels (Каналы): прямой Sales, партнёрские каналы, freemium/onboarding.

• Revenue Streams (Потоки выручки): подписка, единовременные интеграции, upsell-пакеты.

• Key Metrics (Ключевые метрики): Activation Rate ≥ 65 %, Retention ≥ 75 %, LTV ≥ 3×CAC.

Цитата из Pocus.com об успехе MongoDB:
MongoDB, перейдя на freemium/Cloud-версию с bottom-up продажами, сократила Time-to-Value вдвое и увеличила MAU на 45 % за квартал. Благодаря PLG они получили быстрый органический рост, а Sales включались только для крупных сделок.³

5. Шаг 3. Перевод Sales team в роль агентов ценности

5.1. Sales как генераторы PQL (Product-Qualified Leads)

Мы отказались от схемы, когда Sales продавали продукт, каким он есть. Вместо этого Sales стали агентами PQL:

1. Информируют клиентов о self-service каналах (freemium, guided demo), где клиент самостоятельно видит ROI.

2. Формулируют запросы не Какие фичи добавить?, а Какую бизнес-задачу клиент хочет решить?Тогда и сами запросы на доработки появляются в PBP через призму ценности.

Цитата из Maxio.com (Sales-Led vs. Product-Led: Which GTM Strategy is Best for SaaS?):
В Sales-Led модели продажи концентрируются на SQL, а в Product-Led главное – PQL: лид, который уже испытал ценность продукта. Компании, использующие гибридный подход, получают лучшее из обоих миров.⁴

5.2. Roadmap это мост между Sales team и Product team

• Sales team участвуют в формировании Roadmap: если новый клиент запрашивал «коннектор X», Sales team добавляет его в PBP для дальнейшей WSJF-оценки.

Цитата эксперта из ProductLed.org:
Когда Sales перестают дергать продактов ради «быстрых фич» и начинают генерировать PQL внутри продукта, они сокращают CAC и улучшают Retention – рост достигается за счёт органического прироста пользователей, а не за счёт агрессивного Cold Outreach.²

6. Результаты: цифры спустя три месяца после запуска

1. MRR вырос на 18 %. Совместная приоритизация фич и ориентир на PQL дали продажникам продаваемый продукт уже с первых показов потенциальным клиентам.

2. Activation Rate +22 %.
   Lean Canvas, ориентированный на JTBD, позволил 70% новых пользователей за 45 дней пройти путь от регистрации до платного клиента (раньше – менее 10 %).

3. Retention Rate +20 %.Фокусировка на нуждах сегмента Enterprise (новые коннекторы с облачными сервис-провайдерами, кастомизация отчётов) помогла удержать 75 % клиентов через месяц, тогда как раньше удерживал только 55 %.

4. eNPS внутри команд вырос в 3 раза . Продажи перестали давить на продактов, а продакты получили чёткий ответ: если фича прошла через PBP и Lean Canvas, её действительно ждут клиенты, а не только те пара очень громких VIP-клиента.

7. Конкретные шаги для вашей команды

Если вы видите в своей организации симптомы «продажи vs. продукт», действуйте по следующей схеме:

1. Проведите воркшоп 5 Why со всеми ключевыми функциями.

   • Привлеките Sales, Product, Marketing, Dev team.

   • Задавайте Почему? пять раз, опираясь на реальные данные (CAC, Retention, NPS, MRR).

   • Документируйте каждый шаг и сохраняйте ключевые причины в виде mind map или привычного текста.

2. Пересмотрите KPI и метрики.

   • Выберите одну метрику, которая объединит Sales и Product (например, Activation Rate или Retention).

   • Product-Led метрики: добавьте в цели Activation, Retention, Expansion, Time-to-Value. Убедитесь, что Sales и Product оценивают рост через призму одного набора показателей.

3. Создайте единый Product Prioritization Board (PBP).

   • Составьте общий backlog: Sales и другие члены команды вносят идеи.

   • Применяйте WSJF-оценку к каждому предложению (Business Value + Time Criticality + Risk Reduction / Opportunity Enablement) / Job Size.

   • Раз в неделю проводите PBP-ревью, чтобы Sales сразу знали, когда их запрос перейдёт в разработку.

4. Оформите Lean Canvas для ключевых направлений.

   • Пропишите в Canvas Pain, Gain, Value Proposition, Key Metrics и каналы продвижения.

   • Согласуйте Canvas с Sales: это даст им продающий аргумент для презентаций.

   • Обновляйте Canvas по мере поступления фидбека от первых пользователей.

5. Внедрите OKR и Flight Levels (или другой объединяющий фреймворк).

   • Company Level: сформулируйте одну-две Ключевые метрики (например, Activation Rate ≥ 70 %, Churn Rate ≤ 8 %).

   • Portfolio Level: для каждого вертикального направления (вертикали) сформулируйте OKR, связанные с MRR, CAC, Retention.

   • Team Level: для фич-команд задайте OKR, приближающие к Ключевым метрикам (например, Запустить API-коннектор с adoption ≥ 40 %).

   • Operational Level: ежедневные стендапы с выявлением blockers, Kanban-борды с чёткими критериями готовности (Definition of Done).

6. Сделайте Sales агентами ценности (PQL-генераторами).

   • Настройте внутрипродуктовые триггеры и onboarding-флоу так, чтобы пользователь сам пытался решить свои задачи.

   • Интегрируйте CRM с Product Analytics: Sales видят активность пользователя и могут подключаться, когда лид становится PQL.

   • Уменьшите количество холодных звонков, заменив их коротким демо (5–7 минут) или приглашением на self-serve trial.

7. Мониторьте ключевые метрики каждую неделю.

   • B2C / Freemium: DAU/MAU, feature adoption, referral rates.

   • B2B / Mid-market: Activation Rate, Retention Rate для новых компаний, PQL → Qualified Deal конверсию.

8. Избегайте типичных ошибок.

   • Подмена Product-Led модным словом без реальных изменений KPI.

   • Игнорирование Sales team и маркетинга: если они не вовлечены в PBP и OKR, новые фичи могут провалиться из-за отсутствия надлежащей поддержки.

   • Отсутствие критериев выбора фичей: удаляйте фичи, которые используют < 5 % активных пользователей или которые приносят < 3 % дохода.

8. Частые вопросы и антипаттерны

1. Можно ли оставаться Sales-Led и лишь добавить некоторые моменты из PLG?

   Да, многие компании используют гибридную модель (Maxio.com, Sept 4, 2024)⁴. Например, HubSpot совмещает freemium-канал с кастомными Enterprise-презентациями, а Spotify сочетает бесплатный уровень с партнерскими bundled-подписками. Главное – не просто добавить free trial, а реально пересмотреть метрики и Целевые показатели.

2. Нужна ли dedicated PLG команда?

   На начальном этапе достаточно, чтобы в PBP были представители Product и Sales. Со временем можно выделить 1-2 человека (PLG Lead), которые займутся A/B-тестами, инструментами аналитики Usage Data и оптимизацией self-serve канала.

3. Можно ли ускорить переход?

   Да, но осторожно. Запустите пилотный проект на одном продукте или вертикали. Убедитесь, что показатели Activation и Retention реально растут, и только потом масштабируйте. Слишком резкий поворот часто ломает процессы и демотивирует команды.

4. Какую роль играет маркетинг в PLG?

   В идеальной PLG-модели Marketing переходит из Lead Gen через Cold Outreach в Growth Marketing:

   • Content Marketing (вебинары, статьи, кейсы использования).

   • Performance Marketing (таргетированные кампании на free trial).

   • In-App Marketing (pop-ups, contextual guides внутри приложения).

5. Что с документацией и поддержкой?

   Self-Service требует качественной документации, базы знаний (Knowledge Base), форума сообщества и быстрого реагирования Sales team. Иначе органический канал забьётся вопросами, и продукт не сможет показать ценность сам по себе.

9. Заключение: почему именно сейчас время для Product-Led

Будущее роста это про Product-led. Даже в мире, где продажи стандартизированы, данные показывают: PLG-компании растут быстрее, имеют более высокие маржи и более сильные мультипликаторы оценки. Если вы ещё не двигаетесь в сторону Product-Led, вы рискуете отстать.
— Blake Bartlett, Partner в OpenView¹

Трансформация Sales-Led → Product-Led — это не просто смена вывески и терминологии. Это глубокий пересмотр операционной модели:

1. Продукт становится главным двигателем роста.
   Клиент взаимодействует с продуктом напрямую (freemium, самосервис), а Sales подключаются лишь там, где пользователь уже осознал ценность (PQL).

2. Единая система метрик (OKR + Key Metrics).
   Все команды смотрят на одни и те же ключевые показатели: от Activation до Expansion, а не сколько story points отработано vs. сколько новых договоров.

3. Прозрачность процессов (PBP + Lean Canvas + Flight Levels).
   Когда продажи видят, что их запрос через PBP прошёл и отражён в Roadmap, они перестают давить на продактов.

4. Устойчивый органический канал.
   Гибрид (PLG + Sales-Led) позволяет одновременно работать с self-service аудиториями (SMB, Mid-market) и крупными Enterprise-клиентами, которым нужен персональный подход.

Если вы до сих пор думаете, что Product-Led это просто модное словечко, вспомните MongoDB:

После перехода на freemium-Cloud-модель мы увидели рост MAU на 45 % и сократили CAC на 20 % всего за первый год. Продукт сам начал “продавать себя”.³

Или сравните свой бизнес цифрами в отчете ProductLed.com:

Почти 60 % SaaS-компаний уже внедрили PLG-модель, и те, кто этого ещё не сделал, рискуют оказаться в хвосте рынка. Снижение CAC и ускоренный цикл сделки – факт, а не гипотеза.¹

*Цифры, приведенные выше, являются приблизительными, но отражают суть привнесенных изменений.

Список источников

1. Your guide to product-led growth vs. sales-led growth, ProductLed.com (May 28, 2025).

2. What Is Product-Led Growth? 26 Experts Weigh In, ProductLed.com.

3. Product-Led Growth Companies that Crushed it in 2022, Pocus.com.

4. Sales-Led vs. Product-Led: Which GTM Strategy is Best for SaaS?, Maxio.com (September 4, 2024).