Привет! Я Лера Солодовникова — менеджер процессов в Cloud.ru. В нашей компании тестирование новых облачных сервисов перед выпуском на рынок — это многоступенчатый процесс, о котором мы, кстати, рассказывали в статье. А сегодня я подробнее остановлюсь на одном из этапов тестирования — догфудинге. Расскажу, почему мы решили сделать коллег нулевыми клиентами, с какими сложностями столкнулись при внедрении этой практики и каких результатов достигли на сегодняшний день, когда позади уже тринадцать волн догфудинга. 

Что такое догфудинг и откуда появилось это название

Догфудинг (англ. dogfooding) — это практика использования сотрудниками собственных продуктов и услуг. В IT этот термин вошел в 1988 году, когда один менеджер Microsoft отправил другому e-mail с заголовком «Eating our own dog food». В письме было указание увеличить использование собственного продукта внутри компании. Со временем термин «догфудинг» прижился в Microsoft, а потом его подхватили и другие компании. Догфудинг помогает:

• посмотреть на продукт глазами клиента и лучше понять, как он работает;

• собрать обратную связь, найти и устранить проблемы и ошибки до коммерческого релиза;

• поднять корпоративную культуру в компании, создать амбассадоров продукта.

Для сотрудника догфудинг — это возможность повлиять на наши сервисы. Для клиентов — дополнительный фильтр на барьеры, который делает их опыт взаимодействия с нами лучше. А для нас, как для компании, догфудинг — это возможность перевести облачный сервис на более высокий уровень, который от нас ждут клиенты. Мы делим догфудинг на две категории:

• Догфудинг готовых продуктов — непрерывный процесс, который не ограничен по времени и количеству участников-догфудеров. В этом случае любой сотрудник компании в любой момент может протестировать готовый сервис и дать по нему фидбек. Как именно пройдет тестирование, каждый решает сам. Например, сотрудник может создать в облаке свой pet-проект. При этом компания поддерживает догфудеров — начисляет 3 000 бонусов, которые нужны для запуска сервисов.

• Догфудинг новых продуктов — проходит в формате краткосрочных волн. Это организованное мероприятие, где тестируется конкретный сервис или фича по заданному сценарию. Волна запускается по запросу продуктовой команды, ограничена во времени и может быть ограничена по числу участников. 

Как и для чего мы внедрили догфудинг

Все началось в октябре 2023 года, когда мы запускали нашу облачную платформу Cloud.ru Evolution. Все команды, которые готовили ее к выходу на рынок, работали на максимуме. Мы встречались каждый день, чтобы обсудить задачи и успеть все сделать вовремя — буквально запускали ракету в космос! И вот на одной из таких встреч мы подумали: а что, если дать платформу сотрудникам, чтобы они попробовали ее как наши реальные клиенты и  дали обратную связь?

Сразу после этой встречи мы сделали канал в корпоративном мессенджере с названием «Dogfooding community», подготовили кейс, который нужно было пройти коллегам, чтобы проверить платформу, и сделали корпоративную рассылку с предложением стать нашими первыми клиентами.

Отклик был колоссальным: за два дня к нам пришли 20 сотрудников, которые взяли кейс и прошли его от начала до конца. Потом еще 80 коллег вступили в коммьюнити. В итоге за неделю догфудинга мы получили 80 комментариев с описанием не только богов, но и идей для доработки.

Количество участников комьюнити росло с каждым днем, даже после того, как мы объявили о завершении этой волны.

После такого успешного первого раза мы решили регулярно проводить волны догфудинга, посвящая их новому продукту или фиче. А еще стали экспериментировать с организацией: тестировать каналы взаимодействия, форматы участия, продолжительность волн, формы сбора обратной связи.

Как проводим волны догфудинга

После нескольких волн тестирования мы сформировали набор паттернов для подготовки и проведения догфудинга и упаковали как Dogfooding as a Service — комплексную услугу для продуктовых команд. Она проходит в три этапа:

Организация волны:

• получаем от продуктовой команды кейс, который необходимо пройти; 

• заводим «дневник догфудинга»;

• привлекаем коллег к тестированию продукта;

• запускаем анонсы, информируем о старте волны.

Проведение волны:

• общаемся с догфудерами по вопросам и выявленным ошибкам;

• заводим задачи и фиксируем обратную связь.

Подведение итогов:

• информируем коллег о завершении волны;

• формируем итоговый отчет о проведенной волне;

• поощряем догфудеров

Как мы превратили догфудинг в сервис

Вот шаги, который позволили нам сделать из проекта догфудинга самостоятельный продукт, а точнее сервис: 

Шаг 1. Выделили координатора — ответственного сотрудника, который организует волны догфудинга. Эту роль может выполнять любой коллега, ведь эта активность подразумевает временную занятость — не более нескольких часов в неделю. Все волны у нас сейчас организует один сотрудник — это я. Продуктовые команды приходят ко мне с запросом, и я запускаю волну по уже отработанному сценарию. 

Что делает координатор:

• Готовит анонс о предстоящей волне догфудинга, публикует его в канале комьюнити и передает в команду внутренних коммуникаций, чтобы сделать рассылку на всю компанию.

• Регистрирует участников волны. Для этого ведет отдельную таблицу с именами догфудеров и их актуальными статусами прохождения заданий.

• Налаживает коммуникацию между продуктовой командой и догфудерами. Координатор — это «мостик», который знает, к кому обратиться и призвать на помощь или консультацию.

• Фиксирует обратную связь от догфудеров и оформляет ее для передачи на анализ и валидацию в продуктовую команду.

• Собирает отчет по волне и делает рассылку с результатами на всю компанию: сколько выловили багов, сколько предложено идей.

Шаг 2. Сделали сервис для регистрации догфудеров и опубликовали его на корпоративном портале. Если сотрудник хочет участвовать в волне догфудинга, не нужно идти к координатору — достаточно заполнить форму. 

После регистрации догфудер получает 3 000 бонусов, чтобы запусктить облачные сервисы и пройти кейс. Бонусы начисляются каждый месяц, но не копятся: если догфудер потратил 500 бонусов, то их же ему вновь начислят в следующем месяце. То есть в начале месяца у догфудера всегда есть 3 000 бонусов.

Если сотрудник хочет стать участником волны догфудинга, он самостоятельно регистрируется, получает сценарий волны, анкету догфудера и приступает к тестированию

Шаг 3. Сделали рассылку по продуктовым командам, чтобы они передавали на тестирование свои сервисы. Интересно, что прошел год, а нам не пришлось делать повторную рассылку — теперь команды сами приходят с запросом на волну.

При этом координатор:

• дает команде бриф, чтобы понять ожидания от волны: портрет и число участников, кейс для догфудеров, продолжительность;

• назначает встречу, чтобы обсудить детали;

• вместе с командой решает, какое вознаграждение получат догфудеры;

• собирает отчет и анонсирует результаты волны.

Дальше начинается сама волна, где вся ответственность лежит уже на координаторе.

Роль координатора в организации процесса

Привлекает догфудеров

Когда с продуктовой командой все решили, в течение нескольких дней координатор анонсирует предстоящую волну через доступные каналы коммуникации: 

• пишет сообщение в коммьюнити;

• отправляет рассылку на всю компанию;

• выводит информационные баннеры в офисе на ТВ;

• делает пост во внутреннем чате компании;

• в качестве last call по просьбе координатора CEO -1 делает рассылку на команды, которые могли бы принять участие.

Готовит информационную среду для обратной связи

После регистрации каждый догфудер получает анкету в формате дневника наблюдателя, который он заполняет по ходу своих действий. В нем он фиксирует скриншоты, комментарии, свое впечатление и ощущение от использования продукта, отмечает идеи, которые хотел бы увидеть.

Мониторит Dogfooding community

В нем догфудеры обсуждают кейс и проблемы, возникшие при тестировании, и общаются с продуктовой командой. В момент проведения волны всегда назначается «дежурный от команды», который помогает координатору отвечать на вопросы догфудеров.

Собирает данные из анкет и ставит задачи для внесения их в бэклог

Координатор обрабатывает анкеты тех догфудеров, которые сообщили, что завершили свое тестирование, и вносит полученную обратную связь в общую агрегирующую таблицу, которая потом уходит команде. Команда анализирует полученную обратную связь и решает, что с ней можно сделать: добавить в бэклог с высоким приоритетом, внести в список идей, отклонить или отложить на будущее.

Поощряет догфудеров

Это самая приятная часть процесса. За участие в волне всем выдается цифровой бейдж, а самым активным — еще и корпоративный мерч, например, футболки.

Какие ошибки допустили в начале

Мы не планировали первую волну догфудинга — она получилась стихийной и совсем не похожей на волны, которые мы организуем сейчас. Вот какие ошибки мы допустили:

• Сделали неконкретное ТЗ — важно, чтобы продуктовая команда четко формулировала свои цели и ожидания от тестирования продукта, чтобы догфудеры знали, что им делать и делали именно то, что нужно команде. Например, в одной волне участвовали технические писатели, они разнесли документацию по сервису, а надо было смотреть на сам сервис. В итоге получился не тот результат, который ожидали.

• Не продумали портрет догфудера — мы не ставим ограничений по участию, догфудить может каждый. Но чтобы ожидания продуктовой команды сбылись, некоторый процент участников все же должен соответствовать профилю продукта. 

• Не ограничили число догфудеров — если будет слишком много участников, они перегрузят систему, продукт и координатора. Лучше обговорить с продуктовой командой, сколько догфудеров выдержит сервис и какие у них ожидания. Например, если после волны команда планирует лично поговорить с каждым догфудером, то не стоит нагонять толпу. И наоборот, если команда намерена проверить массовость и готовность сервиса к нагрузкам, то лучше собрать больше участников.

А еще мы не были готовы к тому, что обратная связь будет про все на свете: про баги, инциденты, идеи. А продуктовые команды будут обращаться хаотично: то никого, то приходят сразу все. По опыту самое сложное время для координатора — первые три дня после анонса: надо всех учесть, разослать анкеты, ответить всем на вопросы. Дальше становится проще.

Влияние догфудинга на корпоративную культуру

За одиннадцать месяцев догфудинг плотно вошел в культурный код Cloud.ru. Коммьюнити продолжает жить даже тогда, когда не проходят волны догфудинга. Коллеги продолжают пользоваться нашими сервисами и давать обратную связь: предложения по улучшению пользовательского пути, информацию об идеях, нестабильном поведении, багах и другом нетипичном поведении продукта. 

Что Dogfooding as a Service дал компании:

1. Узнаваемость продукта: у любого сотрудника есть возможность попробовать любой облачный сервис, который разрабатывает компания.

2. Самоорганизованное техническое комьюнити: коллеги общаются между собой, обсуждают возникшие проблемы, делятся экспертизой. Любой сотрудник может задать интересующий вопрос по продукту и получить ответ.

3. Снижение вероятности негативных клиентских сценариев: проведение догфудинга является обязательным условием для вывода продукта в коммерческое использование.

4. Неиссякаемый источник идей. 

Dogfooding as a Service уверенно существует в компании и набирает обороты. Мы выстроили процессы так, что можем спокойно запускать одновременно несколько волн. Это было сложно и нам еще есть, над чем поработать: например, снизить нагрузку на координатора, уйти от анкет догфудеров в сторону понятных задач, упростить процедуру подготовки анонсов.

Мне кажется, что успех догфудинга базируется не только на взаимовыгодном обмене, но и искреннем интересе сотрудников к продуктам собственной компании. А вы как считаете?