В офисе моей первой компании висело изображение с логотипом Nike и заглавными буквами JFDI. (JFDI расшифровывается как «Just Frickin’ Do It» — «просто, блин, сделай это». Если не совсем очевидно, аббревиатура обыгрывает слоган компании Nike «Just Do It» — «просто сделай это»). Я уверен в том, что для успеха в бизнесе нужно быть в состоянии сделать много чего. Вы постоянно должны принимать решения, а информации никогда не хватает. Это парализует многих. Но не вас.

Переведено в Alconost Translations.

Бизнесмены быстро принимают решения и идут вперед, зная, что максимум 70% их решений будут верными. Каждый день они продвигаются в нужную сторону. Они быстро замечают свои ошибки и исправляют их. Хороший предприниматель может признать, что выбрал неверный курс, и учится на своих ошибках. Хорошие предприниматели ошибаются часто. Если вы не ошибаетесь, значит, вы мало делаете. Хорошие предприниматели делают, а не анализируют все подряд (естественно, это не значит, что анализировать не нужно вообще).

Я провел почти десять лет, создавая программы для крупных организаций и консультируя компании, которые занимаются тем же самым. Я принимал не слишком много серьезных решений. Поэтому я был удивлен тем невероятным объемом вопросов, по которым мне пришлось принимать решения в качестве CEO стартапа. При этом, чаще всего вопросы были совершенно бытовые: выбрать банк, офисное помещение, аренду на год или два, логотип, URL, ценовую политику или инвестора.

Команда разработки не может договориться насчет направления и требует ответа от вас. Ваш коммерческий директор думает, что должен кого-то уволить. Вам нужно решить, записываться ли на конференцию TechCrunch50. Кто-то спрашивает, планируете ли вы установить пенсионный план 401k и программу паритетных взносов. Думаю, это многих парализует.

Скоро я понял, что нужно просто брать и делать. Однако, в самом начале у меня была команда из людей, склонных либо слишком много анализировать, либо, скорее, ждать, когда вышестоящие люди в компании примут за них решение. Представьте: вы менеджер по продажам, которого блокирует технический директор, говоря, что вы не должны делать ничего через его голову. Но технический директор не утверждает сделку. Вы бы стали рисковать и, в перспективе, портить отношения?

Да, я знаю, что тренировать людей — моя работа, как CEO, и это нормально. Но если каждый будет смотреть на меня, ожидая готовых решений, мы никогда ничего не сделаем. Я понимал, что уже выполнил самую трудную работу — выбрал людей, которых на самом деле уважаю. И я бы предпочел мотивировать их на принятие решений, а также последствий.

Не разбив яиц, омлет не приготовишь. Я решил, что для достижения успеха моей команде нужно действовать, и хотел показать, что меня это устраивает. Я был согласен устранять последствия некоторых ошибок, вместо того, чтобы работать с теми, кто слишком напуган и боится сделать что-то новое.

Поэтому я решил, что девиз JFDI отражает эту мысль в полной мере. Думаю, в итоге моя команда проделала отличную работу и оказалась на высоте. Возможно, тот факт, что я люблю вступать в дискуссии и переходить границы дозволенного, дал моим людям ощущение свободы.

Еще одна сторона этого девиза — вам нужно найти способ выполнить задачу, даже если она кажется невыполнимой. Убедить поставщика принять условия, на которые он бы ни за что не согласился, выступить на конференции, когда организатор вначале сказал «нет», найти людей, которые будут подрабатывать на вас, пока вы не найдете деньги и не возьмете их в команду. Предприниматели умеют это.

Пара небольших примеров

1. Добиваться результата

В Лос-Анджелесе есть парень, которого я встречал на нескольких мероприятиях для технарей. Он был очень мил и адекватен, у него были обширные предметные знания области, в которой он работал 10 лет. Области был нужен технический прорыв, и парень хотел встать у истоков этого прорыва. Мы несколько раз обсуждали его идеи. Обычно я стараюсь не уделять много времени проверке чужих презентаций (меня часто об этом просят и, если честно, у меня даже на свои дела времени мало!) Однако, всегда есть люди, которые вам нравятся (больше других), и вы хотите им помочь. Этот парень и был таким человеком.

Так вот, за несколько месяцев я видел, как развитие его идеи прошло несколько циклов. Парень застрял на этапе привлечения капитала. Он хотел знать, как начать, и «не могу ли я познакомить его с парой местных спонсоров?» Однажды, после мероприятия DealMaker Media, мы смогли поболтать минут 20. Я был прямолинеен (осторожно: со мной такое бывает) и сказал ему, чтобы он не беспокоился и что я не готов помочь ему с инвесторами.

Он спросил: «Почему?» Я сказал, что он — ненастоящий бизнесмен. Он был в шоке. Я сказал, что он слишком долго говорил о своей идее. При этом у него все еще не было ни веб-сайта, ни прототипов. Но ведь «у него нет бюджета, и он не может нанять разработчика, пока не привлечет капитал!»

Я сказал, что дело именно в этом. «Настоящий предприниматель все равно бы смог. Он нашел бы какого-нибудь технаря и уговорил поработать за долю в бизнесе или пообещал заплатить позже. Настоящие предприниматели умеют заражать людей. Они переносят свои идеи на бумагу. Это может быть модель или план в PowerPoint. В худшем случае, свои идеи можно рассказать устно. Но предприниматель ДЕЛАЕТ СВОЕ ДЕЛО. Для этого у тебя есть все знания и навыки.»

Я ушел, но чувствовал себя ужасно. Я не люблю намеренно разрушать чужие надежды. Но я считаю, что моя работа — быть честным, чтобы люди не тратили свое время, деньги или все сразу на плохие и бесперспективные идеи. Однако, случилось нечто удивительное. Он воспринял мои слова как вызов. Он пошел и нашел разработчика, и они сделали продукт. Он усовершенствовал свой бизнес-план, у него наметилось 100-200 тысяч долларов привлеченного капитала, но ему нужно было, чтобы вначале вложились крупные инвесторы. Когда он пришел ко мне снова, у него был отличный план и даже прототип! Я представил его нескольким инвесторам, и он ПРЕВЫСИЛ планируемые вложения!
Это все правда. Я не знаю, понравится ли тому предпринимателю, если я скажу, кто он. Так что, если он это читает, он может сообщить какие-то детали в комментариях. Однако, я рассказал эту историю не просто так.

2. Паралич аналитика

Когда-то я участвовал в заседаниях компании (я НЕ ВКЛАДЫВАЛ в нее деньги), где был очень умный и приятный CEO. Он проучился в трех лучших школах США и работал на первоклассную консалтинговую фирму — одну из трех самых крупных. Каждую встречу этот CEO проводил очень энергично, и все участники заседания (кроме меня) были в восторге. Он показывал 60-страничные презентации в Powerpoint, содержащие анализ каждой малюсенькой детали бизнеса. У компании было меньше пяти миллионов долларов дохода, зато у нас были многостраничные таблицы с бухгалтерским вычислением затрат на обслуживающий персонал, предприятие и технологии.

Он нарисовал каждую диаграмму, когда-либо придуманную человечеством (или компанией McKinsey). Там были описаны все проблемы нашей продукции, среднее время ремонта, детальные прогнозы по продажам и много чего еще. Диаграммы. Какие чудесные диаграммы! Я думаю, с их помощью какая-нибудь General Motors смогла бы решить все свои проблемы. Единственным недовольным участником заседания был я. Я был тем, кто говорил, что цели по продажам не достигнуты, а обещанная нам «жирная сделка» задерживается на полгода.

После нескольких заседаний я решился заговорить. Я был как слон в посудной лавке. Я сказал (очень громко): «Уверен, что время, потраченное на эти слайды, лучше бы было уделить разговорам с директорами по производству и финансовым вопросам, а также с руководителем отдела ТО [жирного заказчика].» Этот CEO так ни с кем из них и не встретился.
Членам заседания было очень неловко от того, что я обозвал работу такого приятного, милого, образованного и опытного CEO чепухой.

Уверен, вы догадываетесь, что было дальше. В том году мы недовыполнили план по продажам более чем на 66%, но у нас были отличные слайды, объясняющие, почему так получилось. В следующем году мы установили точно такой же план по продажам, который провалили в первый раз. Его мы недовыполнили более чем на 33%. Никто не удивился. Компания потеряла большие деньги. Всю дорогу я жаловался. Это было неприкольно. Ни один из «независимых» членов заседания не заинтересовался этим (и даже не осознал абсурдность ситуации).

Сегодня, я уверен, они видят все иначе. Красивые слайды высококлассных консультантов дурачат крупные компании годами, и я понимаю, почему. Они дурманят, усложняют, поучают и рассказывают интересную историю. Однако, на самом деле, они всего лишь история. А иногда — даже сказка.

Мне все еще очень нравится этот CEO, и я глубоко уважаю этого человека за пределами его работы. Принцип Питера говорит, что «каждый стремится к своему уровню некомпетентности». Некоторые люди умеют отлично анализировать, но не умеют делать, и, соответственно, не могут стать хорошими предпринимателями. Я думаю, многие инвесторы выучили этот урок на своих ошибках, принимая участие в управлении чужими компаниями. Я сам видел это.

Проблема описанной выше компании состоит в том, что нашлись люди, согласные компенсировать все новые и новые затраты, а участники совета продолжали надеяться на то, что белая полоса вот-вот начнется. Возможно, когда-нибудь их надежда оправдается. Желаю им удачи. Однако, британцы называют такой подход "кормить завтраками". Я устал от завтраков. Я ушел из совета. А компания так и не начала JFDI.

Статья переведена в Alconost — локализация игр и ПО, видеоролики, справочные системы, контекстная реклама на иностранных языках «под ключ».

Автор: alconost

Источник