Если вы — менеджер проекта и работаете с профессиональной, слаженной командой — считайте, что вам крупно повезло.
Другое дело, если вам досталась разношерстная команда, средней или низкой квалификации. Конечно, ее можно разогнать и заменить на профессионалов, но надо понимать, что их зарплата обычно крайне немаленькая.

Другой вариант — постараться натаскать команду своими силами. Самое важное для быстрой прокачки команды — это мотивация. Возьмем тот случай, когда компания не готова особо много платить исполнителям и их квалификация невысока. Принято решение ввести бонусы на проекте, в надежде повысить мотивацию и навыки команды — то есть сделать ее эффективной. Каким образом можно распределить бонусы описано под катом.

И вот, к примеру:

• Вы взяли пачку денег выделенную на бонусы и поделили на свое усмотрение. Люди забрали какие-то суммы, но так и не поняли, за что именно они получили деньги. Ну, мол, молодцы. Послужили ли бонусы мотивацией? А вдруг Оля сделала в два раза больше работы, чем Петя (перманентно гуляющий на курилке), при этом получила меньшую сумму? Будет ли Оля и дальше так стараться, зная, что сумма бонусов взята наугад? Будет ли Петя стараться сильнее, понимая это?(Все персонажи вымышлены. Реальные сходства прошу считать совпадением.) Как вы поняли — цель не достигнута.
• вы рассчитываете бонусы исходя из потраченного времени. То есть, чем больше времени потрачено на проект, тем больше сумма бонусов. А если команда не эффективно тратит время, чтобы увеличить сумму бонусов? Ну или просто неэффективно тратит время? И снова цель не достигнута
• вы долго мучились, внедрили различные показатели KPI, оценку 360 и подобные штуки и живете мотивировано и счастливо — тогда, возможно, вы дадите пару дельных советов по этой статье.

Успешная бонусная система должна иметь ряд критериев:

1. Отражать объем выполненной работы каждым членом команды. То есть, если Оля сделала больше работы, чем Петя, сумма ее бонуса должна быть больше
2. Отражать эффективность потраченного времени. То есть, если Оля выполнила задачу быстро и качественно, это должно отражаться в сумме бонуса
3. Отражать уровень профессиональных навыков каждого члена команды. Если спектр полезных навыков Оли гораздо шире, чем Пети — это позволяет привлекать ее к различным проектам(возможно назначить ее Тим Лидом) — что должно отражаться в сумме бонуса.

Готового решения, как распределить бонусы в команде я не нашла, поэтому предлагаю свою систему расчета бонусов. Если такое же решение уже предложено в каких-либо изданиях, то я просто изложу суть своего видения.

Чтобы работала нижеприведенная система расчета бонусов необходимо следующее:

• Первоначальная оценка задачи по времени. Хоть оценка и достаточно субъективна, оценивать задачи до начала их выполнения нужно. В этом поможет наиболее компетентный член команды-Тим Лид и опыт в подобных проектах/задачах.
• Одна задача должна быть назначена на одного человека. Если нужно задействовать более одного человека — разбейте задачу на несколько и оцените каждую

Система расчета бонусов.

Для примера возьмем таблицу 1.

Табл.1 Расчет бонусов команды

*TM-team member

Из табл.1 видно, что над проектом работали 6 человек, которые сделали объем работы изначально оцененный в 804 часа. Потратили они 768 часов, т.е. вложились в план, плюс — остался некоторый запас времени. Задачи, оценка которых попала в столбец В, должны быть полностью выполнены. Конечно, не обязательно ждать окончания проекта -можно рассчитать бонусы, например, за спринт.

Данная система призвана учесть два параметра — эффективность работы и уровень профессиональных навыков.

Эффективность работы сотрудника определяется долей работы, которую он выполнил в общем объеме работы по проекту. Объемом полезной работы — это эффективно потраченное время, обеспечившее создание нового функционала, а не время проведенное на курилке или на кухне за чашечкой кофе.

Таким образом:

1. Зная ставку сотрудника в час (H1…6) и умножив ее оценочное время(B1…6), можно вычислить плановые затраты(D7). Умножив ставку сотрудника в час (H1…6) на потраченное время(С1…6), можно вычислить реальные затраты(С7).
2. Объем запланированной работы измеряется общим оценочным временем (B7), а объем выполненной работы — общим потраченным временем (С7). Далее, считаем ДОВ (доля в оценочном времени команды) (F1…6) — доля работы, которую выполнил каждый сотрудник, в общем объеме запланированной работы. Для этого разделим плановую оценку для каждого сотрудника (B1…6) на общую сумму оценочного времени (B7).
3. Чтобы перенести пропорционально объем полезной работы на реально потраченное время, нужно ДОВ(F1…6) умножить на потраченное время(C7), получим Эффективно потраченное время (G1…6).
4. Какую общую сумму выделить в данном случае на бонусы команде, решает конечно же компания, исходя из условий проекта и своего финансового положения.
   • Можно в качестве общей суммы бонуса взять разницу между плановыми и реальными затратами по проекту.
   • Можно выделить на бонусы какой-то процент от суммы договора. И, если команда вложилась в план, платить ей бонусы, если не вложилась — не платить. В общем, вариантов много…

   Допустим в нашем случае на бонусы по конкретному проекту выделено 16 000 каких- то у.е. (см. табл.2) Таким образом, общая сумма бонуса команды известна и нам нужно справедливо распределить ее между участниками проекта
   Табл. 2
   
   Чтобы узнать среднюю ставку бонуса в час одного члена команды (M9), общую сумму бонуса (М8) разделим на общее кол-во эффективно потраченных часов (G7). Т.е, если бы все сотрудники сделали одинаковое кол-во работы и имели одинаковую ставку оплаты, то каждый сотрудник получил бы одинаковую сумму бонуса (М9). Поскольку в команде 6 человек умножим среднюю ставку бонуса(М9) на 6 и получим ставку бонуса в час всей команды (М10)

5. Чтобы вычислить какую долю в ставке зарплаты команды получает каждый сотрудник, ставку сотрудника (H1…6) делим на ставку команды (H7), получаем ДЗ (доля в зарплате команды) (I1…6)
6. Далее узнаем, какую ставку бонуса в час каждый сотрудник получит исходя из его уровня профессионализма (т.е. уровня ставки зарплаты в час). Для этого, ДЗ (долю в зарплате в команде) (I1…6) умножим на ставку бонуса в час всей команды (M10) и получим ставку бонуса в час (J1…6) для каждого сотрудника
7. И наконец-то рассчитаем справедливую сумму бонуса для каждого сотрудника(K1…6), для этого умножим ставку бонуса в час на кол-во эффективно потраченных часов (G1…6).

   Но это еще не конец. Как мы видим сумма распределенного бонуса (K7) оказалась меньше выделенных 16 000 у.е. Это произошло из-за того, что ставки бонуса теперь согласованы с долей заработной платы каждого сотрудника в общей командной заработной плате. По идее теперь мы должны взять недостающую/избыточную сумму и распределить между людьми по той же схеме и добавить/вычесть ее к уже полученным суммам бонусов. Если опять общая сумма распределенного бонуса будет меньше/больше, нужно снова повторить операцию, пока общая сумма бонусов (K7) не станет равна выделенной сумме бонусов (M8).
   Но, поскольку нас волнует лишь справедливое распределение этой суммы внутри команды, мы можем не тратить время на множество итераций, чтобы приблизиться к исходной сумме бонуса и вручную подогнать сумму ставки бонуса в час всей команды. А именно, увеличить или уменьшить ее так, чтобы получить в ячейке К7 точную сумму выделенного команде бонуса.(см. Табл. 2.1 (М10) и Табл. 1.1 (К7))

   Таким образом получим финальную таблицу 1.1
   

   и Таблицу 2.1
   

Из распределения Таблицы 1.1 видно, что:

• ТМ1, ТМ2 и ТМ3 имеют одинаковую ставку оплаты, а значит уровень и кол-во навыков у них примерно одинаковы. Они сделали одинаковый оценочный объем работы, при этом ТМ1 потратил ровно столько времени, сколько было выделено в оценке, ТМ2 потратил меньше времени, чем было выделено в оценке, а ТМ3 потратил больше времени, чем в оценке. Тем не менее все они получили одинаковую сумму бонусов. «А как же эффективность работы повлияла на сумму бонуса?» — спросите вы.
  А теперь сравним результаты: ТМ1 четко вложился в оценку, сравним с ним остальных ТМ2 и ТМ3. ТМ2 потратил всего 100 часов из оценочных 168, значит у него осталось свободное время, которое он посвятил другому проекту и выполнил на нем некую работу, за которую так же полагаются бонусы. А значит, он получит бонусы по обоим проектам и суммарный бонус будет больше, чем у ТМ1, потому что ТМ2 быстрее сделал свою работу и поскольку работа выполнена качественно(время на переделки не затрачено).
• Посмотрим на ТМ3. Вероятно, чтобы сделать тот же оценочный объем работы, что и ТМ1 и ТМ2, ему приходилось работать на выходных (либо он очень много времени проводил в курилке и грузил время в отчеты, хотя реально работал мало) и заметьте излишне потраченные/прогулянные часы не увеличили его бонус. Он получил только сумму соответствующую реально выполненной работе, если же он и вправду работал на выходных, а не пил кофе, то он оказался наказан за то, что он недостаточно опытен и медленно делал свою работу, хотя его ставка оплаты (уровень профессионализма) такая же как у его товарищей ТМ1 и ТМ2. Если бы ТМ3 и в самом деле физически не мог выполнить работу быстрее, его навыки считались бы ниже чем у ТМ1 и ТМ2 и его заработная плата должна быть ниже. Если же он просто не добросовестно делал свою работу, то это отразилось на его сумме бонусов, за время безделья бонусов он не получает. Кроме того, на ваше усмотрение за сильное превышение потраченных часов над планируемыми, можно вообще лишить бонусов данного члена команды.
• Теперь рассмотрим ТМ6, он имеет такую же ставку оплаты как и ТМ1 и так же четко вложился в оценочное время, но он сделал меньший оценочный объем работы, поэтому его сумма бонусов меньше чем у ТМ1. Оставшееся время он вероятнее всего посвятит другому проекту и если на нем тоже четко вложится в оценку то суммарная сумма бонуса за оба проекта будет близка к ТМ1 (при условии, что второй проект имеет ту же сложность, т.е на него выделяют такую же сумму бонуса). В любом случае, если член команды успевает быстрее сделать свою работу, у него остается время сделать еще какие-то задачи этого или другого проекта и увеличить сумму бонуса за счет большего объема выполненной работы. То есть, кто быстрее делает свою работу, тот выполнит больше работы за тот же период и таким образом увеличит свой бонус.
• Рассмотрим теперь ТМ4 ТМ5 и ТМ6, все три сделали одинаковый объем работы и все четко вложились в отведенную оценку. Но ставка оплаты ТМ4 выше чем, у ТМ5, а ставка ТМ5 выше, чем ставка ТМ6. Возможно ТМ4 это Тим Лид команды, который имеет много навыков, тем самым подходит под требования множества проектов и кроме того ответственен за качество. ТМ5 имеет чуть меньше навыков, а ТМ6 умеет только что-то одно и поэтому его сложно задействовать на других проектах, он очень узконаправленный, хотя и неплохо делает свою работу. Таким образом, ТМ4 как Тим лид получает самый высокий бонус, ТМ5 средний и ТМ6 самый низкий. А значит, уровень и спектр профессиональных навыков так же учтен в данной системе расчета бонусов.

Узкие моменты данной системы расчета бонусов:

• Первоначальная оценка задачи должна соответствовать ее реальному уровню сложности. Обычно достаточно сложно сразу точно оценить задачу, но к этому надо стремиться. Кроме того, если в ходе работы выяснились новые непредвиденные детали, Тим Лид должен сообщить об этом и, если по объективным причинам не удается решить задачу в оценочное время, можно увеличить оценку. В данном вопросе важна компетентность менеджера проекта и Тим Лида и их взаимное доверие.
• Еще один нюанс состоит в том, что в случае необходимости поправок какой-то задачи, исправлять недочеты следует тому же человеку, на которого назначена задача. И время на правки должно идти в потраченное время на задачу, того, кто допустил промах. Важно отличать недостаточное качество выполненной работы и добавочную функциональность, для добавочной функциональности должна создаваться отдельная задача с отдельной оценкой. В случае, если правки по задаче приходится отдавать кому- то другому, не тому, кто первоначально работал над задачей, то для нового исполнителя она должна рассматриваться как новая и должна быть назначена оценка. В то же время, оценка поправок вычитается из первоначальной оценки задачи для того, кто допустил промах. Таким образом, задача разбивается на две, и тот кто не справился получает уменьшенную оценку, если он к тому же потратил на нее много времени и не достиг нужного качества-это негативно скажется на его бонусах. Но проектный менеджер также должен следить за такими моментами и назначать на задачи тех людей, у которых достаточно навыков, чтобы с ними справиться.
• Данная система в целом подходит для расчета бонусов тех сотрудников, которые непосредственно принимают участие в разработке и создании продукта и не подходит для тех, кто в разработке не участвует (HR, бухгалтера, офис менеджеры, маркетологи). Для менеджера проекта также стоит использовать иной подход. Как вариант-выдавать бонусы, если команда вложилась в план и в резерв по рискам.

Вот такая математика.

Автор: sokolishka

Источник