Большинство проектов гибнут не на финише, а на старте. Причина проста — неясная цель, туманное планирование и команда, собранная «по знакомству». Если вы готовите запуск нового проекта, это руководство поможет избежать типичных ошибок. Здесь — практичный системный подход, который проведёт вас от идеи до уверенного старта.

Почему проекты ломаются в начале

Казалось бы, всё есть — идея, ресурсы, команда. Но потом выясняется: сроки плывут, задачи дублируются, участники теряются в чатах.

Проблема — не в реализации, а в старте. Если не задать вектор в начале, команда будет двигаться по инерции. Если в начале проекта она стояла, то и на этапах по этой самой инерции будет стоять. Необходимо дать стартовый импульс, а потом ещё и поддерживать поступательное движение к завершению проекта, не давая команде разбрестись и разбросать ресурсы.

Хороший проект начинается с ответов на три простых вопроса:

1. Чего мы хотим достичь?

2. Кто этим будет пользоваться и кто ожидает результат?

3. Как мы поймём, что достигли цели?

В качестве иллюстрации мы возьмём то, что близко нам — разработку IT-решений. Но принципы те же хоть в пошиве детских чепчиков, хоть в строительстве атомных электростанций.

Этап 1. Подготовка и определение целей

Есть множество методик правильного целеполагания и постановки задач. нам нравится одна, другие люди вправе пользоваться любой существующей или изобрести свою собственную, лишь бы она работала.

Цели по SMART

SMART‑подход помогает превратить абстракцию в результат. Цель должна быть: Specific — определённой, Measurable — измеримой, Achievable — достижимой, Relevant — значимой, Time‑bound — ограниченной во времени.

Пример: 

❌ «Сделать удобный корпоративный портал».

✅ «Запустить корпоративный портал с ежедневной посещаемостью 70% сотрудников к концу второго квартала».

Совет: если цель нельзя измерить, то и оценить успех невозможно. Лучше держать фокус на одной измеримой метрике, чем иметь десять красивых хотелок и ни одного показателя.

Карта стейкхолдеров

Стейкхолдеры — это не только заказчик. Это спонсоры, пользователи, смежные отделы, техподдержка и даже внешние подрядчики. Ещё их называют словосочетанием «заинтересованные лица».

Пример: на проекте «HR‑портал» ключевой стейкхолдер — не HR‑директор, а сотрудники, которые им пользуются. Если их не услышать, портал просто не заработает.

Чтобы учесть интересы всех сторон, сформируйте и утвердите у стейкхолдеров документ, который называют «Требования заинтересованных лиц». Самый простой способ составить требования — собрать эти лица в одном месте, провести накопление требований, а затем ABC-анализ, выяснив весомость каждой хотелки.

Есть и другие методы. Например, провести короткие интервью с каждым стейкхолдером, самостоятельно сформировать полный список требований и уже затем «утрясти» его в итерационном процессе. История более долгая, но тоже рабочая.

Управление ожиданиями стейкхолдеров и участников проекта

Лучше на берегу честно договориться о границах, чем потом оправдываться за невыполненные обещания.

Совет: Чужие ожидания — ваша зона управления. Согласовывайте «что входит» и «что пока не делаем» уже на старте. То же относится и к ожиданиям, в том числе по уровню вознаграждений, участников проекта.

Этап 2. Устав проекта — ваш «паспорт с визами»

Project Charter или устав проекта — документ, который официально запускает работу. Он нужен, чтобы зафиксировать общее понимание целей и задач между всеми участниками, ответственность и полномочия, критерии успешного завершения.

Что включить в устав:

• Цели проекта и видение их реализации по SMART.

• Метрики успешности (KPI / KRs).

• Карта стейкхолдеров.

• Основные риски.

• Сроки и ресурсы.

• Матрица ответственности и полномочий.

Этап 3. Команда: собираем не людей, а систему

Команда — движущая сила проекта, его мозг, сердце и даже умелые руки. Даже детальный план не спасёт, если внутри коллектива не прописаны чёткие правила, порядок работы над задачами, принципы их контроля и приёмки. Но, даже если всё это есть — никакие регламенты не заменят обычного доверия. Если его нет между людьми, проект, в принципе, может дойти до успешного финала. Но не в те сроки, скорее всего сильно не в бюджете и не с тем результатом, которое обеспечивает только сплочённая команда.

Здесь важно не попасть в другую ловушку — при формировании проектной команды важны не столько и не только отношения, сколько профессиональные компетенции. Даже семеро друзей-плотников не сошьют в срок нормальный костюм, сколь близки они бы не были друг другу.

Роли и компетенции

Перед наймом ответьте: какие компетенции нам нужны? Разделите их на три слоя:

• Технические: разработка, аналитика, тестирование.

• Бизнес: продукт, упрааление, маркетинг, финансы.

• Soft skills: коммуникация, обучаемость, ответственность.

При всём профессионализме участников команды, половина успеха проекта зависит от PM — он же Project Manager, он же руководитель проекта или РП. Его умение организовывать работу, планировать спринты, находить подход к «нелюдимым айтишникам», защищать их перед стейкхолдерами, внушать оптимизм и уверенность обеспечивает ход проекта в соответствии с дорожной картой. Ну почти.

Совет: Не ищите идеальных специалистов — ищите совместимых. Слаженная команда важнее, чем набор одиночек‑экспертов.

Матрица ответственности (RACI)

Чтобы не путаться, кто за что отвечает, используйте матрицу RACI.

Пример: При редизайне продукта: дизайнер — Responsible, продакт — Accountable, разработчик — Consulted, маркетинг — Informed.

Подбор участников

Смотрите не только на навыки, но и на мотивацию. Иногда новичок с горящими глазами даст больше, чем опытный специалист, работающий по инерции.

Совет: Сохраняйте баланс: компетенции важны, но культура взаимодействия критична.

Этап 4. Kick‑off: сердце запуска

Kick‑off — в русских реалиях это и есть тот самый «волшебный пендель» — не формальность, а символ старта. Это момент, когда все участники формально включаются в новый проект, официальный старт. Важно провести его так, чтобы энергии команде хватило на первый этап, когда закладывается фундамент будущего результата.

Что должно быть на встрече

1. Презентация целей и устава.

2. Знакомство команды.

3. Вехи и сроки — дорожная карта.

4. Обсуждение рисков.

5. Правила коммуникации: каналы, частота встреч, ответственные.

Пример: На одном проекте мы начали запуск с составления карты «что может пойти не так». За 30 минут команда нашла 5 рисков, о которых все молчали до совещания.

Этап 5. Планирование: превращаем идеи в действия

План — это не бюрократия, а инструмент навигации. Он показывает, кто что делает и когда появляется результат.

Декомпозиция задач

Разбейте большую цель на управляемые куски.

Пример: Цель: запустить сайт продукта. Задачи:

1. Согласовать структуру.

2. Сделать прототип.

3. Разработать дизайн.

4. Настроить CMS.

5. Протестировать.

6. Запустить.

Совет: Если задача занимает больше 3 дней — дробите. Чем короче цикл, тем быстрее фидбэк.

Спринты и итерации

Даже если проект не чистый Agile, спринты полезны. Разбивайте работу на 2–3‑недельные отрезки с реально измеримыми результатами.

Зачем это нужно:

• видно прогресс,

• проще менять приоритеты,

• меньше сюрпризов на релизе.

В TEAMLY спринты реализуются отдельным модулем, подключаемым к умным таблицам.

В пространство автоматически добавляется новая таблица с перечнем спринтов, а в сам таск-трекер — поля, связанные с этим перечнем. 

Если таск-трекер создавался по шаблону, в нём уже есть представление Планирование. Если же руками, то добавить его не составит труда. Его прелесть в удобстве распределения задач по спринтам.

Переключившись в диаграмму Ганта, удобно устанавливать связи между взаимозависимыми задачами. А отслеживать их выполнение и менять статусы — на канбане.

Оценка сроков и ресурсов

При планировании задач важно не «выполнить пятилетку за 4 года», а поставить реалистичные сроки. В ходе проекта возможно всё, но девиации больше 20% в ту или другую сторону — повод задуматься о методике оценки сроков и пересмотреть её в сторону увеличения точности.

Законы Мерфи гласят: «При планировании увеличьте срок вдвое, добавьте ещё единицу и повысьте порядок». Таким образом, задача, на которую планировался час времени, должна быть выполнена за 1х2+1=3 дня. В каждой шутке есть доля правды, и в отношении планирования эта доля не так уж мала.

Варианты оценки:

• Экспертная — спросить у тех, кто делал похожее.

• По аналогии — использовать данные прошлых задач.

• По методу трёх точек (PERT) — усреднить оптимистичный, пессимистичный и средний сценарий.

Пример: Дизайнер дал 2 дня, разработчик — 5, PERT показала 3,5. В итоге именно столько и заняло. Потому что дизайнер при своей оценке не заложил риски, а одно из событий случилось — пришлось терять время на продление лицензии на ПО.

Вехи (milestones) и критический путь

Вехи — точки контроля: готовность прототипа, тестирование, релиз. 

Критический путь — последовательность задач, от которой зависит итоговый срок.

Совет: Диаграмма Ганта, календарь и другие дашборды в TEAMLY помогают представлять ход проекта наглядно. Помочь в их составлении и настройке поможет TEAMLY AI.

Этап 6. Управление рисками

Риск‑менеджмент на старте экономит недели работы.

1. Составьте список рисков. Технических, организационных, человеческих.

2. Оцените вероятность наступления и критичность ущерба. Распределите риски по трём (обычно) или большему количеству категорий. Разработайте меры противодействия рискам для каждой категории.

3. Разработайте меры: как избежать, минимизировать последствия наступления или ускорить наступление для скорейшей отработки.

4. Контролируйте. Возвращайтесь к матрице рисков после каждого спринта и переоценивайте вероятность наступления и тяжесть последствий. При смене категории меняйте план мероприятий по работе с рисками.

Пример: Если интеграция с внешним API может внезапно «ложиться», предусмотрите запас времени для восстановления и назначьте конкретного ответственного за него.

Пример: Если вероятность наступления риска мала, а последствия незначительны, такие риски просто игнорируют. Но переоценка рисков после спринта может повысить вероятность, тогда риск перейдёт в более высокую категорию. А значит, должны быть выработаны  мероприятия по противодействию или минимизации последствий наступления.

Этап 7. Коммуникации и процессы

Коммуникации — это кислород проекта. Без них даже идеальный план превращается в хаос.

Единая платформа управления

Соберите всё в одном месте. Хорошая система должна поддерживать:

• Трекер задач (kanban, спринты).

• Совместную работу в документах.

• Комментарии, уведомления и поиск.

• Базу знаний.

• AI-помощник для анализа и генерации отчётов.

В TEAMLY всё это есть, причём не только в виде пустых настраиваемых таблиц, но и готовых шаблонов, которые достаточно допилить под свою методику управления.

Можно создавать как отдельные элементы, так и воспользоваться преднастроенным рабочим пространством, получив его в два клика.

Этап 8. Регламенты: чтобы не тонуть во встречах

Регламенты — это не микроменеджмент, а предсказуемость. 

Какие встречи нужны

• Дейли — 10 минут: что сделал / делаю / блокеры.

• Планёрка текущего спринта — раз в неделю.

• Ретроспектива — по завершении каждого спринта.

Совет: Если встреча не даёт результатов за первые 15 минут — отменяйте её. Лучше одно короткое обсуждение, чем три пустых часа, которые можно потратить более продуктивно.

Отчётность и прозрачность

Во-первых, отчётность — это не бюрократия. Это понимание текущего состояния проекта в объективной реальности, а не розовых мечтах ПМа и команды.

Гигантским преимуществом будет автоматизированное формирование отчётов. Если вся работа ведётся на единой платформе, то собрать результаты не составляет большой проблемы.

Во-вторых, проектная команда не работает в вакууме. Над ней как минимум стейкхолдеры, которые тоже болеют за проект, которые решают вопросы со сдвижкой сроков и увеличением бюджета, если это вдруг потребовалось. Своё мнение они основывают на отчётах, поэтому от полноты и честности документации зависит и успех.

Принятие решений

Каждый процесс, каждое решение, принимаемое проектной командой должны иметь владельца — он же отвечает за принятые решения. Как правило, это фиксируется в матрице ответственности и полномочий, но в более мелкую клетку может потребовать дополнительных договорённостей.

Совет: Не пренебрегайте матрицей ответственности и полномочий. Пропишите владельцев в уставе проекта — это избавит команду от «футбола» и ускорит согласования.

Финал: системный старт = половина успеха

Успешный проект начинается не с делания, а с осознанного старта.

Ключевые положения:

• определяйте видение и результат,

• согласовывайте ожидания,

• собирайте правильную команду,

• контролируйте ритм и коммуникации,

• сохраняйте прозрачность.

Системный старт — это не бюрократия. Это способ защитить проект от хаоса, а команду — от выгорания на середине пути.

Совет напоследок: Если проект пробуксовывает ещё до первого релиза — не ищите виноватых. Вернитесь к началу: требования, цели, ожидания, устав. Скорее всего, там корень проблемы.

TL;DR

• 80% успеха проекта зависит от старта.

• Формулируйте цель по SMART и согласовывайте ожидания.

• Создайте устав проекта и зафиксируйте роли (RACI).

• Проведите Kick‑off — неформально, но по делу.

• Планируйте короткими итерациями, фокусируйтесь на вехах.

• Настройте единую среду — задачи, документы, коммуникации.

• Делайте регулярные итоги и автоматизируйте отчёты.

• Поддерживайте доверие и прозрачность — команда вернёт это с лихвой.

Мы желаем всем вашим проектам мощных запусков и реализации в точном соответствии с дорожной картой.