Как влиять на эффективность работы сотрудников, воодушевлять и вдохновлять их? Этот вопрос задает себе каждый, кто работает с людьми.

О системе поощрений, построенной в своей компании, рассказал на конференции Outsource people 2013 Сергей Кондратюк, директор QuartSoft, Краматорск.

На большинстве мероприятий и в статьях уделяется внимание успехам, но гораздо интересней послушать про ошибки и как они исправлялись.

Компания QuartSoft на рынке уже 14 лет и начинала работать еще в прошлом столетии. За это время штат с пяти человек вырос до сотни. Система мотивации не могла не поменяться кардинально.

Условно можно разделить организацию работы на два направления: «научная» и «донаучная».

«Научная» организация труда — это конвейер. Изобретение Тейлора позволило ускорить процесс производства, выпускать продукцию быстрее и проще. В такой системе человек поощряется не проявлять инициативу. Если сотрудника поставили на конвейер, то, будь добр, крути болтики с той скоростью, с которой положено. Ни быстрее, ни медленнее. И нет возможности остаться после работы и допилить на конвейере то, что за смену не успел.

«Донаучной» организацией труда можно условно назвать все, что было до изобретения конвейера. Принципиальное отличие состояло в том, что сотрудник поощрялся проявлять инициативу во всем широком смысле слова, если это могло улучшить процесс. Понятно, что рабу на галере инициатива особо ни к чему. Речь скорее идет о производственном процессе.

Самым простым способом мотивации является материальный способ. То есть бонусы, премии, участие в прибылях, проценты и так далее. Все это материальная составляющая, которая имеет очень высокое значение. В тоже время очень модно стало последнее время говорить о нематериальной составляющей: чтобы люди себя комфортно чувствовали, комфортный офис и так далее. Это безусловно все важно, но это ни в коем случае не отрицает материальную мотивацию.

Пройдемся по способам нематериальной мотивации.
1) Достижения. Мотивируют людей чего-то достигать: в карьере, в собственном профессиональном росте, сертификаты, медали.
2) Второй способ — командные методы. Мы — team! Проводим тимбилдинги. Один за всех и все за одного.

3) Есть еще такой способ нематериальной мотивации как наказания — его тоже никто не отменял.

Теперь собственно об эволюции.

Каждая компания начинается с 5-10 человек, можно сказать что она функционирует как семья. Это коллектив, который работают над одними целями и проектами. У них очень высокая нематериальная составляющая мотивации: они хотят что-то доказать внешнему миру, им приятно находиться вместе. В команде из 10 человек это легко достигается, для этого не надо прилагать никаких усилий, так как существует т.н. самомотивация. Господствует донаучная организация. Здесь никто никому ничего не рассказывает, никаких должностных инструкций нет и быть не может. Потому что это очень маленькая команда и здесь все друг друга понимают, все все правильно делают с точки зрения каждого.

Идем дальше. Компания растет и вырастает до 15-20 человек. И плавно превращается в «кооператив» или «колхоз» (это легкая ирония без издевательств). Здесь уже выделяются некоторые лидеры, хотя все еще команда — одно целое. Они все плотно общаются и посещают вместе мероприятия. И на прошлом этапе и на и здесь все знают: сколько зарабатывает компания и директор. Пока нет каких-либо барьеров. В этой стадии остается большая составляющая нематериальной мотивации — они все еще вместе ходят на футбол или концерты, здесь меньшую роль играют профессиональные достижения, у них и так все хорошо. Но уже появляются первые зачатки материальной мотивации. Люди уже задумываются о том, что надо и деньги получать. Здесь тоже пока господствует «донаучная» организация труда.

И вот мы подходим к следующему витку в 25-50 человек. Все это превращается в «партизанский отряд». Оказалось, что один человек этим управлять самостоятельно не может. Появляются менеджеры. Компания делится на команды, отделы и внутри появляются свои лидеры. В это время сильно снижается прозрачность. В свое время на двадцати-тридцати человеках компания Сергея отказались от финансовой прозрачности. Материальная составляющая начинает играть большую роль, которая появляется в несколько другом виде: карьерный рост, профессиональные навыки, участие в конференциях, проведение семинаров. Здесь все еще «донаучная» организация труда. В рамках команд инициатива поощряется. Часто, как было и в QuartSoft, зарплаты зависят от выручки. Появляются уже некоторые элементы «научной» организации труда. Отдел продаж начинает выделяться в отдельное подразделение. Руководители начинают писать инструкции и правила. Если в предыдущих формах ни о каких правилах речи не было, то здесь появляются документы и компании пытаются превратить происходящее в какую-то стройную систему.

При переходе от 50-100 (а для компании Quartsoft пороговым числом стало 80) — становится вопрос о «запрете» инициативы, как бы не варварски это звучало. Не то, чтобы инициатива была наказуема. Но она поощряется в строго определенных местах и случаях. Если сотруднику дали задание сделать фичу за два часа и «запостить» результаты в Jira, то будь добр, сделай это за два часа и запости. На этом этапе высокая материальная мотивация. Далее пойдет речь о том, как это устроено в команде Сергея.
Поскольку людей становится много, транслировать общую идею достаточно сложно, появляются другие методы воздействия на людей. Нематериальная мотивация начинает меняется. Здесь уже начинается построение бренда компании. «Мы же работники QuartSoft!».
В компании провели водораздел таким образом: если у тебя есть четкое задание, ты должен его выполнить. Если мы не знаем, как это делать, то мы собираем специальные группы, где должна проявляться инициатива и будет выработано решение. После будет принято решение и в рамках этого решения опять включается научная организация: снова «пошли ровным строем в светлое будущее».

Сергей рассказал о некоторых ошибках, которые они совершили в процессе развития — очень типичные и очень болезненные. Чаще всего на конференциях и в статьях рассказывают про успехи и это всегда интересно послушать. Но большую ценность несет информация об ошибках и о том, как их исправляли

Ошибка первая — командная мотивация. У каждого есть весло и каждый теоретически должен грести. Но тут есть один момент: если один из них перестанет грести, то вроде бы ничего и не случится. Но потом могут перестать грести 2, 5, 10 человек. И вдруг, в какой-то момент окажется, что гребет только один, а едут все. Опасность в том, что если мотивация направлена на команду, то мотивация может отсутствовать внутри команды. Человек находясь внутри команды думает «Зачем я буду напрягаться? Все гребут, а я немного по-отдыхаю». Нельзя на командной мотивации строить свои ожидания и делать на ней основной упор.

Ошибка вторая — мотивированный менеджер. Менеджер пришедший чаще всего из команды-семьи. У него осталась фоновая мотивация «Если не я, то кто». И вдруг у него за спиной появляется команда. А менеджер он не очень хороший, хотя хороший работник и хороший человек. И часто получается такая ситуация — все его работники сидят, а он набрал проектов и сам пытается их все спасти. Поскольку он хороший специалист, то часто это даже получается. Для компании это очень непрозрачно: дали команде работу — раз и она вернулась, дали еще задачу — снова все ok. А потом начинаешь разбираться и «Так это ты все сам сделал?». Зачем тогда команда? Нужно очень внимательно смотреть, чтобы менеджеры занимались руководством, а не исполнением проектов. Это очень важно, чтобы не демотивировать менеджера, иначе он устает. И работников, потому что они получают зарплаты непонятно за что — он пришел, посидел и ушел, а работа сделана. За этим нужно внимательно следить.

Есть еще одна ошибка — противоречние мотиваций. С этой проблемой компания Сергея столкнулась будучи в размере 100 человек, когда мотивировала разных людей к разным действиям. Например, продажники мотивированы на продажу. Их система мотивации и материальная и нематериальная настроена на то что, чем больше ты принес денег тем лучше. Это вырождается в то, что sales рассказывает клиенту «И это мы можем и это сделаем. Только деньги давай». Радостный клиент отсчитывает деньги, перечисляет на счет. Sales говорит — у меня все хорошо, ребята, давайте дальше вы. А у PM — другая мотивация. Он тоже завязан на деньги и на проект. И если он не может сделать этот проект; или может, но не за месяц, а за десять, то у него и у компании большие проблемы. За такой ситуацией тоже надо следить.

Сергей рассказывает про то, как у него устроена структура материальной мотивации в компании. Она представляет собой систему оплаты труда— все, что получает сотрудник. Основную часть выплат составляет оклад, который ему работникам стабильность. Следующей частью является премия — это деньги, которые распределяет начальник отдела. У PM как начальника отдела сумма на премии получается из премиального фонда, который он распределяет исходя из индивидуальных достижений. Третья составляющая выплат представляет собой специфический бонус — это фиксированная сумма, которую получает работник, если он достиг двух показаталей: отработал 140 часов и 140 часов были оплачены заказчиком. Этот бонус создал заинтересованность конечного работника в том, чтобы проекты закрывались. Без этого бонуса не видели связи между зарплатой и результатами своих проектов. «Я отработал свои часы — а ты мне пожалуйста заплати». Этот бонус позволил «прострелить» мотивацией в цепочке компании до самого работника. Дал возможность не уговаривать сотрудников закончить проект в этом месяце, они сами этого хотят. Стоить добавить, что вплыл еще один неожиданный эффект. Работник начал ходить к менеджеру и говорить: «Слушай, у меня тут 132 часа, 8 мне надо доработать. Дай работу». Казалось бы нормальное желание, но благодаря ему PMы начали назойливо приставать к отделу продаж с требованиями загрузки. Получилась обратная ситуация: не продажники всовывали проекты, а наоборот у них их начали просить.

Четвертая и последняя составляющая — надбавка за личный рост: сертификации, защита кандидатской и так далее. Эта надбавка составляет 15-20% от оклада и сподвигает людей учиться. Если работник не хочет и не может заставить себя освоить новую технологию и инструменты, то ждать перспективных результатов от него компании не прийдется.

Пока рано говорить о результатах этой надбавки, так как в компании Сергея ее только внедрили. В тоже время бонусах себя проявили в полной мере.

Если считать полученные на руки деньги сотрудниками, то получается:
Оклад — это 60-70% (дает ощущение стабильности).
Премия — остаток. В процентах нельзя посчтитать, так как назначется PM-ом.
Бонус также не может считаться по процентам, так как сотрудник получает его не каждый месяц.

Еще пару заметок про нематериальную мотивацию. Здесь сложно что-то сообщить нового. Единственное, что стоить отметить, нельзя ее превращать нематериальную мотивацию сотрудников в материальную. Если приходит сотрудник и говорит: «Не хочу в спортзал, не хочу в бассейн и на английский — выдайте мне все это наличными». Так не пойдет, лучше пусть ходит на английский, в спортзал и в компании будет образованный здоровый работник. В компании QuartSoft нематериальной мотивацией занимается выделенный сотрудник.

Кроме часов, которые оплачивает заказчик, есть еще такие вещи как codereview и оценки. Эти вещи являются важными и на них уходит неоплачиваемое компании время сотрудников. Для этого выделена отдельная команда, часы которых не продают сейлзы. По сути они не занимаются непосредственно программированием, а «обслуживают» процесс. Их процент поощрения завязан на доход компании.

Стоит подытожить, что при росте компании нужно быть готовым к перестройке системы мотивации. То, что отлично работает на малом коллективе, плохо срабатывает на большом. Нужно отдельно рассматривать материальную и нематериальную составляющие мотивации и уделять им должное внимание.

Дополнительно:
9-15 июня Мы запускаем онлайн конференцию Outsource People 2014 со спикерами из Boeing, TATA, TicketMaster и российских, украинских и белорусских компаний. Всего 36 докладов в формате вебинаров. Темы конференции: бизнес, маркетинг и продажи в аутсорсинге.

Автор: outsourcepeople

Источник