Если вы продаете ПО, то наверняка при виде бюджетов больших корпораций задумывались, как бы и вам откусить кусочек от этого пирога. Лично мы в Web-payment.ru, проекте о платежных системах, постоянно ищем способы заполучить в партнеры крупные платежные системы или сервисы на рекламные услуги, разработку, или даже помощь в ведении блога на Хабре. В этой статье-переводе как раз пойдет речь о том, как работать с крупной рыбой. Сразу хотел бы предупредить, что наши реалии отличаются от западных, которые описываются в статье, но в чем-то они пересекаются, так что почитать интересно.

Многие задаются вопросом о продаже ПО офигенно большим организациям. Работать с такими крутыми компаниями в установленном вами ценовом диапазоне крайне непросто, так как любые величины меньше 500$ для них выглядят как ошибка в округлении. В то же время, наличие пары таких клиентов дарует вам социальную значимость, которая позволяет вам продавать как другим таким же гигантам, так и более мелким клиентам. Получив IBM в качестве клиента, вы ничего не потеряете. Ну а если при этом в самом IBM никого не уволили за выбор вас в качестве поставщика, значит, и вы вполне подходите для большой игры.

У многих обычных инженеров имеется превратное представление о том, что продажа крутым и крупным компаниям требует умения играть в гольф, приглашать клиентов на ужин со стейком и обладать бюджетом, который лежал бы далеко за пределами возможностей малого бизнеса. Это верно, но не на все 100%: вы всегда можете воспользоваться процессом закупки крупных компаний и извлечь из этого выгоду. Давайте углубимся в ответ на вопрос о том, как именно это можно сделать.

Понимание цикла поставки B2B и использование его особенностей в своих целях

Большинство из тех, кто сейчас читает этот текст, уже видели половину цикла поставки B2B на своих обычных работах. Вы заполняете форму или просите менеджера о том, что вам нужно (копии MSOffice, новом компьютере и др.) и шесть недель спустя оно оказывается у вас. Может вы даже воображали, что все эти шесть недель, отделяющие вас от нужной вам вещи, требуются для проведения надлежащих темных ритуалов с целью вызова сверхъестественных сил? Нет, это все ерунда. Вы только не говорите об этом отделу закупок, они ведь дорожат своей репутацией. Сейчас я опишу вам обычный рабочий процесс, который большие бизнесы используют для покупки чего-то “достаточно малого”, то есть заказов, цена которых содержит меньше шести знаков. Если вы все про это знаете – смело пропускайте этот раздел, потому что самое вкусное будет после него.

1. Пользователю что-то становится нужно. Пользователь внутри компании (например, обычный, рядовой сотрудник) узнает, что ему что-то нужно и просит об этом.

2. Менеджер по закупкам ищет подходящие варианты. Пользователь либо знает о подходящем варианте с самого начала, либо сотрудник отдела снабжения ищет его. При этом, обычно он делает это точно так же, как простой пользователь – гуглит, время от времени сверяясь со “Внутренним Списком Поставщиков”, с которыми компания работала ранее и ни разу при этом не судилась за плохую поставку.

3. Менеджер по закупкам проверяет соответствие требованиям. Человек, который отвечает за совершение приобретения, опрашивает несколько бизнесов-поставщиков на предмет того, соответствуют ли их продукты требованиям, указанным в соответствующих документах (которые, кстати, скорее всего, заполнял другой человек). Эта стадия зачастую включает в себя сводную таблицу со списком утвержденных требований (вы заметили, насколько они похожи на эти опостылевшие таблицы с чек-боксами, которые вы видели на сайте своих конкурентов? Да-да, они тоже знают правила этой игры). Ответы на подавляющее большинство вопросов в такой таблице оказываются до глупости очевидными. И, тем не менее, вам нужно будет ответить на них на сайте, который менеджер по закупкам просмотрел бегло и решил, что ему гораздо легче отдать их на заполнение вам.

4. Менеджер по закупкам запрашивает ценовое предложение. Компании, выславшие в ответ таблицу, в которой помечены почти все требования, получают запрос на коммерческое предложение. Оно представляет собой письменное подтверждение того, что продукт X доступен к приобретению по цене Y, без каких-либо нюансов или хитростей (на самом деле, хитростей и нюансов всегда много, однако данный документ вынуждает обозначить самые очевидные из них. Ну, или, по крайней мере, отдел закупок так считает). В большинстве случаев, при оформлении малых покупок (опять же, менее 6 знаков в цене), менеджер по закупкам запросит только одно коммерческое предложение.

5. Отдел снабжения подает заказ на поставку, который представляет собой бумажный документ, говорящий: “Мы принимаем ваше предложение о приобретении продукта X по цене Y и запрашиваем его поставку с осуществлением платежа после доставки согласно следующим условиям, которые мы, скорее всего, все равно нарушим”.

6a. Бизнес-поставщик осуществляет доставку заказа. Вы знаете эту часть, не так ли? Вы доставляете свой продукт конкретному сотруднику компании, имя которого указано в документах. Возможно, он будет несколько возмущен тем фактом, что ему пришлось подождать всего лишь каких-то шесть коротких недель. Его менеджер по закупкам мог не сообщать ему о статусе выполнения запроса.

6b. (Приблизительно в то же самое время) Бизнес-поставщик высылает счет на оплату на соответствующий счет клиента. То есть вы отправляете счет на оплату (формальное требование произвести выплату) отделу, который отвечает за оплату счетов. В зависимости от специфических особенностей организационной структуры вашего клиента, это может быть тот же самый отдел снабжения или какой-то другой отдел.

7. Оплата выставленного счета. Далее бизнес-поставщик получает оплату способом, который он обозначил в счете на оплату. Хотя, на самом деле, они, конечно же, проигнорируют ваши инструкции (особенно те, что касаются сроков).

Самый легкий способ “взломать” процесс закупки

Ваши пользователи внутри компании-клиента ненавидят процедуру закупок, потому что она создает им препятствия на пути выполнения своих обязанностей. Смысл совершения успешных продаж в рамках работы с крупными компаниями заключается в том, чтобы найти внутри такой компании своего фаворита, которому ваш продукт нужен “как воздух” и сделать этого человека своим союзником в борьбе с его же собственным работодателем. Одни из самых легких способов добиться этого состоит в том, чтобы позволить им использовать любую лазейку, которую они смогут найти в работе своего отдела снабжения.

Вся эта канитель по одобрению любого заказа равна зарплате сотрудника, принимающего решение, поэтому большинство отделов снабжения имеют несколько определенных ограничений. Одно из них – верхний предел затрат, которые менеджер низшего звена или простой работник может одобрить самостоятельно, без всяких церемоний, воспользовавшись финансированием за счет корпоративных кредитных карт. Этот предел обычно составляет 500$ или 1000$. Самый лучший хак, который придумали компании по разработке ПО за последние 20 лет – ежемесячное выставление счетов.

Эта практика позволяет вам продавать продукты стоимостью в несколько тысяч долларов, разбивая их на платежи размером по 499$ в месяц, избегая существующего внутри компаний-клиентов контроля над поставками, которые мешают вашим пользователям делать свою работу. Причина, по которой едва ли не каждому SaaS бизнесу следует выставлять стоимость своих ценовых планов в пределах от 250$ до 499$ в месяц, заключается в том, что сотрудники ваших клиентов легко смогут списать такие расходы на корпоративную карту. Для них это чужие деньги, поэтому им совершенно не важно, о какой сумме идет речь – 99$, 250$ или 4999$ в месяц. Для крупных организаций все эти цифры выглядят, как ошибки при округлении и они просто не заморачиваются над тем, чтобы контролировать столь малые покупки. Исходя из всего вышесказанного, вам следует выставлять цену, максимально близкую к вершине этого диапазона.

Некоторые виды бизнесов не используют корпоративные кредитные карты и будут требовать высылать им заказ на поставку каждый раз. В таком случае ваша политика должна быть следующей: “мы рады предоставлять вам заказы на поставку при условии внесения вами годовой предоплаты (можно здесь же добавить требования по тарифному плану)”. Это избавляет вас от ежемесячной штамповки заказов на поставку стоимостью в несколько сотен долларов – занятие, которого вы предпочли бы избежать. Ваши клиенты тоже будут рады такому подходу, ведь они, в свою очередь, терпеть не могут проходить через процедуру одобрения заказов.

Обходим возражение о том, что “ваша компания слишком мала”.

В ходе своей деятельности вы можете столкнуться с переводами, превышающими 500$, а также встретить более консервативный по сравнению с обычной мегакорпорацией бизнес. В работе с такими компаниями, едва ли не единственное серьезное препятствие возникает на 2 или 3 стадии процесса поставки. Типичная фраза, которую вы услышите от компаний на этом этапе: “Мы не хотим оказаться вашим самым крупным клиентом”. Существует несколько способов смягчения этого возражения, которые я бессовестно своровал у моего друга Джейсона Коэна из WPEngine.

Лучший вариант – сыграть на контрасте уровня ваших услуг и услуг конкурентов. Вы всегда выйдите победителем в этом сравнении: нужно лишь правильно подобрать слова и тогда даже тот факт, что ваш конкурент, к примеру, предлагает поддержку по телефону, а вы – нет, не будет играть никакой роли.

Волшебные слова, которые помогут вам: “Я ценю ваш выбор бренда X. Вы считаете, что они – более надежная компания. Они действительно смогут ответить на ваш звонок в 2 часа ночи, однако сделать для вас, к сожалению, ничего не смогут. Они лишь будут изо всех сил стараться сделать так, чтобы вы положили трубку, так и не поговорив с теми, кто сможет решить вашу проблему, потому что услуги таких людей стоят денег. К тому же, вы и сами знаете, что будет, если вы позвоните в 2 часа дня, вам ответит тот же самый человек”.

“С другой стороны, во время электронной переписки с нами, ответ может занять несколько часов, однако вы каждый раз будете получать все необходимое прямо от меня, и я сделаю все, что в моих силах, чтобы решить вашу проблему. Я создал этот продукт с нуля, и я очень фанатично отношусь к качеству услуг, которые оказываю вам, потому что тогда вы, вероятно, станете самым крупным из всех моих клиентов, а если мне не будет до вас никакого дела, моему бизнесу конец”.

Это, кстати, волшебное преимущество основателя компании. Клиенты терпеть не могут разговаривать с менеджерами по продажам, потому что те ведут себя слишком навязчиво, не в состоянии при этом предоставить всю нужную информацию. Клиентам нравиться общаться с основателями компаний: они разговаривают о своих продуктах с неприкрытой страстью и всегда, всегда знают ответы на все вопросы, или, по крайней мере, знают, как их получить. Вы можете даже воспользоваться своим преимуществом основателя так, что ваш ответ: “Мы бы с радостью сделали это, но в силу X, Y или Z, в настоящий момент это нереально” будет звучать лучше, чем ответ вашего конкурента в духе: “Да, конечно, мы также делаем и это, мне добавить это к цене?”

Наработка социальной значимости для работы с крупным бизнесом

Мой последний бизнес в области ПО, Appointment Reminder, сейчас представляет собой компанию из 1 человека, которая время от времени работает с фрилансерами. Одна известная в стране больница включила Appointment Reminder в список 12 компаний, получивших от нее перечень своих требований к проекту, для которого ей требовалась система оповещений о событиях. Почему именно мой сервис попал в этот список? Потому что он находиться на первом месте в выдаче Google для ключевика “appointment reminder”, ну а “поскольку вас выбрал сам Google…”. Да, серьезно, я цитирую их слова.

Проект, над которым работала больница, шестизначного бюджета не имел (сумма защищена договором о неразглашении, но давайте скажем, что речь идет о десяти тысячах долларов. Это не так, но вполне могло бы быть так). Поэтому, понимая, что хороших процентов ожидать не стоит, команды по продажам моих конкурентов ограничились отправкой типовых ответов с описанием возможностей их ПО и не гнались за этой продажей.

Не могу сказать, что 10 тысяч – цифра, способная серьезно мотивировать и меня (поверьте, я никогда не думал, что вообще когда-то буду так считать), но я решил, что мне очень нужен этот клиент в качестве основы для клиентской базы Appoint Reminder’а. Я хотел, чтобы у меня была возможность использовать их логотип на своем веб-сайте в качестве доказательства социальной значимости. Это позволило бы мне пробить себе вход на крупный и невероятно прибыльный рынок здравоохранения. В итоге я просто закидал сотрудников больницы ответами на их вопросы и беспокойства.

Вы можете одержать победу в любой конкурентной борьбе, независимо от того насколько крупной или сложной она кажется. Сделать это возможно, завоевывая мелкие, экономически невыгодные для крупных компаний сделки, расширяясь за их счет и получая доступ к главным направлениям бизнеса таких компаний. Клэйтон Кристенсен называет это “подрывной инновацией”. Лично у меня в голове возникает старая инструкция про то, как можно съесть слона: откусывать небольшими кусочками, начиная с самой уязвимого места, то есть брюха.

Двенадцать поставщиков были опрошены на предмет того, будут ли их продукты удовлетворять нуждам больницы. Моими конкурентами были разные компании, начиная от профильных консалтинговых агентств, численностью 10 человек до компаний из списка Fortune 500. Все они они просто отправили типовые письма с прикрепленным к ним списком характеристик ПО.

Длина моих писем составляла не меньше 2000 слов. Каждый абзац в них начинался с заголовков вида “*Разграничение аккаунтов общего пользования: присутствует”, за которыми следовало по 200 слов, объясняющих, почему это вообще важно для этой конкретной больницы (совет копирайтерам №1: В разговоре с кем бы то ни было всегда обращайтесь к человеку по имени, то же относится и к имени его работодателя и не бойтесь слегка перегнуть палку. Это позволит вам приобретать друзей и получать влияние над людьми. Это классика жанра, которая никогда не устаревает). Я также предлагал отправить копию каждого своего письма внутренней команде, работающей над проектом, чтобы они также были в курсе.

Больница хотела провести дополнительное телефонное обсуждение Appointment Reminder, а также другого главного конкурента, который формально удовлетворял запрошенным требованиям. Достаточно будет сказать, что их годовые продажи выражаются восьмизначными суммами, а количество человеко-лет которые они тратят на разработку ПО, превосходит мои показатели в 100 раз. По идее, я должен был проиграть им в любой борьбе, независимо от обстоятельств. Их торговый представитель отвечал на вопросы по телефону очень поверхностно и без особой заинтересованности, чтобы поскорее вернуться к своим более перспективным клиентам.

Когда больница попросила меня о проведении телефонного разговора, я вспомнил имя медсестры, которая отвечала за покупку (назовем ее Джилл) и поблагодарил ее за ведение электронной переписки. После этого я в очередной раз представился как “человек, отвечающий за продукт”. Она задавала вопросы. Отвечая на них, я постоянно говорил ей: “Я могу углубляться в детали сколько угодно, если вы этого хотите, но, если вкратце, то я думаю, что *то, о чем мы говорим* для вашей больницы необходимо. Я с радостью расскажу вам подробнее, если хотите”.

Когда мы добрались до действительно сложных вопросов, я говорил: “Прямо сейчас я не готов дать однозначный ответ на ваш вопрос, но я обязательно отвечу на него дополнительно и более подробно по электронной почте”. Сразу же после телефонного разговора я отправил ей письмо (и снова с просьбой отослать копию внутренней команде), которое давало ответы на абсолютно все вопросы, которые мы ранее обсудили, отдельно обозначив в самом начале, что пункты 3, 7 и 9 относятся к вопросам, на которые я обещал ответить отдельно.

Забавно, что во время телефонного разговора, Джил спросила: “Мне так и хочется узнать у вас, этот продукт – ваш ребенок? То есть, я так понимаю, вы единственный кто над ним работает?”. И я сказал, что если коротко, то да. После этого я использовал вариацию на тему метода Джейсона и сказал: “Эта компания состоит из одного человека и хотя, в будущем у меня в подчинении, возможно, будут сотрудники, в настоящей момент у меня их нет. Я написал этот продукт сам, отвечаю на все вопросы и осуществляю всю поддержку сам. Ну и конечно, как вы и сказали, я очень хорошо забочусь о своем ребенке”.

Для принятия решения о том, с каким продуктом следует продолжить работу, больница провела внутреннее совещание, на котором присутствовало 10 человек. Каждый из них, кроме Джил, относился к совещанию, как к “выбору между Appointment Reminder и “той второй компанией”, о которой мало кто вообще хоть что-то помнил”. Входящие папки их почтовых ящиков содержали два письма с пространными комментариями от Патрика из Appointment Reminder и PDF-файл, высланный “тем человеком”, который доктора пообещали прочитать, когда им не нужно будет спасать жизни. Главный доктор хотел остановиться на конкуренте. Джил передала историю про “ребенка”, высказав свою горячую личную поддержку.

Вот так я переиграл своего самого крупного конкурента и выиграл корпоративную продажу, работая над своим бизнесом в одиночку из Японии. Если вам любопытно знать что же это за больница, поглядывайте время от времени за домашней страницей Appointment Reminder, так как я смогу получить разрешение на публичное упоминание их имени только через несколько месяцев.

Не буду вам врать: продавать корпорациям – долгая и тяжелая работа. В целом, бумажная работа по этому проекту заняла 25 часов моего времени, растянувшись на целые полгода. А кроме этого, был еще десяток других историй, которые начались также и закончились, не дойдя до этапа обстоятельных телефонных обсуждений. Но вот, наконец, продажа сделана, а плацдарм для дальнейшего наступления на невероятно прибыльный сегмент рынка, попасть на который непросто, подготовлен.

Интересно, что, получив такой плацдарм, расширить его становиться гораздо легче. Теперь, на любое следующее возражение в духе: “Но вы же слишком малы!”, я получил возможность ответить: “*ЭТА_КОМПАНИЯ* уже выбрали меня, но если вы все еще сомневаетесь…” Более того, вдобавок к этому оказалось, что больница, которая пользовалась этой услугой, делала это совместно с несколькими больницами-партнерами, каждая из которых имела свою репутацию. По существу, вышло, что я получил 8 логотипов для портфолио по цене одного.

Иногда клиенты хотят работать с вами по корпоративным тарифам и это нормально.
Постепенно, с постоянного и тщательного личного контакта вы переходите к наработанной автоматизированной схеме продаж через свой веб-сайт. Именно так я всегда и видел этот процесс, учитывая, что сам имел опыт работы с продажами, которые не требовали личного контакта. Менеджеры по продажам смотрят на это так: “Вы узнаёте о существовании некой сотни перспективных клиентов, отбираете из них 20 таких, которые наиболее вероятно заинтересуются покупкой вашего продукта. Далее, звоните ключевым лицам, ответственным за принятие решений, и беседуете с ними по телефону. Половина таких разговоров оказываются конструктивными. Трое клиентов соглашаются на демо-презентацию, а один из них становится вашей продажей, и вы получаете премиальные”.

В конечном счете, наступит такой момент, когда у вас появиться желание перестать делать все продажи лично, в качестве одного из основателей, которому для этого каждый раз приходиться устраивать длительные спектакли. Это желание в иотоге приведет вас к великой и ужасной Автоматизированной и Структурированной Воронке Продаж. Хотя вы, конечно же, можете найти способы обойти необходимость иметь налаженные процессы продаж (а вместе с ними и команду по продажам). Такие нестандартные стратегии также прекрасно могут в будущем превратиться в “адаптированные к реальным условиям” способы продажи корпорациям.

К примеру, большая компания, которая благополучно пользуется ценовым планом в 250$ в месяц, вполне могла бы с радостью перейти на контракт суммой 5000$, если бы вы предложили им соответствующий стимул. Вы, наверное, сейчас спрашиваете себя: “Что серьезно, в двадцать раз больше?!”. Взгляните на это по-другому: для них речь идет о чем-то вроде перехода “карманной мелочи” на “купюру в несколько сотен”. Перестаньте думать как обычный человек, думайте как корпорация. Корпорации ведут себя как люди, самая малая денежная прибавка которых эквивалентна самой крупной зарплате, которую вы когда-либо получали.

Как бы вы выделили тех, кому нужно более высокое ценовое предложение в отдельный сегмент клиентов? Во многих случаях они сами выдадут себя, задавая вам такие вопросы, как: “Есть ли у вашего ПО возможности по осуществлению аудита?”

Существуют три легких ответа на этот вопрос:

• К сожалению, нет.
• К сожалению, таких функций нет, но мы можем ввести их для вас.
• Да, конечно. Нам всего лишь надо сделать это, это и еще вот это и они сразу же у вас появятся.

Врежьте себе как следует, если вы когда-нибудь скажете что-то подобное в ответ.

Слово “аудит” – одно из таких, произношение которых вслух в работе с корпорацией провоцирует резкое повышение цены. (Примеры других таких слов и словосочетаний: законодательные требования, администратор, права доступа, сетевая защита, многоязычный, сервисное обслуживание и другие) Компании, которые действительно могут позволить себе думать об аудите обладают поистине огромным количеством денег. Следовательно, правильным ответом будет вариация на тему “Мы предоставляем нашим корпоративным клиентам все необходимые возможности для проведения аудита. Когда вам удобно будет обсудить детали?”. После этого вы завершаете сделку по неразглашаемой корпоративной ценовой отметке, которая, вероятно, составит несколько тысяч долларов.

Важный момент: между корпоративным и обычным ценовыми уровнями существует большой разрыв. Если, например, ваш ежемесячные план имеет стоимость 250$ и обеспечивает вам доступ к 500 единиц какой-нибудь фигни, а корпорации нужны 5000 единиц, стоить ей это будет уже несколько тысяч или десятков тысяч долларов в месяц. Даже если ей нужно всего 500 единиц, стоимость по-прежнему составит несколько тысяч или десятков тысяч долларов в месяц. А может быть, ей нужно всего лишь 50 единиц? Неважно, стоить это будет все те же несколько тысяч или десятков тысяч долларов в месяц. Такой подход частично оправдывается тем количеством геморроя, на который вы подписываетесь, начиная заниматься корпоративными продажами. Однако в целом это просто чистая, ничем не прикрытая ценовая дискриминация. Крупные бизнесы практически нечувствительны к цене*. Даже не пытайтесь продавать им, руководствуясь своими обычными ценами. (*Речь идет о ценовых ориентирах компаний-разработчиков ПО.)

Я встречал множество разработчиков, которые узнают о ценообразовании, преимущественно изучая чужие SaaS-цены. Возможность заплатить некую условно высокую цену за любой SaaS, о котором вы когда-либо слышали, существует всегда, даже если страница расценок не говорит об этом открытым текстом. Я знаю о компаниях, у которых существует своя политика, направленная против этого (например, 37signals – известные приверженцы такого подхода), однако существует множество успешных SaaS-компаний, которые обладают волшебным рычагом, способным отправить вас очень далеко от диапазона их стандартных цен. И зачастую, о существовании такого явления нигде никогда не пишется.

Вот пример, который точно никого не заденет: Github предлагает корпоративный тариф, а фича, которая позволяет выделить таких клиентов в отдельный сегмент, заключается в возможности использования сервиса “в рамках своей корпоративной сети”. Знаете ли вы, что вы можете пользоваться Github аккаунтом и запросто платить пяти- или шестизначные суммы за его годовое использование? Нетрудно догадаться, где Github делает больше денег: на всех своих аккаунтах, которые платят 7$ в месяц, вместе взятых или на одном самом крупном корпоративном клиенте? Лично у меня на этот счет нет никаких сомнений.

Работаем над увеличением прибыльности

Иногда так бывает так, что клиенты не могут так просто взять и сказать вам: “Чувак, мне все равно, какая у тебя цена, будь добр, возьми с меня в 20 раз больше”. Часто, однако, это может проявляться в их поведении. Предположим, например, что вы хотите вывести их на обсуждение функционала по аудиту. Вы можете просто поставить текст “Свяжитесь с нами” в графу цены на странице тарифов. Большинство ваших клиентов знают правила игры и совершенно верно расценят это как: “Мы оказываем услуги крупному бизнесу и услуги эти, как вы можете ожидать, стоят дорого”. Это отличный способ получить целую кучу лидов без вовлечения в этот процесс основателей проекта.

Также, рассматривали ли вы когда-нибудь возможность рассказать о расширении услуг посредством самого ПО? Можно, например, оставить опцию “Включить функционал для аудита” в меню на странице настроек аккаунта. Пусть нажатие на эту опцию вызывает окно с сообщением: “Ваш тарифный план не включает в себя функционал для аудита, но вы всегда можете связаться с нами, пройдя по *этой* ссылке”. А для тех, кто не будет пользоваться ссылкой, сделайте так, чтобы вам на почту автоматически приходило оповещение о том, что Боб Смит (боб@почта.ком) интересовался функционалом для аудита. После чего вы уже сможете связаться с Бобом лично. Таким вот нехитрым способом вы превратите 5 минут своего программирования в целый автоматизированный процесс получения шестизначных сделок и будете молодец.

Если же вас смущает такой подход, вы всегда можете написать небольшой текст, который, который коротко проинформирует клиента: “Аудит: Нажмите сюда для бронирования телефонного звонка с нашим отделом продаж по поводу функционала аудита”. Однако для вас просто обернется дополнительной тратой времени. Поверьте, разницу между этими двумя подходами заметите только вы, но не ваш клиенты. В конце концов, они уже не первый раз все это видят: будучи крупной компанией, у них есть соответствующий организационный опыт, который насчитывает тысячи подобных случаев закупок.

Есть и другой способ, который часто называют “капельным маркетингом”. Его суть заключается в том, чтобы отправлять клиентам серию писем, часть которых имеет образовательный характер, а другая часть – используется в целях повышения своих продаж. То есть сначала вы честно обучаете своих пользователей тому, как надо правильно пользоваться ПО для решения своих задач, после чего содержание рассылки плавно меняется в сторону рекламы преимуществ перехода на корпоративные модели, которые вы предлагаете.

Вы можете подойти к этому процессу более тщательно, отправляя рассылку только тем людям, чьи аккаунты предполагают возможный переход на корпоративный план. Лично мне кажется оптимальным высылать каждому новому зарегистрировавшемуся пользователю что-то вроде “месячного курса о том, как извлечь максимум пользы из X”. Благодаря этому, клиенты положительно отнесутся к первым письмам серии, а уже во второй части, если она их не заинтересует, можно дать возможность отписаться от рассылки одним кликом.

Вы можете продвигать преимущества ваших корпоративных услуг, таких, как выделенная команда поддержки, соглашение об уровне услуг и вообще все, что угодно. Довольный внутренний клиент сможет осознать преимущества апгрейда или (что тоже очень полезно для вас) будет вынужден воспользоваться ими согласно внутреннему регламенту своего работодателя. Так или иначе, подобные рассылки могут дать начало очень продуктивным диалогам между клиентом и вашей командой по продажам.

Если вам не понятно, что я имею в виду под “внутренним регламентом”, я приведу вам пример. Представим отдел цен, которому уже довелось нарваться на некачественную покупку ПО. Допустим, у такого отдела в договоре есть специальный пункт: “Любое приобретаемое ПО должно включать в стоимость один год технического обслуживания и, в случае возникновения инцидента, гарантировать предоставление услуг 2-ой линии поддержки в течении 6 часов”. Знаете, что это значит для вас? Это значит что, как только такой отдел узнает, что тарифный план стоимостью в 250$ предоставляется без соглашения об уровне услуг, он отклонит заказ на его покупку и потребует от собственной компании перейти на план, ежемесячной стоимостью в 5000$.

И еще один способ. У вас ведь есть специальная панель, где ведется автоматический учет всех подавших заявку клиентов? (ИЛИ НЕТ?) Так вот, если вы увидите, что там появился новый email, который заканчивается на boeing.com, позаботьтесь о том, что они получат подписанное вручную письмо от одного из основателей или проектного менеджера с предложением обсудить проблемы, которые они хотели бы решить. (Вы вполне можете отсылать такие письма всем, кто выходит с вам на связь, однако лично я бы предпочел посвятить больше своего внимания диалогу с пользователем из boeing.com, а не с обладателем обычного gmail-адреса.)

Продавать крупному бизнесу может каждый

Одно из самых обычных возражений, которые я слышу от ребят, желающих продвинуться дальше, в более дорогие сегменты рынка – они не годятся на роль Продавца. Ребята, поверьте мне, было время, когда я гонял в World of Warcraft а во время разговора я до сих пор часто пялюсь на собственные ботинки. Нет никого, кто подходил бы на роль Продавца меньше меня. И, тем не менее, продажи – такой же навык, как и все остальные. Просто попробуйте. Вы завалитесь несколько раз, но, в конце концов, вы улучшите свои навыки. Когда я начинал делать продажи Appointment Reminder, конверсия, знаете ли, составляла всего 5%. А сейчас она выросла до 20%, однако в сравнении с грозными бюджетами компаний, которые работают в этой сфере рынка, эти 20% окажутся крайне небольшой суммой денег. Мой отец любил давать мне один успокаивающий совет в отношении поиска своей второй половины: “Перестань придумывать оправдания о том, почему ты не из их лиги. Сделай так, чтобы они сами захотели быть в твоей, и тогда, в один прекрасный день кто-нибудь, возможно, кто-то необыкновенный, появиться и скажет “да”. Совет, этот, кстати, хорош и в оригинальном контексте.

Автор:

Источник