Эта статья продолжает серию публикаций о методах управления эффективностью в ритейле и сфере услуг. В статье Ритейл. Управление по KPI. Конверсия я рассказал о концепции Тахометр Точки Продаж, позволяющей улучшить работу продавцов-консультантов и повысить конверсию (отношение числа продаж к числу посетителей). В этой статье я хочу рассказать о решении Кнопка Лояльности, которое предназначено для улучшения качества обслуживания клиентов, повышения их лояльности, и, таким образом, увеличения числа покупателей и клиентов.

То, что лояльность клиентов важна – аксиома. Как и то, что лояльностью нужно управлять. Однако под управлением лояльностью часто понимают только внедрение бонусных программ, мотивирующих клиентов совершать повторные покупки (экономическая лояльность). Повышению эмоциональной лояльности (насколько клиент предан бренду или компании) уделяется существенно меньше внимания. Это не очень правильно. Во-первых, если клиент покупает только из-за бонусов, а ваши конкуренты предложили ему лучшие бонусы, он может перестать быть вашим клиентом. Во-вторых, управление экономической лояльностью без контроля эмоциональной лояльности – это управление вслепую, т.к. эмоциональная лояльность – это хороший индикатор качества работы персонала, результативности маркетинговых компаний, в том числе, бонусных программ. И, наконец, третье и главное. Такой клиент никогда не будет рассказывать своим знакомым, какой у вас хороший магазин, банк, салон, клиника и т.п. Другими словами, он не станет поставщиком новых клиентов для вашего бизнеса.

Сегодня стандартом de facto в области управления лояльностью является концепция Чистого индекса поддержки (Net Promoter Score, NPS), предложенная Фредом Райхельдом. Однако данная концепция, как и другие решения, основанные на массовых опросах и анкетировании (CSI, SERVQUAL и т.п.), плохо подходит для ритейла. Поэтому мы взяли на себя смелость и адаптировали концепцию NPS для использования в ритейле и сфере услуг. В отличие от NPS-решений, являющихся, по сути, CRM-системами, Кнопка Лояльности – это система мониторинга, которую можно эффективно использовать как для управления лояльностью, так и для управления удовлетворенностью клиентов и качеством обслуживания. В данной статье я расскажу об использовании Кнопки Лояльности для управления лояльностью клиентов на примере системы мониторинга ProLAN SLA-ON.

В конце текста будут сделаны конкретные предложения для бизнеса и партнёров.

Качество обслуживания > Удовлетворённость > Лояльность

Логическая связь между этими показателями следующая. Под качеством обслуживания чаще всего понимают субъективную оценку качества работы персонала. Хорошее качество обслуживания – это необходимое, но не достаточное условие удовлетворённости клиентов. Важно также различать субъективную оценку и реальное качество обслуживания: это не одно и то же, а контролировать надо и то, и другое. Удовлетворённость и лояльность – это всегда только субъективные оценки. Удовлетворённость клиентов – это тоже необходимое, но не достаточное условие их лояльности. На практике эти понятия часто приравнивают друг к другу. Это неправильно. Отличие очень хорошо сформулировал Джеффри Гитомер в своей книге: «Удовлетворение покупателя – ничто, покупательская лояльность – всё» (Customer Satisfaction is Worthless, Customer Loyalty is Priceless). Вот выдержка из этой замечательной книги:

«Кто такие удовлетворенные покупатели? Это покупатели, которые не имеют ничего против работы с вами. Их потребности удовлетворены. Товар оказался нормальным. Обслуживание было хорошим. «Осадка» в их душах не осталось. Они удовлетворены (довольны) своими покупками. Могут рассказывать, а могут и не рассказывать о своих впечатлениях другим. Могут рекомендовать вас другим людям, а могут и не рекомендовать. Их общее мнение о вас лежит в промежутке между нейтральным и позитивным, вы не ассоциируетесь у них с негативными впечатлениями. Это неплохо, но и не хорошо.
Кто такие лояльные покупатели? Это покупатели, которые ПОЛНЫ ЭНТУЗИАЗМА в отношении работы с вами. Их потребности удовлетворены и/или более чем удовлетворены. Вы проявили себя с ЛУЧШЕЙ стороны. Сервис был ВЕЛИКОЛЕПЕН. Покупатели в восторге от покупки. Они с удовольствием рассказывают об этом. С удовольствием рекомендуют вас другим. Их общее мнение о вас чудесно, вы произвели незабываемое впечатление. КЛАСС!»

Очевидно, что важно и то и другое. Удовлетворённость клиентов – это абсолютное комильфо, что закреплено в стандарте ИСО 9001:2000, в соответствии с которым каждая компания должна иметь систему, позволяющую контролировать удовлетворённость клиентов. Поэтому управление удовлетворенностью можно сравнить с надувным кругом (или спасательным жилетом), который помогает вашему бизнесу держаться на плаву. А вот управление лояльность – это значительно больше. Это – эффективный инструмент для увеличения числа клиентов и успешного продвижения на рынке. Управление лояльность можно сравнить с моторной лодкой, которая не только держит на плаву, но и позволяет быстро двигаться.

Если за одну и ту же сумму вам предложат надувной круг и Ski Jet, что Вы выберете? Вопрос риторический. Однако если судить по крупнейшим российским банкам, качеству обслуживания сегодня уделяется значительно больше внимания, чем управлению лояльностью или удовлетворённостью клиентов.

Рис. 1. Вопрос знатокам: «Как конкретно каждый из банков будет использовать полученную информацию и для чего?»

Может быть, лояльность и удовлетворённость клиентов им не нужна? Или они просто не знают, как её измерять?

Измерение эмоциональной лояльности

Предлагаем вашему вниманию кнопочные пульты ProLAN, которые можно использовать не только для измерения удовлетворённости и качества обслуживания клиентов, но и для измерения их эмоциональной лояльности.

Рис.2. Кнопочные пульты ProLAN

Пульты могут быть настольными и напольными, проводными и беспроводными, двухкнопочными и трёхкнопочными. Главное – это вопрос, который задаётся клиенту. Клиента спрашивают не «Оцените качество обслуживания», что тоже возможно, а «Порекомендовали бы Вы нас своим знакомым?».

Казалось бы, мелочь, но, как говорят в Одессе, две большие разницы. Читатели, знакомые с концепцией Чистого индекса поддержки (Net Promoter Score, NPS), наверняка догадались, что речь идёт о модификации ключевого вопроса концепции NPS: «С какой вероятностью Вы бы порекомендовали нашу компанию своим знакомым?» Именно этот вопрос, а никакой другой, как показали многочисленные исследования Фреда Райхельда и его коллег из компании «Bain & Company», в наибольшей степени (~ 80%) коррелирует с экономическим поведением клиента.

Если клиент отвечает, что порекомендовал бы вашу компанию с вероятностью 90% или 100%, то таких клиентов называют промоутерам. Это клиенты, которые не только полностью удовлетворены качеством обслуживания (в широком смысле слова), но и будут рекомендовать вашу компанию своим друзьям и знакомым и, таким образом, привлекать в вашу компанию новых клиентов. И, конечно, скорее всего, сами придут к вам еще. Если с вероятностью 60% и ниже, то таких клиентов называют детракторами (критиками). Это негативно настроенные клиенты, которые, во-первых, к вам, скорее всего, больше не придут, во-вторых, о своем негативном опыте будут рассказывать своим знакомым. Детракторы – головная боль для любой компании. Если с вероятностью 80% или 70%, то это пассивные клиенты (нейтралы). В клиенты, которые, в общем, всем довольны, но пока не готовы брать на себя репутационные риски рекомендовать вашу компанию свои знакомым.

Чистый индекс поддержки, определяющий лояльность клиентов, вычисляется как доля промоутеров минус доля детракторов; см. Рисунок 3.

Рис.3. Вычисление Чистого индекса поддержки. С сайта www.netpromotersystem.com

Как показывают многочисленные исследования, значение NPS прямо пропорционально прибыльности бизнеса. Известно, что удержать старого клиента примерно в 5 раз дешевле, чем найти нового. Кроме этого, лояльные клиенты больше покупают, менее критичны к цене, требуют меньше ресурсов, но главное – являются постоянным поставщиком новых клиентов для вашего бизнеса. Я встречал очень разные цифры, какую дополнительную прибыль приносит повышение лояльности клиентов в различных сферах бизнеса. Такие цифры вы можете найти, например, в книге Фреда Райхельда «Эффект Лояльности». Цифры действительные большие. Не уверен, что российским компаниям их следует использовать в качестве референсных значений. Тем не менее, очевидно, что NPS – это важнейший показатель, и его нужно постоянно контролировать. Для справки, NPS лидеров американского бизнеса, по данным компании Satmerix, находятся в диапазоне от 60% до 83%. Наиболее высокие значения в банковской сфере – 83%, в автостраховании – 74%. Apple, Computer Software – 68%. Если вы пока не знакомы с концепцией NPS, то рекомендую познакомиться с этой концепцией в первоисточнике (на английском языке). Если это сложно, то рекомендую прочесть статью И.В. Чичмели Концепция чистого индекса поддержки (Net Promoter Score). К сожалению, там акцент делается только на одну составляющую концепции NPS (измерительную), и только для финансового ритейла. Но статья очень правильная и хорошо написана.

Концепция NPS получила очень широкое распространение в мире, особенно в США и Западной Европе. Тот, кто летал западными авиакомпаниями (например, EasyJet) или, находясь в Европе, пользовался услугами солидного автосервиса, наверняка много раз испытывали её на себе. В России данная концепция пока используется редко, и то, в основном, в форме услуг по проведению опросов, где клиента, в частности, спрашивают: «С какой вероятностью Вы бы порекомендовали нашу компанию своим знакомым?» Это, конечно, важный вопрос, но концепция NPS не сводится только к проведению опросов. Это, кстати, очень распространённое заблуждение. В действительности, NPS – это технология управления взаимоотношения с клиентами, основанная на регулярном (и по требованию, например, когда клиент обращается за поддержкой) интервьюировании клиентов. Интервьюирование позволяет измерить NPS, и получить данные для диагностики недовольства. Интервьюирование — это важно, но этого недостаточно. Чтобы быть эффективной, концепция NPS должна быть встроена в ткань бизнес-процессов. А это уже сложнее, и с этим у нас пока проблемы.

В ритейле концепция NPS применяется редко. Это относится ко всем странам. Причина, на мой взгляд, в сложности получения надёжных результатов. Дело в том, что при проведении в ритейле традиционных опросов или анкетирования (используемых в NSP), все выборки всегда смещены в сторону малообеспеченных групп населения. Известно, что представителей среднего класса (наиболее привлекательная целевая аудитория для большинства ритейлеров) непросто мотивировать отвечать на вопросы. Обычно при использовании NPS вопросы задаются на следующий день. В ритейле их нужно задавать сразу после совершения клиентом покупки (т.к. у компании может не быть контактов клиента), что ещё более усугубляет ситуацию.

Есть ещё несколько вопросов, которые я бы задал Фреду Райхельду. Например, по какой внутренней шкале я должен оценивать вероятность рекомендации, и одинакова ли эта шкала, например, для американцев, европейцев, японцев и русских. Или, например, для жителя Москвы и Грозного? Что-то мне подсказывает, что нет. Но ведь если кто-то ошибётся хотя бы на 10%, и укажет не 90%, а 80%, или не 70%, а 60%, то он сразу попадёт в другую категорию, будет, например, не промоутером, а пассивным клиентом. А это означает, результаты непереносимы. Как тогда проводить бенчмаркинг? Также не очень понятно, в какую категорию следует относить клиентов, которые не захотели принять участие в исследовании (отвечать на вопросы). Очевидно, что чем больше таких клиентов, тем менее достоверны результаты исследования. Кроме этого, отказ принимать участие в исследовании — тоже о чём-то говорит. Однако никаких конкретных и обоснованных ответов на эти вопросы я в концепции NPS не нашел.

Кнопка Лояльности vs. Net Promoter Score

По всем этим причинам мы взяли на себя смелость и, не меняя главного, немного изменили концепцию NPS. Вернее, адаптировали её для использования в ритейле. Адаптация заключается в следующем:

1. Мы считаем, что при проведении исследования недостаточно учитывать только один показатель. Кроме Индекса Эмоциональной Лояльности (аналог NPS, доля ответов ДА минус доля ответов НЕТ), необходимо также учитывать, во-первых, какой процент клиентов принял участие в опросе, во-вторых, какова достоверность полученной информации; подробнее ниже.
2. Мы считаем, что в ритейле вместо: «С какой вероятностью Вы бы рекомендовали нас своим знакомым?» лучше спрашивать: «Вы бы рекомендовали нас своим знакомым?». Это проще, и для многих понятнее. Три варианта ответа: ДА – промоутер, НЕТ – детрактор (критик), ЗАТРУДНЯЮСЬ ОТВЕТИТЬ – пассивный клиент (нейтрал). Тем не менее, если кто-то хочет строго следовать теории, он может использовать и традиционный вопрос; подробнее см. в конце статьи.
3. Клиента следует избавить от необходимости отвечать на любые вопросы, кроме одного – основного. Во-первых, «приставание» с вопросами часто воспринимается негативно. Зачем лишний раз раздражать клиента, тем самым уже снижая его лояльность? Во-вторых, чтобы ответить на вопросы, клиенту нужно думать, напрягаться. Не все это любят, особенно совершая покупки. Поэтому велика вероятность, что многие будут выбирать первый попавшийся ответ, а мы потом – ломать голову… Наконец, это дорого и сложно, а главное, в ритейле без этого можно обойтись.

При использовании Кнопки Лояльности клиенту задаётся только один, главный, вопрос. Параллельно с помощью специальных технических средств и технологий контролируются факторы, влияющие на лояльность (длина очереди, качество обслуживания и т.п.). Если оказывается, что клиент недоволен, то субъективная оценка клиента сопоставляется с объективной информацией, полученной без привлечения клиента.

Кнопку Лояльности можно использовать как для управления лояльностью, так и для управления удовлетворённостью и качеством обслуживания клиентов. Переход от управления качеством обслуживания к управлению лояльностью – это не просто замена листовки с вопросом в акриловой подставке, входящей в состав кнопочного пульта. Это, прежде всего, определение глобальных факторов, влияющих на лояльность. Подробнее см. ниже, в разделе «Глобальные факторы (почему они не покупают?)».

Иногда (например, в финансовом ритейле) Кнопку Лояльности следует рассматривать не как альтернативу, а как дополнение традиционных NPS-систем. Кнопка Лояльности может быть интегрирована с CRM-системой. Это сделает её дополнительным источником информации о драйверах лояльности, что повысит реактивность управления лояльностью. Также Кнопку Лояльности можно использовать в качестве эффективного диагностического инструментария при «разборе полётов».

Рассмотрим теперь, что представляет собой Кнопка Лояльности с технической точки зрения.

Как это работает

Рис.4. Архитектура Кнопки Лояльности

Как я уже говорил ранее, Кнопка Лояльности – это одно из применений системы мониторинга, в данном случае – системы мониторинга ProLAN SLA-ON. От знакомой любому ИТ-специалисту системы мониторинга, Кнопка Лояльности отличается наличием кнопочных пультов, поддерживающего их ПО, системой видеонаблюдения, счётчиком посетителей, интеграцией с учётной системой. Последние два компонента важны, но не обязательны. Система видеонаблюдения и счётчик посетителей в большинстве точек продаж уже имеются. Таким образом, докупив кнопочные пульты и соответствующее ПО, любую систему мониторинга можно легко превратить в Кнопку Лояльности. Подробнее см. в описании решения Кнопка Лояльности.

Достоверность, достоверность и ещё раз достоверность

Достоверность данных – это ключевой вопрос, т.к. если данные недостоверны, мы можем сделать неправильные выводы и принять неправильные решения. Это особенно важно в такой деликатной области, как управление персоналом. В классической концепции NPS достоверность обеспечивается тщательностью выбора фокус-группы – клиентов, которые будут интервьюироваться. В ритейле мы не можем запретить посетителям точки продаж нажимать кнопки. Представим, в банк пришла женщина с ребёнком, ребёнок видит кнопочный пульт и, естественно, начинает нажимать кнопки. Или в спортивный магазин приходит группа подростков, которые просто начинают прикалываться, и нажимать кнопки. Как в таких случаях должны себя вести продавцы? Или другая ситуация. Какой-то продавец, чтобы повысить свой рейтинг, попросил своих друзей погулять по магазину и, ничего не покупая, понажимать кнопки.

Если информация, получаемая от клиентов, используется для измерения лояльности и/или для принятия управленческих и кадровых решений, то достоверность этой информации не должна вызывать сомнений.

Это можно сделать только одним способом – оценкой достоверности получаемых данных. Если достоверность оказывается низкой, то либо вообще исключать данные из расчета интегральных показателей (NPS, ИЭЛ и т.п.), либо, уменьшив выборку, рассчитывать показатели только по проверенным данным. Любые другие способы, такие как установка видеокамер (продавцы будут бояться накручивать результаты) или использование CFM-систем (оценка привязана к талону) и т.п., в лучшем случае, позволяют только уменьшить объем недостоверных данных.

Для оценки достоверности в Кнопке Лояльности используются метрики:

1. Представительность выборки;
2. Экспертная выборка по промоутерам;
3. Достоверность информации о промоутерах;
4. Экспертная выборка по детракторам;
5. Достоверность информации о детракторах.

Представительность выборки – это отношение числа посетителей точки продаж, принявших участие в исследовании (нажимавших кнопки), к общему числу посетителей точки продаж за отчётный период (определяется с помощью счётчика числа посетителей). Для различных точек продаж устанавливаются различные пороговые значения данного показателя. Например, для стоматологической клиники это может быть 70%, а для спортивного магазина – 7%. Если представительность выборки меньше порогового значения, то мониторинг эмоциональной лояльности организован плохо и результаты ИЭЛ использовать не следует. Организация мониторинга лояльности должно входить в обязанности администратора точки продаж со всеми вытекающими последствиями.

Для определения других показателей используется технология Экспертного Мониторинга.

Экспертный Мониторинг

Рис.5. Эксперт выставляет оценку достоверности в окне консоли управления

В точке продаж устанавливается система видеонаблюдения. Когда клиент, отвечая на поставленный вопрос («Порекомендовали бы Вы нас свои знакомым?» или «Как Вам у нас понравилось?), нажимает соответствующую кнопку, информация о нажатии (где, когда, какая кнопка и т.п.) записывается в базу данных. Кнопочный пульт находится в видимости камеры, которая сохраняет действия клиента в видеоархив. В видеоархиве картинка привязана ко времени.

Для оценки достоверности информации привлекается Эксперт. Это может быть администратор точки продаж или сотрудник консалтинговой компании. Эксперту предоставляется доступ к видеоархиву и специальной консоли (см. Рисунок 5), на которой отображается информация обо всех нажатиях кнопок (событиях). Зная точно время, когда произошло событие (это время отображается на консоли), и имея доступ к видеоархиву, Эксперт квалифицирует соответствующее событие. Если оно действительно имело место и не вызывает у Эксперта никаких сомнений, то он присваивает ему значение 1, в противном случае – 0. Для оценки достоверности данных нет необходимости квалифицировать все события. Достаточно квалифицировать только некоторую их часть (Экспертная Выборка).

Число нажатий зелёных кнопок, которое Эксперт проанализировал – это показатель «Экспертная выборка по промоутерам». Число нажатий зелёных кнопок, которое Эксперт квалифицировал как не вызывающие сомнения – показатель «Достоверность информации о промоутерах». Например, если Эксперт просмотрел 30 нажатий зелёных кнопок, и 15 из них не вызвали у него сомнений, то показатель «Экспертная выборка по промоутерам» = 30, «Достоверность информации о промоутерах» = 50%. Показатели: «Экспертная выборка по детракторам» и «Достоверность информации о детракторах» вычисляются аналогично (вместо нажатий зелёных кнопок – нажатия красных кнопок). Полученные показатели достоверности будут автоматически применены ко всем событиям. Чтобы информация считалась достоверной, Экспертная выборка должна быть не менее 50, а Достоверность информации – не ниже 90%.

Пример тактического отчёта об эмоциональной лояльности клиентов

Информация обо всех нажатиях, оценки Экспертов, информация о числе посетителей (измеряется счётчиком посетителей), информация о числе продаж (импортируется из учётной системы) автоматически записываются в консолидированную базу данных. Там эта информация обрабатывается, и автоматически создаются различные отчёты. Одним из отчётов, который поддерживается всеми моделями Кнопки Лояльности, является тактический отчёт в формате MS Excel. (Также, поддерживаются и стратегические отчеты, когда данные статистически обрабатываются, строятся Базовые Линии и т.п.). Пример тактического отчёта в формате MS Excel показан ниже.

Рис.6. Пример отчёта об эмоциональной лояльности клиентов

Метрика	Описание
Посетители	Абсолютное число посетителей за отчётный период (измеряется счётчиком посетителей)
Продажи	Абсолютное число продаж за отчётный период (импортируется из учётной системы)
ИЭЛ (%)	Индекс Эмоциональной Лояльности (ИЭЛ). ИЭЛ = 100% * (доля нажатий ЗЕЛЁНЫХ кнопок — доля нажатий КРАСНЫХ кнопок)
Представительность выборки	Отношение числа нажатий всех кнопок (КРАСНЫХ, ЗЕЛЁНЫХ, СЕРЫХ) к общему числу посетителей точки продаж за отчётный период
Промоутеры	Абсолютное число нажатий ЗЕЛЁНЫХ кнопок за отчётный период
Детракторы (критики)	Абсолютное число нажатий КРАСНЫХ кнопок за отчётный период
Пассивные клиенты (нейтралы)	Абсолютное число нажатий СЕРЫХ кнопок за отчётный период
Экспертная выборка по промоутерам	Абсолютное число нажатий ЗЕЛЁНЫХ кнопок, проверенных Экспертом за отчётный период
Достоверность информации о промоутерах	Отношение числа нажатий ЗЕЛЁНЫХ кнопок, признанных Экспертом достоверными, к общему числу нажатий ЗЕЛЁНЫХ кнопок, проверенных Экспертом за отчётный период
Экспертная выборка по детракторам	Абсолютное число нажатий КРАСНЫХ кнопок, проверенных Экспертом за отчётный период
Достоверность информации о детракторах	Отношение числа нажатий КРАСНЫХ кнопок, признанных Экспертом достоверными, к общему числу нажатий КРАСНЫХ кнопок, проверенных Экспертом за отчётный период
Доля промоутеров	Отношение числа нажатий ЗЕЛЁНЫХ кнопок к общему числу нажатий всех кнопок (КРАСНЫХ, ЗЕЛЁНЫХ, СЕРЫХ) за отчётный период
Доля детракторов	Отношение числа нажатий КРАСНЫХ кнопок к общему числу нажатий всех кнопок (КРАСНЫХ, ЗЕЛЁНЫХ, СЕРЫХ) за отчётный период
Доля пассивных клиентов	Отношение числа нажатий СЕРЫХ кнопок к общему числу нажатий всех кнопок (КРАСНЫХ, ЗЕЛЁНЫХ, СЕРЫХ) за отчётный период
Промоутеры/Посетители	Отношение числа нажатий ЗЕЛЁНЫХ кнопок к общему числу посетителей точки продаж за отчётный период
Детракторы/Посетители	Отношение числа нажатий КРАСНЫХ кнопок к общему числу посетителей точки продаж за отчётный период
Пассивные/Посетители	Отношение числа нажатий СЕРЫХ кнопок к общему числу посетителей точки продаж за отчётный период
Промоутеры/Продажи	Отношение числа нажатий ЗЕЛЁНЫХ кнопок к числу продаж за отчётный период
Детракторы/Продажи	Отношение числа нажатий КРАСНЫХ кнопок к числу продаж за отчётный период
Пассивные/Продажи	Отношение числа нажатий СЕРЫХ кнопок к числу продаж за отчётный период

Технология управления лояльностью клиентов

Чтобы эффективно управлять лояльностью клиентов, нужно не только её измерять, но также, во-первых, правильно диагностировать корневые причины недовольства клиентов, во-вторых, оперативно доносить соответствующую информацию до ЛПР и ответственных исполнителей. Наиболее эффективным является проактивное управление лояльностью, когда продавец товара или поставщик услуги не ждёт, пока клиенты начнут жаловаться, а заранее контролирует всё, что может повлиять на их лояльность.

Бытует мнение, что для диагностики корневых причин недовольства пользователей достаточно задать ему правильные вопросы. Думаю, это неверно. Рассмотрим пример из жизни. После оказания определённой услуги, оператор колл-центра звонит клиенту, чтобы выяснить, доволен ли клиент оказанной услугой. Клиент отвечает, что он недоволен качеством обслуживания, т.к. потратил на это больше часа вместо 20-ти минут. Получил ли оператор информацию о корневой причине недовольства клиента? Нет, не получил. Длительность обслуживания могла быть следствием разных причин: медленной работой CRM-системы (тормозят каналы связи), медленной работой клиентского менеджера (низкий профессионализм), недостаточной численностью персонала и т.п. Чтобы определить, что именно явилось причиной в данном случае, нужна дополнительная информация. Эту информацию клиент предоставить не может, т.к. для этого нужны специальные средства. Так зачем же мучить клиента вопросами (тратить его время и т.п.), если для диагностики корневой причины недовольства все равно потребуется дополнительная информация? Тем более что список возможных причин известен заранее. Только для того, чтобы узнать, доволен ли он? Так это можно сделать значительно проще. Попросить его нажать соответствующую кнопку.

Для управления лояльностью клиентов, необходимо, во-первых, с помощью кнопочного пульта измерять лояльность, во-вторых, с помощью специальных технических средств контролировать факторы, влияющие на лояльность (драйверы лояльности). Чтобы определить корневую причину недовольства клиента, в большинстве случаев, достаточно узнать, каковы были значения драйверов лояльности в момент нажатия красной кнопки.

Рис.7. Мониторинг и управление локальными драйверами лояльности

Такой подход не нов. Он давно используется в CFM-системах (Customer Flow Management, например, Q-Matic), где субъективная оценка качества обслуживания сопоставляется с временем стояния в очереди (драйвер лояльности), измеряемом автоматически. Преимущество Кнопки Лояльности в том, что с её помощью можно контролировать, во-первых, значительно больше драйверов лояльности, во-вторых, делать это более экономично и со значительно лучшим показателем «time to value». Рассмотрим это подробнее.

Драйверы лояльности можно условно разделить на две категории: локальные и глобальные. При этом для управления разными драйверами предлагаются различные технические решения. Главное – это технические решения ProLAN, поддерживаемые Кнопкой Лояльности, см. Таблицу ниже.

Драйвер	Техническое решение
Локальные драйверы (можно управлять на уровне точки продаж)
Качество работы персонала (продавцов-консультантов, клиентских менеджеров и т.п.). Сюда, в первую очередь, мы относим выполнение персоналом принятых компании норм и правил (дружественность, инициативность, «клиент всегда прав» и т.п.)	Экспертный Мониторинг + Тахометр Точки Продаж
Скорость обслуживания клиентов	Гамбургский Счет
Длина очереди	(Счетчик посетителей + ИТ-Мониторинг + Гамбургский Счет) или Красная Кнопка
Здоровье ИТ-Инфраструктуры и производительность бизнес-приложений	ИТ-Мониторинг + Пятый Уровень
Нештатные ситуации	Красная Кнопка
Глобальные драйверы (на уровне точки продаж управлять нельзя)
Соотношение цена/качество предлагаемых продуктов Привлекательность бренда Ассортимент продукции Другие драйверы	Красная Кнопка + Гамбургский Счет

Технические решения по управлению драйверами лояльности

Далее коротко расскажу о технических решениях, используемых для управления каждым драйвером лояльности.

1. Качество работы персонала (объективная оценка качества обслуживания клиентов)

Качество работы персонала – это наиболее важный и одновременно наиболее сложный для оценки драйвер лояльности. Для решения этой задачи мы предлагаем использовать технологию Экспертного Мониторинга совместно с решением Тахометр Точки Продаж. Экспертный Мониторинг – это та же технология, которая используется для оценки достоверности информации о лояльности клиентов (см. выше). Тахометр Точки Продаж – это решение для повышения конверсии продаж, идея которого в том, что продавцы, используя специальные кнопки (например, беспроводные брелоки), фиксируют свою каждую попытку продажи. Эксперт, используя систему видеонаблюдения, выборочно постфактум оценивает сделанные попытки, которые могут быть как результативными, так и нет. Эксперт оценивает каждую попытку по шкале от 0 до 5 (а не 0/1, как в случае оценки достоверности нажатий). Так, если продавец всё сделал абсолютно правильно, Эксперт оценивает соответствующую попытку на 5, хорошо – на 4, удовлетворительно – на 3, плохо – на 2, ужасно – на 1. Если же продавец нажал кнопку случайно (или намеренно, чтобы приписать себе лишнюю попытку продажи), то попытка продажи получает оценку 0. Это означает, что попытки продажи не было. Число нулевых оценок является показателем достоверности информации. Средний бал, который получает продавец за отчётный период, характеризует качество его работы.

Предлагаемая технология позволяет оценивать качество работы как отдельных продавцов (клиентских менеджеров и т.п.), так и всей точки продаж в целом. Соответствующие метрики приведены в Таблице.

Метрики качества работы точки продаж
Посетители	Общее число посетителей точки продаж за отчётный период (измеряется счётчиком посетителей)
Попытки	Общее число попыток продаж (нажатий кнопок), сделанных всеми работниками точки продаж за отчётный период
Продажи	Общее число продаж, сделанных всеми работниками точки продаж за отчётный период (импортируется из учётной системы)
ОГК (%)	Общая Грубая Конверсия (ОГК). Отношение общего числа продаж, сделанных всеми работниками, к числу посетителей точки продаж за отчётный период * 100%
ОТК (%)	Общая Точная Конверсия (ОТК). Отношение общего числа продаж, сделанных всеми работниками, к общему числу попыток продаж, сделанных всеми работниками точки продаж за отчётный период * 100%
Метрики качества работы продавцов
Результативность	Абсолютное число продаж, сделанных продавцом за отчётный период
Активность	Абсолютное число попыток продаж (сколько раз была нажата кнопка), сделанных продавцом за отчётный период
Качество	Средний бал оценок Качества работы продавца, сделанных Экспертом за отчётный период
Эффективность (%)	Отношение числа продаж к числу попыток продаж, выполненных работником за отчётный период * 100%
Экспертная выборка	Число попыток продаж (нажатий кнопок), проверенных Экспертом на Достоверность и Качество, за отчётный период
Достоверность	Достоверность данных об Активности и Качестве работы продавца. Отношение числа попыток продаж (нажатий кнопок) признанных Экспертом Достоверными, к общему числу попыток продаж (нажатий кнопок), выполненных данным работником за отчётный период и проверенных Экспертом на Достоверность

2. Скорость обслуживания клиентов

Скорость обслуживания клиентов критична, в первую очередь, в финансовом ритейле и выражается, например, в скорости проведения платежей. Скорость обслуживания зависит от компьютерной грамотности персонала (знания используемых бизнес-приложений) и навыков работы с компьютером. Для оценки скорости обслуживания клиентов используется решение Гамбургский Счет.

На компьютере сотрудника фронт-офиса устанавливается программа SelfTrace, которая автоматически хронометрирует все выполняемые сотрудником операции, отслеживает используемые им бизнес-приложения, открываемые окна, при этом автоматически измеряя скорость работы с клавиатурой и мышью. Все измеренные данные автоматически передаются в Агрегатор Информации, где они автоматически обрабатываются Экспертной Системой. Таким образом, формируются метрики и экспертные оценки, характеризующие интенсивность работы сотрудников фронт-офиса. Эти метрики автоматически привязываются к той же временной шкале, что и метрики, характеризующие лояльность клиентов, качество работы ИТ-Инфраструктуры и бизнес-приложений, число посетителей и т.п. Корреляция метрик позволяет легко определить, является ли недовольство клиента, например, следствием того, что сотрудник фронт-офиса плохо знает CRM-систему и вводит данные одним пальцем со скоростью 20 символов в минуту, или виновато зависание самой системы.

3. Длина очереди

Известно, что большая очередь – это одна из основных причин недовольства клиентов. Безусловно, лучшим способом управления очередью являются CFM-системы (электронная очередь). Однако установка таких систем не всегда технически возможна и не во всех случаях экономически целесообразна. Поэтому в тех случаях, когда внедрение CFM-системы невозможно или нецелесообразно, можно воспользоваться комплексным решением: Счётчик посетителей + ИТ-Мониторинг + Гамбургский Счет. Вариант: только решение Красная Кнопка.

Длина очереди является функцией трёх переменных: числа клиентов, находящихся в точке продаж, среднего времени обслуживания одного клиента, числа точек обслуживания. Таким образом, зная психологический порог терпимость клиента и число активных точек обслуживания, и непрерывно измеряя число посетителей в точке продаж, можно легко определить, в какой момент число посетителей становится слишком большим и нужно открывать ещё одну точку обслуживания.

Для реализации этой концепции необходимо использовать счётчик посетителей, отслеживающий поток посетителей в обе стороны (в точку продаж и из точки продаж). Такой счётчик интегрируется в систему мониторинга ProLAN, т.е. данные, измеряемые счётчиком, автоматически записываются в Агрегатор Информации. Туда же, с помощью решения Гамбургский Счет, автоматически поступает информация о числе активных точек обслуживания. Экспертная система Агрегатора информации в режиме реального времени анализирует оба этих информационных потока, и автоматически формирует метрику: Длина Очереди. Данная метрика автоматически оценивается по пятибалльной шкале: хорошо, допустимо, требует внимания, на грани, плохо. Администратор точки продаж и различные службы на специальных dashboards могут видеть, какова длина очереди и насколько она далека от критической. Если очередь станет слишком большой, они автоматически получат соответствующее уведомление. Установка пороговых значений происходит эмпирически по методике, описанной здесь. Как измерить время обслуживания, будет сказано ниже.

Выше было описано проактивное управление длиной очереди. В ряде случаев можно ограничиться реактивным управлением, для внедрения которого достаточно только Красной Кнопки. Когда обслуживающий клиентов сотрудник фронт-офиса видит, что длина очереди превышает определённое пороговое значение, он просто нажимает Красную Кнопку и в появившемся меню выбирает тип инцидента: «Слишком большая очередь». Соответствующее сообщение автоматически отправляется администратору точки продаж.

4. Здоровье ИТ-Инфраструктуры и производительность бизнес-приложений

Наверняка каждый из нас оказывался в ситуации, когда из-за сбоев в работе ИТ-Инфраструктуры или бизнес-приложений мы не могли совершить покупку или сделать платёж. Больше всего в таких случаях достаётся персоналу фронт-офиса, который, как правило, меньше всех в этом виноват. При использовании Кнопки Лояльности этого не произойдёт по двум причинам. Во-первых, система мониторинга ProLAN, на которой основана Кнопка Лояльности, позволяет измерять, и одновременно оценивать качество работы всех компонент ИТ-Инфраструктуры (сетевого оборудования, серверов, каналов связи и т.п., см. Ты – Эксперт), а также качество работы бизнес-приложений на стороне клиента (см. решение Пятый Уровень). Во-вторых, метрики, характеризующие качество работы ИТ-Инфраструктуры и бизнес-приложений, автоматически привязываются к той же временной шкале, что и метрики, характеризующие лояльность клиентов. Поэтому корреляция этих метрик позволяет легко определить, является ли недовольство клиента, например, следствием плохой работы бизнес-приложения, что в свою очередь, является следствием сбоя в работе корпоративной сети или канала доступа в Internet, или действительно плохо работают продавцы.

5. Нештатные ситуации

На лояльность клиентов может негативно повлиять любая нештатная ситуация, например, скандал в очереди («вы здесь не стояли»), закончились деньги в банкомате, отказ кондиционера, когда на улице +35 oC и т.п. Если нештатную ситуацию не смогли предотвратить, то нужно, по крайне мере, быстро на неё отреагировать.

Задача решается установкой на рабочих местах сотрудников фронт-офиса (или администратора) Красных Кнопок, с помощью которых сотрудники оперативно оповещают соответствующие службы о наличии проблем, которые могут сказаться на лояльности клиентов. При этом сообщение сразу попадёт именно тому специалисту, который отвечает за её решение. Если, например, проблема связана с ИТ, то ИТ-Служба сразу получит всю необходимую информацию, чтобы быстро диагностировать инцидент. Заметив проблему (например, в офисе жарко, хотя кондиционер выставлен на минимальную температуру), работник нажимает «красную кнопку». Обычно это USB-устройство, подключаемое к компьютеру, или беспроводная Кнопка, но также может быть клавиша на программируемой клавиатуре или сочетание клавиш на обычной клавиатуре.

Рис.8. После нажатия Красной Кнопки открывается диалоговое окно

На экране компьютера открывается диалоговое окно, в котором сотрудник выбирает «Что делаю», «Что хочу» и «Что случилось». Т.е. с чем связана проблема, что нужно сделать и в чём, собственно, проблема заключается. Для поломки кондиционера это, соответственно, «кондиционер», «вызвать сервисную службу» и «слишком жарко». Если проблема связана, например, с плохой работой бизнес-приложений (CRM, АБС и т.п.), «Что делаю» заполняется автоматически. Списки зависимы от контекста, т.е. при выборе «Кондиционер», сотруднику будут предложены только те действия и варианты проблем, которые касаются кондиционера, а не уборки помещения.

Выбрав нужные значения и, при необходимости, добавив комментарий, работник нажимает кнопку «ОК». Система автоматически формирует сообщение, которое автоматически отправляется, во-первых, в соответствующую службу нужному специалисту, во-вторых, в Агрегатор Информации. Если проблема связана с работой ИТ-инфраструктуры или бизнес-приложений, на компьютере выполняются нужные проверки, и их результаты (вместе со скриншотом в момент нажатия красной кнопки) тоже включаются в отправляемое сообщение. Проверки выполняются автоматически, и не требуют участия сотрудника фронт-офиса (он о них даже не знает). Подробнее об этом можно прочесть в техническом описании решения Красная Кнопка.

Управление глобальными драйверами (почему они не покупают?)

Возможность управления глобальными драйверами – это именно то, что отличает управление лояльностью от управления качеством обслуживания и удовлетворённостью. К глобальным драйверам мы относим всё, чем нельзя управлять на уровне точки продаж, но что влияет на лояльность клиентов. Например, соотношение цена/качество продукции, привлекательность бренда, ассортимент продукции и многое другое. Если вы хотите управлять лояльностью, а не только удовлетворённостью и качеством обслуживания, то вам нужно уметь определять, почему клиенты отказываются от совершения покупок.

Очевидно, что выяснить, почему клиент ушел без покупки, без общения с клиентом невозможно. Поэтому, в соответствии с концепцией NPS, клиента нужно спросить, что именно его не устроило, затем систематизировать полученную информацию, определить корневую причину и сообщить эту причину ответственным исполнителям и ЛПР. В концепции NPS это называется «close the loop». Иногда это действительно единственный способ, но в ритейле часто можно решить задачу по-другому.

Спрашивайте не покупателя, спрашивайте продавца!

Редко когда покупка совершается без общения клиента с продавцом. Поэтому когда клиент отказывается от покупки, будь то депозитный вклад или покупка брюк, продавец, как правило, знает причину отказа (не устроили проценты, нет нужного размера и т.п.). Проблема в том, что он через 5 минут о ней забудет, и ценнейшая для маркетинга информация пропадёт. Задача решается внедрением решений ProLAN: Тахометр Точки Продаж, Красная Кнопка, Гамбургский Счет.

Рис.9. Общий принцип мониторинга глобальных драйверов лояльности

Напомню, что основная идея Тахометра Точки Продаж в том, что продавец, начиная общение с клиентом, фиксирует попытку продажи нажатием специальной кнопки (например, беспроводного брелока). Факт нажатия кнопки фиксируется программой EPM-Agent Plus, выполняемой на компьютере Концентратор Данных, и автоматически передается в Агрегатор Информации, где записывается в базу данных. Если нас интересует только конверсия, то этого достаточно. Если же мы хотим также получать информацию, почему потенциальные клиенты отказываются от покупок, то на компьютер – Концентратор Данных вместе с программой EPM-Agent Plus устанавливается программа SelfTrace (входит в дистрибутив Красной Кнопки).

Одно из назначений программы SelfTrace – управление Заданиями и их хронометраж. Программы EPM-Agent Plus и SelfTrace интегрированы друг с другом, поэтому, когда продавец нажимает кнопку, программа SelfTrace может автоматически создать новое Задание с уникальным именем. В имени Задания содержится время и дата его создания, например, «Консультация клиента 12-41 28-05-2012»). Если продавцов несколько, то добавляется фамилия продавца. Одновременно Заданию устанавливаются нужные атрибуты. Например, атрибуту «Вид работы» может присваиваться значение: «Продажа банковского продукта». Также автоматически напротив названия Задания устанавливается синяя галочка, которая означает, что ведётся хронометраж Задания.

Рис.10. Работа с программой SelfTrace

Если потенциальный клиент отказался от покупки, но продавец получил информацию о причине отказа (которая может быть интересна Бизнесу), продавец подходит к Концентратору Данных (в финансовом ритейле – это компьютер продавца), выбирает соответствующее Задание и устанавливает у него нужные атрибуты. Чтобы указать, каким продуктом интересовался Клиент, Консультант устанавливает значение атрибута «продукт» (например, автокредит). Чтобы указать, что продажа не состоялась, он устанавливает значение атрибута «результат» (например, отказ). Чтобы указать, что именно не устроило Клиента, он устанавливает значение атрибута «причина отказа» (например, не устроили условия). Установка атрибутов выполняется с использованием Справочников, поэтому на всё про всё у продавца уходит не более нескольких секунд. После этого продавец может смело забыть о клиенте. Введённая продавцом информация будет автоматически записана в консолидированную базу данных Агрегатора Информации, автоматически обработана, и топ-менеджеры с ближайшим отчётом (или по требованию) получат объективную информацию, почему клиенты плохо покупают такой-то товар и, если нужно, сколько времени продавцы затрачивают на обслуживание клиентов. Если помните, это информация нужна для определения порогового значения допустимого числа посетителей в точке продаж. Но она может использоваться и для других целей, например, для управления численностью пероснала или оценки себестоимости методом Activity Based Costing. Подробнее читайте в статье Тахометр бизнес-процесса: «Продажа».

Если всё же «шашечки»

Иногда «шашечки» так же важны, как «ехать». Поэтому компаниям, которые хотят строго следовать концепции NPS, мы предлагаем использовать Кнопку Лояльности следующим образом:

• Задавать клиентам классический вопрос: «С какой вероятностью Вы бы рекомендовали нас своим знакомым?». Соответствующий пульт отличается только наклейкой, см. Рисунок 11.
• Оценку недовольства клиентов поручить администратору точки продаж, как это описано ниже.

Рис.11. Пульт Кнопки Лояльности ProLAN-202, оптимизированный для концепции NPS

Когда клиент нажмёт кнопку, соответствующую вероятности 60% и ниже, администратор точки продаж автоматически получит соответствующее SMS-сообщение или сообщение на пейджер. Одновременно на Концентраторе Данных будет автоматически создано соответствующее Задание с нужными атрибутами. Получив такое сообщение, администратор точки продаж подходит к клиенту и задаёт ему заранее подготовленные вопрос, чтобы выяснить, чем клиент недоволен. Получив ответы, администратор должен постараться сразу «погасить» недовольство. Вне зависимости от того, удалось это ему или нет, закончив разговор с клиентом, администратор подходит к Концентратору данных и установкой соответствующих атрибутов указывает причину недовольства клиента (как это описано выше). После этого Задание закрывается. Полученная информация автоматически передается в консолидированную базу данных, там систематизируется и все, кому нужно, получат возможность получать информацию о причинах недовольства клиентов.

Такое применение Кнопки Лояльности полностью соответствует концепции NPS. Однако поскольку эффективность данного решения будет существенно зависеть от профессионализма и беспристрастности администраторов точек продаж, у меня есть некоторые сомнения в его правильности. Пироги должен печь пирожник, а оценки, на основе достоверной информации, должен делать Независимый Эксперт (именно Независимый и именно Эксперт). А как думаете вы?

Вместо заключения

Рис.12. Кнопка Лояльности – открытое решение

Кнопка Лояльности – это больше, чем просто хороший инструмент для управления качеством обслуживания, удовлетворённостью и лояльностью клиентов. Это ещё и эффективное средство для оказания профессиональных услуг в этих областях. Чтобы эффективно управлять качеством обслуживания, удовлетворённостью, лояльностью, нужно знать не только «как есть», но и «как надо». А для этого нужен бенчмаркинг – сравнение результатов по разным компаниям одного вида деятельности.

Два конкретных предложения:

1. Хотите управлять качеством обслуживания в СВОИХ офисах продаж? Хотите проводить мониторинг субъективной оценки качества обслуживания СВОИХ клиентов? Хотите эффективно управлять их лояльностью? Попробуйте наши решения на практике. Для этого заполните анкету здесь или свяжитесь с нами любым другим способом.
2. Работаете в ИТ- или консалтинговой компании? Предлагаем стать нашим партнёром. Для этого заполните анкету здесь.

Потребуется помощь – обращайтесь в ProLAN.

Автор: prolanrus

Источник