История, думаю, знакомая многим. Сначала ты просто работаешь в команде. Знаешь продукт, процессы, коллег, умеешь делать свою работу. А потом, не то чтобы совсем внезапно, тебе предлагают стать менеджером этой команды.

Вроде всё хорошо. Людей ты знаешь, работу понимаешь, денег платят побольше. Почему бы и нет?

И вот ты сидишь такая «насяльника», а от тебя теперь требуется руководить. Тут довольно быстро возникает резонный вопрос: а как, собственно, правильно водить руками?

Что руководитель должен ставить в приоритет? На что обращать внимание? Где нужно вмешаться, а где, наоборот, отойти в сторону? Как понять, что проблема действительно требует твоего участия, а не просто выглядит достаточно страшно?

Возьмём самое банальное: делегирование.

Все говорят, что руководитель должен делегировать. Хорошо. Но погодите. У меня люди и так завалены работой. Кому я должна отдать ещё одну задачу? Как понять, что её вообще можно делегировать? Насколько подробно объяснять, что делать? Нужно контролировать каждый этап или оставить человека в покое? И главное, как всё это организовать так, чтобы команда при виде тебя не начинала обновлять резюме?

В какой-то момент я пришла к довольно простому выводу: руководить тоже надо учиться.

Я хотела разобраться в практических вещах: что именно входит в работу руководителя, как расставлять приоритеты, как делегировать, как давать людям достаточно самостоятельности и при этом не терять контроль над результатом.

При чём здесь «Стратоплан»

Примерно в этот момент мне предложили бесплатно пройти курс «Команда» школы менеджмента «Стратоплан». Договорённость простая: я прохожу обучение и пишу несколько статей на Хабре о своём опыте.

Поэтому сразу дисклеймер: за курс я не платила. При этом от меня ждут именно честного рассказа об обучении, поэтому я буду писать и о том, что мне оказалось полезно, и о том, что не сработало или вызвало вопросы.

Но прежде чем попасть на сам курс, нужно было пройти небольшой отбор.

Собеседование, которое оказалось частью обучения

Сначала мне дали несложный управленческий кейс. Нужно было описать, как я поступила бы в предложенной ситуации: какие решения приняла бы и почему. После этого было собеседование со специалистом «Стратоплана».

И вот эта часть мне понравилась ещё до начала самого курса.

Сначала мы поговорили о том, зачем вообще мне понадобилось обучение и чего я от него жду. А потом начали разбирать мой кейс. Специалист смотрел на то, как я рассуждаю. Какие вещи в управленческой ситуации я замечаю сразу. Что считаю важным. Какие решения принимаю автоматически. Где подробно объясняю свою логику. А потом появились вопросы про ситуации, которые я в своём решении упустила. Что-то я просто не описала. Что-то посчитала несущественным. А о чём-то, как выяснилось во время разговора, вообще не подумала.

И вот это было действительно интересно.

Получилось что-то вроде небольшой диагностики: ещё до начала курса я увидела, какие управленческие задачи мне даются достаточно естественно, а где находятся мои слепые зоны. И, пожалуй, именно после этого мне стало особенно интересно посмотреть, сколько ещё таких «я даже не думала, что об этом надо думать» обнаружится во время обучения.

Оказывается, я знала только один способ делегировать

До курса мне казалось, что делегирование это метод передачи задачи.

Нужно поставить сотруднику чёткую задачу: объяснить, что именно сделать, как это сделать, к какому сроку нужен результат и по каким критериям мы поймём, что задача выполнена. А поскольку просто отдать задачу и забыть про неё немного страшно, нужны контрольные точки, на которых можно проверить, что всё движется в нужную сторону.

Однако, как выяснилось, это всего лишь один из четырёх уровней делегирования.

Тот самый первый уровень: «делай, как тебе сказали». Решение остаётся за руководителем, способ выполнения тоже в значительной степени определяет руководитель. Сотруднику передаётся хорошо сформулированная задача с понятным результатом, сроком, ресурсами и границами ответственности.

И вот здесь у меня случилось первое небольшое открытие.

Я воспринимала подробную постановку задачи как признак хорошего делегирования вообще. Чем точнее объяснила, что и как нужно сделать, чем лучше расставила контрольные точки, тем качественнее делегировала. Но если человек уже прекрасно умеет решать такие задачи, подробная инструкция превращается из помощи в ограничение. Получается странная ситуация: мы вроде бы хотим самостоятельного сотрудника, но одновременно рассказываем ему, каким именно способом он должен получить результат.

Мне предложили смотреть на делегирование иначе: выбирать уровень не раз и навсегда и даже не просто под определённый тип задач, а под конкретного человека в конкретной задаче. Перед этим оценить, насколько человек в ней опытен, хочет ли он её делать, есть ли у него необходимые ресурсы, полномочия и информация. И тогда вместо одного знакомого мне варианта появляются четыре.

На первом уровне руководитель фактически говорит: «Делай, как я сказал».

Если сотрудник самостоятельно анализирует ситуацию, но последнее слово остаётся за руководителем. Это уже второй уровень. «Исследуй вопрос, принеси мне данные и варианты, а решение приму я»

На третьем: «Давай решим вместе». Сотрудник уже предлагает собственные варианты и решение, а руководитель помогает проверить критерии, ограничения и риски.

И наконец, если руководитель задаёт ожидаемый результат и ограничения, но решение и способ его достижения остаются за сотрудником. Это четвёртый вариант: «Сделай и расскажи о результате».

И вот здесь делегирование для меня стало выглядеть совсем иначе.

Потому что задача теперь не ограничивается вопросом, «как правильно поставить задачу?». Теперь добавляется еще вопрос: «сколько управления с моей стороны вообще нужно этому человеку для этой задачи?» И это, кстати, начинает отвечать на мой первоначальный вопрос: как делегировать людям, которые и так загружены, и при этом не превратить работу руководителя в бесконечную раздачу дополнительных задач с последующей проверкой каждого шага.

Как понять, сколько свободы дать сотруднику

На курсе предлагают смотреть в первую очередь не на задачу саму по себе, а на сочетание конкретной задачи и конкретного человека. Один и тот же сотрудник может находиться на совершенно разных уровнях самостоятельности в зависимости от того, что именно ему поручили.

Например, у меня есть опытный сотрудник, который отлично знает наш продукт и годами работает с определённым типом задач. Если я дам ему очередную такую задачу и начну подробно рассказывать, что, в каком порядке и каким способом делать, вряд ли это будет хорошим управлением. Скорее всего, я просто буду мешать. Здесь гораздо логичнее обозначить результат, ограничения и доступные ресурсы, передать необходимые полномочия и договориться о контроле результата. Это уже четвёртый уровень: решение и метод остаются за сотрудником. Но завтра этому же человеку может достаться задача совершенно нового типа.

И внезапно его десять лет опыта не означают, что я могу сказать: «Ну ты же опытный, разберёшься» и исчезнуть в тумане менеджмента.

В новой для него области может понадобиться совсем другой уровень делегирования: больше информации, обсуждение вариантов, промежуточные точки контроля или даже подробная инструкция.

Для меня это оказалось важной мыслью: нет сотрудников первого, второго или четвёртого уровня. Есть уровень самостоятельности конкретного сотрудника в конкретной задаче.

Четыре вопроса перед тем, как отдать задачу

В памятке курса предлагается перед делегированием проверить несколько вещей: можно ли вообще делегировать эту задачу, а затем посмотреть на зрелость сотрудника именно в ней, его мотивацию, наличие ресурсов и необходимой информации.

И тут моя прежняя схема «поставить задачу по SMART + назначить контрольные точки» начинает выглядеть совсем уныло. Сотрудник может прекрасно понимать задачу и уметь её выполнять, но не иметь времени. Или времени достаточно, но нет нужных доступов и полномочий. Или всё есть, кроме желания заниматься именно этой задачей.

И тогда проблема не обязательно в том, что сотрудник «не справился». Возможно, руководитель просто неправильно выбрал способ делегирования или не обеспечил условия для выполнения задачи.

Мне понравилась эта смена точки зрения. Вместо вопроса «почему человек опять сделал не так?» сначала приходится задать несколько неприятных вопросов себе: что именно я передала, кому, какие полномочия дала, достаточно ли было информации и какой контроль выбрала.

Менеджмент подозрительно часто заканчивается вопросами к самому менеджеру. Очень неудобная профессия.

Но у меня люди и так загружены

И всё-таки оставался вопрос, с которого для меня всё начиналось. Хорошо, я должна делегировать. Но кому? У меня нет группы сотрудников, которые каждое утро приходят на работу и печально ждут, когда же руководитель наконец даст им чем-нибудь заняться. У людей уже есть задачи, сроки и ответственность.

Раньше из этого у меня довольно легко получалась следующая логическая цепочка:

Человек загружен → я не хочу навешивать на него ещё одну задачу → проще сделать самой.

На короткой дистанции схема работает. На длинной появляется руководитель, у которого постепенно скапливается всё то, что он когда-то решил «быстренько сделать сам». А команда при этом не получает ни новых задач, ни новых полномочий, ни возможности научиться принимать решения самостоятельно.

И здесь я поняла ещё одну вещь: делегирование не равно «накидать сотруднику сверху ещё работы».

Иногда вместе с новой задачей человеку нужно передать и право принимать решения. Иногда что-то из его текущей работы нужно перераспределить. А иногда руководителю вообще стоит сначала посмотреть на загрузку команды и только потом героически заниматься делегированием.

В материалах курса эта идея хорошо видна на четвёртом уровне: вместе с задачей предлагается передавать реальные полномочия, включая право самостоятельно сказать «да» или «нет», а окружающим сообщить, что теперь решения по этой теме принимает этот сотрудник.

И ещё одна неприятная новость: ответственность никуда не делась

Здесь на курсе была формулировка, которая мне особенно запомнилась: ответственность не делится, а удваивается.

После делегирования у сотрудника появляется ответственность исполнителя, но у руководителя при этом не исчезает его собственная ответственность за организацию работы и выбранный способ контроля. В материалах это сформулировано буквально как «100 % ответственности исполнителя» и «100 % ответственности руководителя». Для меня это важное уточнение. Потому что делегирование иногда очень удобно понимать как: «Я передала задачу, теперь это его ответственность». Нет.

Я передала задачу и часть права принимать решения. Но я всё ещё должна была выбрать подходящего человека, убедиться, что у него есть ресурсы и информация, обозначить границы полномочий и договориться о подходящем контроле.

И, пожалуй, главный вывод для меня пока такой:

Хорошее делегирование сводится к тому, чтобы дать сотруднику ровно столько свободы, сколько он готов взять в этой конкретной задаче, и ровно столько контроля, сколько действительно необходимо.

И да: мне никто не обещал, что «водить руками» будет легко.

P.S. Это первая статья в процессе моего обучения в «Стратоплане».

Какие еще компетенции следует развивать людям, которые стремятся к роли руководителя, я расскажу в следующей статье.