Привет, Хабр! На связи Нина Андреянова из ВКонтакте, я занимаюсь реализацией больших кросс-командных проектов последние пять лет. Недавно я рассказывала про назначение тимлидом контрибьютора (спасибо за ваш интерес к статье!). Сегодня я пришла поделиться с вами ещё одной темой: высокая продуктивность команды и как руководители иногда её ломают. За годы работы в разных корпорациях я поняла одну неприятную управленческую правду: фраза «давайте ещё немного поднажмём» звучит вдохновляюще… ровно до того момента, пока ты не слышишь её третий квартал подряд. Если эта фраза звучит в команде регулярно, то, вероятнее всего, вы уже не ускоряетесь. Вы просто медленно тратите ресурс, который не восстанавливается.

И это один из самых разрушительных сценариев для руководителя — путать высокий перформанс команды с её способностью долго жить в режиме перегруза. Давайте разберёмся в ошибках руководителей и в том, как их предотвратить. 

Итак, может ли высокая продуктивность стать устойчивым режимом? Мой опыт показывает, что не может. Особенно хорошо это видно в больших продуктовых и кросс-функциональных командах. Сначала всё выглядит великолепно: сильный запуск, важный проект, понятная цель, азарт, ощущение общей миссии. Команда включается, быстро принимает решения, люди добровольно идут на созвоны после семи вечера. Кажется, вот оно — настоящее вовлечение. Именно в этот момент руководителю особенно легко совершить очень дорогую ошибку: посмотреть на этот рывок и решить: «Отлично. Значит, так теперь можно всегда».

Вот здесь и начинается управленческая беда. Героизм на работе — это не рабочая модель, это своего рода кредит. А проценты по нему всегда платят сотрудники.

Ошибка 1: путать высокий перформанс с вынужденным постоянным героизмом

Есть очень опасная романтизация управленческого героизма. Мы любим истории про команды, которые «спасли релиз», «дотянули квартал», «сделали невозможное». Это красиво звучит, хорошо выглядит в отчётах и особенно нравится бизнесу. Проблема в том, что режим постоянного спасения нельзя сделать операционной моделью.

Организационный психолог Кристина Маслач, исследовательница профессионального выгорания, в своей модели и в книге «Правда о выгорании» пишет о том, что этот процесс возникает не потому, что люди просто много работают. Гораздо чаще причина в хроническом стрессе без восстановления, отсутствии контроля над ситуацией, постоянной эмоциональной нагрузке и ощущении несправедливости. Не «много задач», а невозможность выйти из режима напряжения разрушает человека. Поэтому команды редко теряют мотивацию внезапно, они постепенно истощаются. Первые месяцы в режиме перегрузки выглядят как успех. Есть драйв, азарт, ощущение, что все собрались ради чего-то большого. Люди легко перерабатывают, шутят про «ну, ещё один созвон», едят пиццу в переговорке в десять вечера и называют это тимбилдингом.

Хотя после третьей ночной пиццы это уже не тимбилдинг, а своего рода коллективная форма принятия управленческих ошибок. Потом начинаются мелочи: раздражение на пустом месте, снижение качества решений, формальное выполнение задач вместо инициативы, прокрастинация на сложных задачах, тишина там, где раньше были споры. И в этот момент тимлид говорит: «Как-то они расслабились». 

Руководителю иногда выгодно, чтобы команда работала в режиме героизма — в короткой перспективе это даёт результат быстрее, чем выстраивание гармоничной системы.

Когда-то у меня была команда только из двух человек. Однажды нам дали несколько срочных задач от разных заказчиков одновременно, и команда сильно ускорилась — перераспределили работу, подхватывали друг друга, быстро принимали решения. Мы всё закрыли в срок.

Я восприняла этот режим как норму и продолжила давать нагрузку в том же темпе. Меня даже саму удивляло, как трое работают за шестерых! Скоро от одного сотрудника я услышала: «Ощущение, что это не заканчивается». Стало ясно, что это был не рост продуктивности, а самый настоящий перегруз. 

Сейчас, работая во ВКонтакте с разными конфигурациями команд, я научилась чётко оцифровывать «запас хода» своего коллектива. Благодаря прозрачной и своевременной коммуникации мы редко сталкиваемся с неожиданностями. 

Ошибка 2: не защищать команду от хаоса

Руководители могут искренне считать, что их работа — передавать давление сверху вниз. Стейкхолдерам срочно надо, значит и команде тоже. На самом деле всё наоборот. Нужен баланс, и именно в нём кроется ответ на многие управленческие вопросы.

Проиллюстрирую примером: команда работает над задачей, всё по плану, всё ок, но приходит руководитель после очередного синка с топ-менеджментом и говорит: «Всё бросаем, теперь делаем вот это», а потом «Снова бросаем, переключаемся на это». 

Если попробовать приземлить это на конкретные навыки, то настоящая работа руководителя — быть фильтром, а не ретранслятором всех импульсов. Ричард Хэкман писал, что сильные команды возникают не там, где люди просто очень стараются, а там, где у них есть понятная организация работы, ясность ролей и поддерживающий контекст. 

Другими словами, проблема редко в том, что люди недостаточно мотивированы. Чаще система делает качественную работу почти невозможной. Организационный хаос редко выглядит драматично. Он выглядит буднично: ещё одна срочная задача, ещё один внезапный приоритет, ещё одно «это надо было вчера». Если команда постоянно работает со «влётами», то это почти всегда означает, что где-то выше нет настоящей приоритизации. И в этот момент команда начинает платить за чужую неопределённость своей энергией. 

Если руководитель не фильтрует хаос, то команда неизбежно становится его буфером с вполне конечным ресурсом.

Есть хороший пример того, как иногда важна роль руководителя, который готов защитить команду от ненужного хаоса: журнал «Фитиль» и тот самый момент с вагонами, которые надо (или не надо) переставлять. В моей профессиональной жизни я несколько раз чувствовала себя тем самым Семёновым, который своему коллеге говорит «подожди, сейчас передумают».

У нас во ВКонтакте во всех направлениях введены единые процессы приоритизации, оценки плановых задач и ad hoc. В своём отделе по управлению кросс-командными крупными проектами с коллегами из соседних бизнес-юнитов или внешними партнёрами я постаралась создать атмосферу, где срочность управляется, а авралы не являются нормой. Конечно, ситуации бывают разные и иногда нужно действовать гибко, но я стараюсь следовать непреложному правилу: сохранять здоровый баланс между долгосрочными планами и влетающими приоритетными задачами.

Ошибка 3: не давать завершать задачи

У предыдущего тейка есть ещё один брат-близнец, который сильно влияет на перформанс. Сам организационный хаос редко убивает мотивацию напрямую — он делает это через более тонкий механизм: лишает людей возможности завершать.

Люди устают не от работы, они устают от невозможности довести её до результата.

Особенно это заметно в ИТ-продуктах, где нельзя буквально потрогать результат своей работы или даже съесть, добавив в суп свежую картошечку или морковь, возделанную «вот этими руками».

Когда каждый день заканчивается ощущением «я весь день что-то делал, но ничего не сдвинул», то энергия заканчивается очень быстро. Сначала пропадает удовольствие от работы, потом — инициатива, а потом начинается формальное выполнение задач: «сказали — сделал». В какой-то момент команда перестаёт спорить и предлагать, потому что не видит смысла вкладываться в то, что, скорее всего, не будет доведено до конца. И никакой мотивационной речью эту дыру не заклеить, как в том меме, где дыру на огромной бочке с водой залепили волшебным скотчем, — это системная проблема, что не равно проблеме вовлечённости. Самое неприятное, что снаружи это может выглядеть как «все заняты и много работают», но внутри это уже режим медленного выгорания.

Если команда регулярно не завершает задачи, то она перестает чувствовать результат, а без этого не бывает ни мотивации, ни устойчивой продуктивности.

Ошибка 4: управлять через постоянную тревогу

Это особенно любят сильные руководители, потому что тревога часто выглядит как ответственность, — в цейтноте их сложно друг от друга отличить. Руководителю кажется, что он вовлечён, что он держит высокий темп, контролирует качество, помогает не терять фокус.

Со стороны это может выглядеть как «тревожное бинго»: 

1. контроль вместо доверия;

2. срочность, как стиль общения и главный инструмент достижения цели;

3. микроменеджмент, как способ справляться со своей тревогой;

4. тяжёлая атмосфера, когда люди заранее заходят на встречу с выражением лица из мемов «Страдающего средневековья».

Google в рамках проекта «Аристотель» исследовал сотни команд и пришёл к довольно неудобному выводу: главным фактором эффективности оказалась не сила отдельных людей и даже не сеньёристость, а психологическая безопасность. То есть это возможность открыто говорить, спорить, ошибаться и не жить в постоянном ожидании наказания.

После психологической безопасности шли ещё пять важных элементов: надежность, структура и ясность, смысл и прозрачный вклад сотрудника в общие цели команды. Высокая эффективность возникает не там, где люди боятся ошибаться, а там, где безопасно говорить о проблемах. 

Когда команда работает в постоянной тревоге, люди перестают улучшать систему. Они начинают защищаться, а защищающаяся команда не показывает высокий перформанс, она изо всех сил выживает.

Ошибка 5: игнорировать сильных людей

Парадокс управления: первыми редко уходят слабые. Первыми уходят сильные. Почему? Потому что именно они раньше замечают системную проблему и быстрее теряют ощущение смысла. Обычно они ещё и понимают свою рыночную стоимость значительно лучше и сильнее страдают от плохого управления.

Когда сильный сотрудник увольняется, хочется верить, что он просто был недостаточно лоялен. Чаще правда звучит менее приятно: он первым понял, что так долго жить нельзя. И иногда это самый психически устойчивый человек в комнате. 

В самом начале моей карьерной истории был похожий случай, когда руководитель оставил меня с огромным потоком задач. Мне тогда нужно было работать кризис-менеджером и расследовать случаи из соцсетей с проблемами подключения платёжных методов к сайтам, и, кроме того, в зоне моей ответственности были проекты с большими бюджетами. Мне хватило сил и желания донести до тимлида свои боли. На момент общения с ним на мою просьбу снять с меня кризис-менеджмент и оставить только крупные потоки, так как там и задачи сложнее, и вызовы интереснее, мне, наоборот, предложили передать ряд именно этих задач коллеге, у которой тоже был жесточайший перегруз. Так команда потеряла сразу двоих. 

С тех пор как я работаю в VK, я стала собирать управленческие примеры и нести их в массы, уже будучи руководителем команды.

Уход сильных сотрудников — ранний сигнал системной поломки; если его игнорировать, то команда начинает разваливаться быстрее, чем кажется. 

Что же на самом деле создает устойчивый высокий перформанс?

С возрастом в менеджменте начинаешь всё меньше верить в мотивационные речи и светлое будущее и всё больше — в предсказуемость. Людям редко нужна дополнительная мотивация. Им нужна понятная система, в которой можно качественно работать.

Постараюсь структурировать то, что мне самой помогает в работе:

1. Предсказуемость сильнее вдохновения. Людям нужна не постоянная эмоциональная «подзарядка», а ощущение управляемости системы.

2. Управляемая интенсивность. Иногда лучший менеджмент — это сознательно замедлить систему. Да, звучит пугающе, но если команда полгода живёт в режиме «всё срочно», то тут точно нет места высокой эффективности. По факту это просто очень дорогой способ медленно потерять лучших людей.

3. Защита фокуса. Каждое новое «срочно» будет стоить чего-то другого. Если ничего не стоит, то, скорее всего, руководитель просто спускает хаос вниз. И такой подход нельзя назвать лидерством, скорее это передача тревоги по иерархии.

4. Пространство для восстановления. После больших усилий должно быть восстановление. После сложных запусков — разгрузка. После тяжёлых кварталов — честный разговор о нагрузке. Если восстановление не встроено в систему, то выгорание становится не риском, а планом, причём хорошо согласованным.

5. Честная коммуникация про нагрузку. Самое токсичное, что может сделать руководитель по отношению к своей команде, это делать вид, что перегруза нет. Сотрудники всегда это чувствуют, и их доверие теряется быстрее, чем энергия.

6. Иногда простое: «Да, сейчас тяжело. Да, я это вижу. Да, мы будем это менять» работает сильнее, чем очередной какой-нибудь бонус или корпоративный мерч. Хотя мерч, конечно, тоже приятно.

Чекап — тренд не только для личного здоровья

Одна из моих команд как-то отчиталась, что 46% решений по типовым задачам приходится на нерабочее время. Выводы были сделаны молниеносно: отпуска проверены, бэклог зачищен от неактуальных задач…

В этот момент я пришла к выводу, что команде нужен постоянный чекап. Ведь управлять через ощущения — слишком дорогая стратегия.

Делюсь с вами своим чек-листом, который помогает вовремя понять, что система начинает перегреваться:

• Мы регулярно выходим за рамки рабочего времени, чтобы «дотащить» задачи?

• Приоритеты меняются чаще, чем раз в неделю?

• У команды одновременно слишком много задач в работе?

• Есть ли люди, без которых система заметно «проседает»?

• Откладываем ли мы завершение задач ради новых срочных?

• Обсуждения чаще про «как успеть», чем про «как сделать лучше»?

Если у вас больше трёх ответов «да», то поздравляю, это уже не локальная проблема, а системный перегрев.

Хорошая новость в том, что проблему удалось диагностировать вовремя. А это в менеджменте уже половина победы. Вторая половина — чтобы никто не написал в этот момент «созвонимся на 15 минут», а потом это не оказалось двухчасовым разговором о судьбе планов и перекраиванием всей нагрузки в попытке найти ещё немножечко ресурса затащить ещё пару приоритетных задач в этот квартал. 

Подводя итог, хочу подчеркнуть: сильная команда — это не команда, которая много выдерживает. Это команда, которой не приходится постоянно жить на пределе. И, наверное, именно с этого начинается настоящее лидерство: с выстраивания системы так, чтобы до критических состояний она доходила как можно реже.

При этом было бы слишком самонадеянно сводить все только к фигуре руководителя. Устойчивый высокий перформанс почти никогда не держится на одной лишь воле тимлида. Он складывается из процессов, качества приоритизации, инструментов и того, как в компании в принципе устроена работа с нагрузкой. Поэтому команды с высоким перформансом чаще всего не «случаются», а становятся результатом системной работы.

Надеюсь, мой материал станет для вас пищей для размышлений и даст возможность под другим углом посмотреть на то, что реально помогает командам держать темп и сохранять высокий перформанс.