Есть сотрудник, с которым мне было бы очень удобно работать: он пишет коротко и по делу, перед встречей формулирует вопросы, проверяет факты. Не начинает созвон словами «я сейчас немного контекста дам», после которых контекст заканчивается через сорок минут.

Проблема в том, что этот сотрудник — я. Если собрать команду из пяти таких людей, мне, вероятно, будет комфортно (хотя скучно). Мы будем быстро понимать друг друга, одинаково подходить к задачам и, скорее всего, одинаково не замечать то, что у нас получается плохо.

Удобный для меня человек и полезный для команды сотрудник — не одно и то же.

Сначала я объяснял это цветами

Тема многим знакома, но для тех, кто не читал на всякий случай коротко напомню. В книге Томаса Эриксона «Кругом одни идиоты» используется простая цветовая типология: синий — факты и точность, красный — цели, результат и скорость, жёлтый — идеи, творчество и общение, зелёный — это стабильность и взаимоотношения.

Я узнаю себя прежде всего в синем и красном. Сначала: что произошло, где факты, какие ограничения? Потом: что делаем, кто отвечает и когда будет готово?

Мне нравится эта книга и сама идея DISC, но научность этого подхода я защищать не собираюсь, знаю, что у него есть много критиков. Для меня классификация по цветам оказалась удобной, чтобы разложить по полочкам разных людей и разные методы работы. А потом выяснилось, что за моими наблюдениями скрывается кое‑что интереснее «цветовой» типологии.

У цветов есть нормальные термины

В психологии есть понятия дивергентного и конвергентного мышления. Если совсем грубо, дивергентное — это расходящееся мышление, оно нужно, когда требуется сгенерировать множество вариантов решений, а конвергентное — сходящееся мышление, когда надо выбрать из множества вариантов подходящий.

Кому‑то легче дается генерировать варианты, а кому‑то наоборот, исключать неподходящие. Например, мне проще найти противоречия, спросить про риски, отбросить лишнее и мне проще дойти до ответа.

А есть люди, у которых прекрасно получается обратное. Там, где я вижу два варианта, они увидят находят третий, четвёртый и какой‑то совершенно неподходящий пятый, который после десяти минут разговора внезапно перестаёт казаться таким уж абсурдным. Это уже интереснее цветов, потому что объясняет одну из моих профессиональных ошибок: я иногда включаю сходящееся мышление там, где работа ещё требует расходящегося.

И наоборот тоже бывает: команда продолжает расходиться в разные стороны, хотя давно пора сойтись в одну.

«Есть мысль. Давай созвонимся»

Получаю сообщение:

«Привет! Есть идея, как улучшить процесс. Давай созвонимся, расскажу».

Мой внутренний синий сразу начинает задавать вопросы. Что предлагается? Какую проблему решаем? Почему нельзя сначала написать? И мой естественный ответ на это:

«Пришли сначала текстом».

Иногда это правильно. Человек действительно не подготовился и хочет провести подготовительную работу моими силами. Но иногда предложения у него ещё нет. Он заметил странность, увидел несколько симптомов и решил подумать вместе.

Тогда моё «пришли сначала текстом» означает:

«Сначала самостоятельно сделай ту часть работы, с которой хотел прийти ко мне за помощью».

Я потребовал конвергенции там, где человек пришёл за дивергенцией. Мы ещё не поговорили, а уже оба немного раздражены.

А потом появился ИИ

Теперь эту проблему легко замаскировать. Три сырых заметки отправляются в нейросеть, и через минуту появляется:

«Для повышения эффективности взаимодействия предлагается комплексно пересмотреть существующие процессы, обеспечить прозрачность и выстроить единую систему коммуникации».

Выглядит гораздо солиднее, но толку — нет. Форма есть, а содержания нет.

Но и у меня появилось симметричное оружие. Можно отдать сырой вариант ИИ и попросить найти двадцать рисков. Идея ещё не родилась, а заключение о причинах её непригодности уже готово.

ИИ ничего здесь не улучшает. Поэтому перед использованием любого такого инструмента полезно сначала ответить на вопрос: мы сейчас расширяем пространство решений или сужаем его?

Заказчик просит отчёт. Значит, нужен отчёт?

— Нам нужен новый отчёт.

Можно открыть задачу и собрать требования к новому отчету: поля, фильтры, период, формат выгрузки. А потом разработать отчёт, который может оказаться никому не нужен. Потому что заказчик часто приносит не проблему, а свою версию решения.

Например, настоящая проблема выглядит так: несколько важных обращений клиентов регулярно зависают между подразделениями. Обнаруживают это слишком поздно. Отсюда появляется идея отчёта. Если сразу перейти в конвергентный режим, мы будем уточнять формат отчета, а не решать проблему.

Если сначала должны появятся другие вопросы. Что именно вы хотите заметить? Что сделаете, когда увидите эти данные? Почему сейчас проблема обнаруживается поздно? А какие способы заметить её раньше вообще существуют?

Разговор может получиться не очень системным: заказчик может перескакивать от одной проблемы к другой. Мой внутренний красный будет стараться быстрее достичь цели, то есть закончить интервью. Но если включить желтого, то может выясниться, что отчёт вообще не нужен.

В таких ситуациях разговор и является работой. Моя сильная сторона — структурировать плохо сформулированную задачу, но моя слабая сторон — требовать эту структуру слишком рано.

У команды не один режим работы

После этого я иначе посмотрел на обычное слово «обсуждаем». Им мы называем совершенно разную работу.

Сначала иногда нужно понять проблему. Здесь полезно расширяться: задавать вопросы, искать причины, менять формулировку, сомневаться даже в том, что проблема есть. Потом нужно найти варианты. Здесь расходящееся мышление особенно полезно: нужно не останавливаться на первом приемлемом решении. Только когда будет несколько вариантов, надо сузиться: сравнить варианты, проверить ограничения, условия. Наконец, выбранное решение нужно превратить в действие: кто делает, что именно, когда и как мы поймём, что получилось.

Получается довольно простое движение: ищем проблему → расходимся → сходимся → действуем.

Проблемы начинаются не потому, что один способ мышления хороший, а другой плохой, а потому, что определенный режим включается не вовремя. Начать оценивать риски во время генерации решений — отличный способ оставить команду без идей. Но продолжать придумывать варианты, когда пора выбирать — хороший способ оставить команду без решения. Но еще хуже перейти к реализации до того, как поняли проблему. Это классический способ эффективно сделать не то.

Один вопрос, который неожиданно многое исправляет

Поэтому один из самых полезных вопросов на встрече для меня теперь звучит так:

«Что должно быть на выходе из этого разговора?»

Не просто «какая у нас повестка» (хотя и её часто нет). Что должно измениться после встречи? Нам нужна более точная формулировка проблемы? Пять возможных решений? Выбор одного варианта? Или список действий с ответственными?

В зависимости от ответа одно и то же поведение может оказаться либо полезным, либо ужасно раздражающим. Если мы ищем варианты, то человек, который постоянно говорит о рисках, откровенно мешает. Но через полчаса, когда варианты найдены (расходящееся мышление закончена), главного генератора идей иногда хорошо бы прогнать, а того сотрудника, который говорил о рисках, напротив, позвать. И наоборот: тот, кто постоянно приносит новые идеи, может спасти обсуждение в начале и похоронить его ближе к концу.

Как руководитель собирает себе очень удобную команду

У руководителя есть опасное преимущество: он может превратить собственные сильные стороны в определение профессионализма. Я хорошо анализирую — значит, хороший сотрудник должен хорошо анализировать. Я быстро принимаю решения — значит, тот, кому нужно больше времени, тормозит. Я люблю обсуждать — значит, молчаливый человек недостаточно вовлечён. Я люблю письменную коммуникацию — значит, тот, кому нужно проговорить мысль, плохо готовится.

Каждый отдельный вывод звучит достаточно логично. А через некоторое время вокруг оказываются люди, которым хорошо даётся то же самое, что и тебе. А человек, который вместо выбора приносит ещё три варианта, начинает выглядеть как тот, кто «не может определиться». Хотя, возможно, он прекрасно делает работу, которой команде как раз не хватает.

Вот тут идея с цветами снова оказывается полезна. Пять условных синих отлично проверят факты, найдут противоречия и составят таблицу рисков. Но может оказаться, что пространство решений они сузили ещё до того, как в нём появилось что‑нибудь полезное. Пять условных жёлтых найдут столько направлений развития, что для их реализации понадобится ещё одна компания.

Разумеется, цвет ничего такого не гарантирует. Но сама опасность реальна: собирая похожих на себя людей, руководитель рискует масштабировать не только свои сильные стороны, но и свой любимый способ думать.

Но собрать «разных» тоже недостаточно

И вот здесь легко сделать следующий неправильный вывод: хорошо, тогда просто наймём максимально разных людей.

Это не обязательно поможет. Один будет генерировать идеи. Второй немедленно объяснять, почему они не работают. Третий через десять минут потребует прекратить балаган и наконец что‑нибудь решить. Формально у нас есть разнообразие, но реально — отсутствие результата и отличный конфликт.

И вот она главная мысль. Разные способы мышления становятся полезны не тогда, когда они просто присутствуют, а тогда, когда команда понимает, какой способ мышления сейчас нужен. Сначала можно расширить задачу и поискать неожиданные варианты. Потом наступает момент, когда пространство надо начать сужать. И вот тогда результат всех идей становится входом для сходящегося мышления.

И еще один момент! Не обязательно, чтобы это делали разные люди. Один человек вполне способен переключаться между режимами. Да, кому‑то одно даётся естественнее, и если вся команда сильна только в одном направлении, часть работы начинает систематически выпадать. Но важно, чтобы команда понимала, какой способ мышления сейчас нужен и переключалась на него.

Вот чего мне не хватало в формулировке «команде нужны разные люди». Точнее будет так: команде нужны разные способы мышления и умение вовремя между ними переключаться.

Что я теперь делаю на встречах

Цвет человека я практически никогда не определяю. Зато иногда пытаюсь определить режим, в котором застряла команда. Если половина участников задаёт вопросы, а вторая уже предлагает решения — возможно, мы просто делаем разную работу.

Если каждую идею сразу подвергаются критике, то возможно, конвергенция началась слишком рано. Если встреча идёт второй час и вариантов становится всё больше — возможно, дивергенцию забыли закончить. Если все согласны, но через неделю ничего не произошло — значит, решение так и не превратилось в действие.

Иногда достаточно просто обозначить режим работы (первый режим):

«Решение пока не выбираем. Сначала хотим нормально понять проблему».

А когда проблема понятна (второй режим):

«Всё, проблема понятна. Теперь ищем варианты, пока не критикуем».

А ещё позже (третий режим):

«Варианты есть. Всё, теперь можно критиковать».

Что я теперь отвечаю на «давай созвонимся»

Я всё ещё люблю короткие тексты, факты и заранее сформулированные вопросы. И по‑прежнему не считаю сорокаминутный поток сознания эффективным способом передачи информации. Но перед ответом «сначала напиши» теперь пытаюсь понять, какая работа вообще нужна.

Если человек уже придумал решение и хочет его обсудить — да, пусть сначала пришлёт несколько абзацев. Мы быстрее перейдём к сути. Если он заметил проблему, но ещё не понимает, что именно происходит, просьба написать текстом может быть преждевременной. Иногда пятнадцать минут разговора действительно дешевле двух часов попыток сформулировать то, чего ты пока не понимаешь.

И здесь цветовая модель для меня окончательно отходит на второй план. Потому что вопрос уже не в том, синий человек передо мной или жёлтый. И даже не в том, «дивергентный» он или «конвергентный».

Он плохо делает свою работу — или хорошо делает ту часть работы, которую я сам привык недооценивать?

С тех пор мне всё меньше хочется команды из таких, как я. Хотя иногда всё‑таки хочется. Особенно когда приходит сообщение:

«Привет! Есть одна мысль. Давай быстренько созвонимся?»