Топ-менеджмент компании задумал улучшить процессы, чтобы снизить издержки и повысить продажи. Для подготовки персонала купили LMS‑платформу, собрали курсы и назначили их сотрудникам. Но меньше половины участников прошли обучение во время. Что пошло не так?

Этот материал нам помогал готовить консультант по управлению системами обучения в крупном бизнесе. Дальше – пример из его практики.

В сети продуктовых супермаркетов решили поменять планограмму и ввести электронные ценники (ESL). Руководство рассчитывало, что новая организация торгового пространства поможет покупателям быстрее находить нужные товары, а сотрудникам – поддерживать стандарты выкладки и оперативно пополнять полки.

Проект предстоял масштабный. Нужно было перераспределить товарные категории, переместить стеллажи, привести выкладку к единому стандарту и настроить электронные ценники. При этом магазины не могли закрыться на время работ: покупателей по‑прежнему нужно было обслуживать каждый день.

Поэтому начали с обучения. За месяц сотрудникам предстояло разобраться в новых правилах, чтобы потом перестроить торговый зал. Курсы загрузили на платформу и назначили тем, кто должен был участвовать во внедрении изменений.

План казался рабочим. Но уже на старте в одном из супермаркетов всё пошло не по плану – мешали управленческие сложности.

Директор отчётливо представлял, сколько времени и сил уйдёт у команды на то, чтобы по-новому организовать выкладку и расставить товары на полках. К тому же он раньше работал с электронными ценниками и помнил, как с ними бывало непросто: цены не всегда обновлялись, в системе случались сбои, и приходилось всё проверять вручную. Он не захотел во всем этом участвовать и почти сразу уволился. 

На место прежнего директора пришёл новый – со стороны. Ему требовалось время, чтобы войти в курс дела, а тут сразу навалились и обучение персонала, и грядущие перемены в работе магазина. Из‑за этого он почти не участвовал в проекте и не мог толком направлять команду.

Когда настал срок, стало ясно: обучение провалилось. Большинство сотрудников не прошли и половину курса. Поэтому начинать перестраивать зал, когда люди не готовы, было слишком рискованно.

Руководство понимало: одними напоминаниями о сроках не обойтись, а строгие меры тут не помогут. Решили не давить, а поддержать команду – и пригласили внешнего консультанта. Он должен был помочь директору разобраться в ситуации, а сотрудникам – освоить новые правила.

Четыре причины одного провала

Первым делом консультант проанализировал, что происходило в магазине на самом деле.

Он изучил данные учебной платформы: сколько сотрудников начали обучение, сколько его завершили, на каких модулях останавливались и какие задания вызывали затруднения. Затем поговорил с директором и сотрудниками, участвовавшими в подготовке проекта.

И вот, что он выяснил.

На учёбу не выделяли время. В графике смены не было «окон», когда продавец мог спокойно пройти модуль без риска сорвать обслуживание покупателей. Если в торговом зале возникала срочная задача – например, очередь на кассе или размороженная холодильная горка, – обучение откладывали. В итоге курс превращался в короткие сессии «между делом», когда внимание было уже рассеяно.

Сотрудники не видели практической пользы изменений. Для продавцов привычный порядок выкладки был удобен и понятен. Он помогал быстро находить товар, вовремя пополнять полки и справляться с обычными задачами. Новая планограмма воспринималась как дополнительная нагрузка: требовалось запомнить обновлённое расположение категорий, определить, сколько товара держать на виду, и изменить логику завоза и расстановки. Особенно настороженно относились к электронным ценникам: многие слышали от коллег и бывшего директора о случаях, когда цена не обновлялась, и приходилось вручную сверять с системой. Без чёткого объяснения, как новые правила упростят их ежедневные задачи, сотрудники не видели смысла тратить на это время.

Материал оказался сложным для понимания. Курс был перегружен общими принципами мерчандайзинга и в нём почти не было примеров, привязанных к конкретным отделам магазина. Например, сотрудникам рассказывали про «оптимизацию потока покупателей» и «зонирование», но не показывали, как это выглядит на примере молочной секции или бакалеи. В результате даже те, кто хотел разобраться, тратили много времени на попытки «перевести» теорию в понятные действия: «Где здесь про то, как правильно расставить йогурты?» Практические задания часто формулировались абстрактно, без связи с типовыми задачами смены.

Руководитель не объяснил важность изменений. Новый директор сам не был уверен в необходимости перепланограммирования. Он не знал специфики продуктового ритейла и не понимал, как совместить масштабный «переезд» с ежедневной работой магазина. Из‑за этого обучение оставалось для него формальным требованием компании: он не обсуждал курс с сотрудниками, не объяснял, зачем нужны новые правила и как они помогут сотрудникам. Отсутствие поддержки со стороны руководителя усиливало ощущение, что проект – это «ещё одна инициатива сверху», которая добавит работы, но не принесёт пользы.

Консультант увидел, что дело здесь скорее не в людях, а в том, что им толком ничего не объяснили и не дали возможность нормально учиться. Если просто продлить срок обучения, ситуация вряд ли изменится. Он передал руководству сети свои предложения и их одобрили.

Что изменили?

Курс пришлось переделать

Консультант первым делом посмотрел на учебную программу и понял: в курсе пытались дать слишком много сразу. А сотрудникам потом самим приходилось додумывать, как это применять в работе.

Вместо длинных уроков программу разделили на короткие блоки. Из неё убрали лишнюю теорию, и добавили правила, которые действительно пригодятся при перепланировке торгового зала.

Каждую тему сопроводили примерами. Сотрудники могли увидеть, как выглядит правильная выкладка по планограмме, чем она отличается от неправильной и какие ошибки встречаются чаще всего. После короткого объяснения шло практическое задание: например, определить, что нужно изменить на полке, чтобы привести её в соответствие с новой планограммой.

Подобный подход можно использовать и при подготовке других учебных программ. Например, в TEAMLY курсы собирают из материалов корпоративной базы знаний: инструкций, регламентов и рабочих кейсов. Их можно разделить на короткие модули, дополнить тестами и назначить сотрудникам. Так обучение проще связать с конкретными задачами, которые люди выполняют каждый день.

Сотрудникам объяснили, зачем всё это нужно

Только вот нового курса было мало. Консультант заметил, что часть сотрудников восприняли проект как очередную инициативу руководства. Работы прибавится, а лучше не станет.

Перед повторным запуском обучения в магазине провели встречу с командой. Сотрудникам рассказали, почему компания меняет планограммы, как единые правила помогут поддерживать порядок и почему такая выкладка товаров удобна для покупателей.

Привели конкретные примеры. С новой схемой продавцам будет проще раскладывать товары и поддерживать одинаковую выкладку, а покупателям – их искать. Обсудили и электронные ценники: зачем их устанавливают, какие задачи они решают и что делать, если произойдет сбой системы.

При этом не стали обещать, что после внедрения все проблемы исчезнут. Сбои в работе оборудования возможны. Но есть инструкция, что делать и куда обращаться за помощью.

Такие разговоры помогли изменить отношение к проекту. Сотрудники по‑прежнему понимали, что работы предстоит много, но теперь хотя бы знали, ради чего всё затевается и что от них потребуется.

Нового директора тоже пришлось подготовить

Отдельной задачей стало взаимодействие с руководителем супермаркета. Он не был против обучения намеренно – скорее, сам не понимал, как организовать проект и стоит ли доверять предлагаемым изменениям.

Консультант разобрал с ним план внедрения: какие работы предстоят, что должны знать сотрудники, в какой последовательности нужно менять торговый зал и какие проблемы могут возникнуть с электронными ценниками.

Вместе продумали, как вести работу магазина, пока идёт подготовка. Главное, что стало ясно: нельзя от продавцов требовать сразу и новые правила выучить, и весь товар переставить, не меняя привычного порядка. Так они только запутаются.

Консультанты подсказали директору, какие задачи можно отложить, как понять, насколько команда готова, и на что смотреть после обучения. Ему не нужно было становиться экспертом по мерчандайзингу – важно было просто разобраться в логике проекта и уметь объяснить её людям.

Со временем директор лучше понял, что предстоит менять, и стал увереннее отвечать на вопросы сотрудников. Обучение уже не казалось ему просто заданием сверху – он увидел в нём реальную пользу.

Обучение включили в рабочий график

Оставалась ещё одна проблема: даже понятный и полезный курс невозможно пройти, если для него нет времени.

Консультант обсудил с руководством графики смен и предложил выделить конкретные периоды для занятий. Теперь сотрудники знали, когда проходить курс, а руководители могли планировать работу с учётом этого времени. Если совсем не получалось выкроить время, сотрудник мог посмотреть курс в свободное от работы время на личном смартфоне или планшете. Для этого всем выдали доступ на платформу.

Так у людей появилась реальная возможность освоить новые правила: не в ущерб основной работе и без ощущения, что обучение — это ещё одна сверхурочная задача.

На этот раз курс прошли до конца

Когда обучение запустили повторно, условия уже были другими. Курс стал понятнее, сотрудники знали, зачем он нужен, а в графике появилось время для занятий. Руководитель понимал план внедрения и поддерживал подготовку команды.

Сотрудники проходили короткие уроки, выполняли задания и разбирали практические ситуации. Если кто‑то не справлялся, можно было выяснить, какая тема осталась непонятной, и вернуться к ней. После теории консультант помогал закрепить знания на примерах из торгового зала.

В итоге сотрудники прошли теоретическое обучение. Но консультант не ориентировался только на процент завершивших курс: важно было убедиться, что люди действительно усвоили новые правила.

Поэтому проверяли не только результаты тестов, но и то, как сотрудники справляются с реальными задачами. Могут ли они правильно подготовить полку под новую планограмму? Видят ли, где выкладка не соответствует схеме? Понимают ли последовательность действий при перестановке товара?

Так сразу становилось понятно, где человеку не хватило объяснения. Если сотрудник путался в шагах – ему давали дополнительные пояснения. Если же уверенно выполнял задание – значит, материал усвоен.

Благодаря такой системе проверки и точечной поддержке команда вошла в этап изменений без спешки и стресса. Новые правила не стали для сотрудников неожиданностью – они уже успели их «прожить» на практике. Именно это и обеспечило плавный переход: магазины продолжали работать в обычном ритме, а единые планограммы внедрялись уверенно и последовательно.