За карьеру мне часто приходилось слышать противоположные идеи от руководителей. Один утверждал: «Не трать время на актуализацию бэклога. Если задача действительно важна, то бизнес сам придет и подсветит приоритеты.» Второй в первый же день сказал: «Первым делом наведи порядок в бэклоге.»

Я понял: спорить о подходах можно бесконечно. Вопрос в другом:

По каким критериям мы вообще принимаем решения?

Похожую ситуацию я видел еще раньше, когда отвечал за региональную сеть телеком-оператора. Один технический руководитель говорил: «Кабель висит десять лет. Значит, еще десять провисит.» Другой возражал: «Кабелю десять лет. Его пора менять.» У обоих не было цифр, были только убеждения и эмоции.

Эту гипотезу я проверил уже в новой компании. Когда пришел в фин.тех, передо мной был большой беклог. Мои сотрудники (менеджеры проектов) каждый спринт выделяли самые важные инициативы и шли на приоритизацию с аргументами. Но часто менеджеры проектов не понимали истинную ценность задач, а уж тем более их экономическую целесообразность. В компании это было просто не принято.

Мы поняли, что спорить о приоритетах бессмысленно, пока у всех разные критерии принятия решений. Поэтому мы решили договориться об общем языке, на котором будем обсуждать приоритеты. Для нас таким языком стал расчет ROI (Return on Investment). И вот когда мы ввели практику расчета окупаемости инвестиций, картина стала прозрачной для управленческих решений. Процесс изменился: поступает задача -> менеджер считает ROI -> получает оценку -> возвращается к бизнес-заказчику для диалога.

Самое важное для меня произошло позже.

За все время не было ни одного случая, когда бизнес настаивал бы на реализации инициативы после того, как видел экономическое обоснование. Более того, заказчики были признательны за открытость и разумное использование бюджета компании. С этого момента в нашей команде перестали спорить о том, какую фичу делать первой. Мы начали обсуждать совсем другой вопрос: какая задача быстрее принесет компании ценность.

Самое приятное было наблюдать не за таблицей с расчетами, а за людьми. Менеджеры перестали бояться приоритизации. У них появился «козырь в рукаве» — экономика инициативы. Это дало им уверенность в диалоге с любым уровнем руководства.

Своим подходом я поделился со смежными командами, уверен – им он тоже поможет.

Мы использовали не академический подход к расчету, а упрощенный вариант, который позволял нам ответить на вопрос – делаем или нет.

А как у вас принимаются решения о приоритетах?

• Через мнение самого громкого заказчика?

• Через срочность?

• Или через прозрачную экономику?