Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей,
планировать, делить работу, доставать инструменты.
Надо заразить людей стремлением к бесконечному морю.
Антуан де Сент-Экзюпери

Я встретился со своим бывшим студентом, который сейчас работает финдиректором в крупной IT-компании.  Эта компания все еще является одним из самых желанных мест работы в сфере IT.  Она производит железо со значительной долей инноваций во встроенном ПО и службах.

Финансовый директор попросил меня остаться, поскольку один из главных инженеров пришёл на собрание.

Лучше бы я этого не делал.

Переведено в Alconost

Присутствовавший на собрании инженер протестовал против принудительного перемещения его команды из 70 человек в восточную часть области залива Сан-Франциско из Пало-Альто. «Сегодня большая часть моей команды добирается до работы пешком или же на поезде. Но из-за перемещения офиса им придется тратить на дорогу на 45 минут больше. Из-за этого многие могут уйти».

Инженер также пожаловался своему начальнику, техническому директору, который признался, что руки у него связаны, поскольку этот вопрос «касается планирования помещений», и директор по административно-хозяйственному обеспечению оповестил об этом финансового директора. Таким образом, эта встреча была последним шансом для главного инженера, взывающего к финансовому директору с просьбой оставить его команду в городе.

Большая часть сотрудников этой компании занята в производстве, однако группа этого инженера состояла из опытных разработчиков ПО. Учитывая, что они могут получить новую работу, просто показавшись в местной кофейне, я был поражен ответом финансового директора: «Печально, но нам нужно больше места. Им повезло работать у нас. И если они уйдут, то, по крайней мере, смогут похвастаться именем нашей компании в своем резюме».

ШТА?! Я не был уверен, кто из нас был более шокирован – инженер или я.

После ухода главного инженера, я, должно быть, выглядел весьма удивленным, поскольку финансовый директор сказал мне следующее: «У нас десятки тысяч сотрудников, и при нашем темпе роста практически невозможно использовать и дальше те помещения, которые у нас есть в области залива. Ты знаешь, с первого дня наш генеральный внедрял политику «люби нас или уходи от нас». (По совпадению, генеральный был моим интерном в одном из моих стартапов более двух десятков лет назад.) Я спросил: «А теперь, когда компания стала публичной и такой большой, политика изменилась?» Ответ финансового директора был таков: «Нет, наш генеральный верит, что наша миссия состоит в том, чтобы изменить мир. И нужно действительно хотеть работать здесь, иначе придется уйти. И раз уж мы получаем море резюме от людей, которые хотят работать на нас, он не видит причин для изменений».

Я не знаю, что было лучше в этой ситуации: думать, что политика, которая могла бы иметь смысл для импровизированного стартапа, теперь применялась для компании с более чем десятью тысячами сотрудников, или что фраза «… наша миссия состоит в том, чтобы изменить мир. И нужно действительно хотеть работать здесь, иначе придется уйти» – это в точности то, что я когда-то сказал своему интерну, теперь уже генеральному директору компании.

Контроль взрослыми

До начала резкого роста «единорогов» (стартапов с оценочной стоимостью свыше миллиарда долларов), когда компаниями управлял совет директоров, они «поощряли» найм людей для «контроля» над основателями после того, как те найдут соответствие продукта рынку. Тогда верили, что основатели не способны достаточно быстро приобрести навыки управления персоналом, работы с финансами, продажами и правлением компании, чтобы вывести компанию на уровень ликвидности, и поэтому они нанимали профессиональных управленцев. Эти новые генеральные директора также выступали бы в роли «ограничителя», чтобы умерить аппетиты основателя.

В последние десятилетия инвесторы в технологии осознали, что такие профессиональные управленцы эффективны для максимизации цикла продукта, но не для их поиска. Однако, технологические циклы — это беговая дорожка, и чтобы выжить, стартапам необходимо находиться в непрерывном цикле инноваций. Для этого необходимо поддерживать культуру стартапов в течение многих лет — и кто с этим справится лучше? Основатели. Основателям удобны хаос и беспорядок. В отличие от них, профессиональные руководители пытаются навести порядок в хаосе и часто убивают саму культуру стартапа по ходу дела. Венчурные фирмы поняли, что проще научить CEO-основателя масштабировать компанию, чем обучить наемного CEO находить инновации для следующего цикла продукта. И они были правы. Именно так все и было в той компании, куда меня пригласили погостить — за последние пять лет появилось более двухсот «единорогов», и у руля большинства из них — их основатели.

Таким образом, этот стартап оказался с советом директоров, «дружественным к основателям», полагавшим, что компания будет расти быстрее, если управление компанией останется у CEO, основавшего ее. Искривленное видение реальности этого основателя привлекло большое количество сотрудников, которые такое видение разделяли. Оно было настолько убедительным, что все трудились в поте лица за скромную плату и немного акций компании. Им повезло: после пары мучительных лет они нашли соответствие продукта рынку и стали публичной компанией. И те первые сотрудники получили вознаграждение — их акции превратились в наличные.

Проблема была в том, что в какой-то момент после того, как был нанят тысячный сотрудник, закончились большие выплаты от первичных ценных бумаг и от последующих взносов от их первичного размещения. Но CEO ни разу не заметил, что для 95% его компании выплаты закончились. Летая в отдаленные офисы компании на частном самолете в окружении сотрудников, которые присоединились к нему в самом начале и которые сейчас стоят десятки миллионов долларов, генеральный даже не задумывается, что мантра «нужно действительно хотеть работать здесь, иначе придется уйти» не имеет никакого смысла для новоприбывших сотрудников.

На тот момент компания привлекала интернов, которые хотели вписать имя этой популярной компании в свое резюме. Но поскольку оплата труда была куда ниже средней, они оставались ровно на тот срок, который был необходим, чтобы их резюме стали достаточно привлекательными, а затем уходили на более высокооплачиваемую работу — часто в стартапе.

И поскольку очень небольшое количество ведущих инженеров видит эту компанию в качестве хорошего места для работы, компания стала терять свое первоначальное преимущество в технологиях.

Сигнал к пробуждению

Обратная сторона деятельности основателей по управлению крупными компаниями — это то, что не существует вообще никаких письменных рекомендаций, уроков или стандартной модели о том, как это делать. Это неудивительно, при условии, что в прошлом основатели, как группа, редко были у руля по мере превращения стартапов в крупные компании. Сложно превратить основателей, которые взращивали свой бизнес благодаря своей гибкости, неустанности, настойчивости, и часто агрессивности и иррациональности, в управленцев, которые могут стимулировать организационный рост.

Такое превращение означает, что им необходимо быстро изучить новый набор умений, сублимировать свое большое эго в работу через непосредственные отчеты и понимать, что границы их контроля более не охватывают всю компанию. Также им следует научиться выстраивать повторяющиеся процессы, которые позволяют масштабирование. Иногда это происходит только после кризиса, который служит сигналом к пробуждению.

Как только стартап перерастает в компанию, основатели и совет директоров должны осознать, что самые важные изменения происходят не в системах, зданиях или аппаратном обеспечении. Они происходят в самом ценном активе компании – ее сотрудниках.

Основатели великих компаний могут придумать, как сохранить свои стремления, но для них люди важнее процесса.

Постскриптум

Я смог поделиться этой историей только сейчас, потому что инженер ушел из компании и основал собственный стартап в другом сегменте рынка. В течение следующих шести месяцев уволились 55 из 70 сотрудников его группы, которых попросили переехать. Из них 25 присоединились к его новому стартапу. А что же с оставшимися 30? Появилось 6 новых стартапов.

Извлеченные уроки

• Будьте осторожнее с непредусмотренными последствиями роста
• Распознайте границы перехода в размере компании
• Признайте: то, что было двигателем инноваций, пока вы были малы, по мере роста может уже не подходить

О переводчике

Перевод статьи выполнен в Alconost.

Alconost занимается локализацией приложений, игр и сайтов на 68 языков. Переводчики-носители языка, лингвистическое тестирование, облачная платформа с API, непрерывная локализация, менеджеры проектов 24/7, любые форматы строковых ресурсов, перевод технических текстов.

Мы также делаем рекламные и обучающие видеоролики — для сайтов, продающие, имиджевые, рекламные, обучающие, тизеры, эксплейнеры, трейлеры для Google Play и App Store.

Подробнее: alconost.com

Автор:

Источник