Урок от Revolut: управление через цифры

Недавно я посмотрел большое интервью с основателем и руководителем Revolut. Кто не знает, это такой Т-банк, только в мировом масштабе (они представлены в 40 странах уже) — как бы банк без офисов, но по сути ИТ-компания.

Самое интересное для меня была часть про управление такой большой и быстрорастущей компанией. Все управление выстроено на цифрах: метриках и показателях.

«Решения в компании принимаются на основе цифр, а не эмоций. Это позволяет минимизировать человеческий фактор и ошибки».

Почему это важно:

Устранение субъективности. Цифры не лгут — эмоции могут обманывать. Люди склонны искажать реальную картину, даже неосознанно.

Масштабируемость. Управлять компанией в 40 странах без объективных данных попросту невозможно — субъективные суждения не масштабируются.

Скорость принятия решений. Данные позволяют быстро оценить ситуацию.

Прозрачность. Все сотрудники в компании видят одни и те же показатели.

При этом у них высокий уровень доступа к метрикам для сотрудников, поэтому каждый понимает, как его работа влияет на общие KPI.

По сути, их ИТ-система является системой управления компанией.

Лозунг 1С: «управление и учёт». Почему учёт победил?

К чему это я. У фирмы 1С есть такой лозунг «управление и учёт». Учет более менее научились и автоматизируют все. А вот управление, к сожалению, очень не многие.

По моим наблюдениям, около 95% 1С-франчайзи сознательно не влезают в процессы управления при внедрении. Та же 1С:ERP внедряется максимально безопасно — старая система меняется на новую, в процессах из изменений — была УПП, стала ЕРП. Все остальное не меняем. Смысл тогда в новой системе? 90% смысла автоматизации теряется. Зачем тогда компании тратить кучу денег на новую систему, просто потому что старая «устарела»?

На мой взгляд, нужно стремиться не внедрять систему, а автоматизировать бизнес. Это сложнее, требует глубокого погружения в процессы клиента, но гораздо интереснее.

Что значит «автоматизировать бизнес»

Знакомая картина: система внедрена, ТЗ выполнено, акты подписаны, подрядчик доволен. Но для компании кардинально ничего не изменилось, кроме стоимости поддержки и более длительной реакции на запросы доработок от пользователей.

На мой взгляд, она из основных причин этого – как раз потому, что цель внедрения была технической, а не бизнесовой:

• «перейти со старой системы на новую»

• «нам нужен Честный знак»

• «старая версия снимается с поддержки»

Для решения таких задач, как правило, можно найти гораздо более дешевые решения, чем внедрение ERP системы. А если уж тратить десятки миллионов на внедрение новой системы, то лучше делать это с более значимой для бизнеса целью.

Какой должна быть настоящая цель? Не «система, которая считает себестоимость и выписывает УПД». А интеграция информационной системы в механизм управления компанией.

Классический пример, из Голдратта: без ИТ-системы предприятие рассчитывает производственный план раз в месяц — чаще слишком трудоёмко. После внедрения тот же расчёт занимает минуты. Но компания по-прежнему считает раз в месяц. Зачем тогда внедряли? Простая экономия рабочего времени сотрудника не даёт значимого бизнес-результата. Настоящий результат — когда изменилась скорость реакции на изменения спроса.

Что такое «система управления»

Управление — это цикл Шухарта–Деминга (PDCA):

Автоматизация должна обслуживать именно этот цикл, а не просто фиксировать свершившиеся факты. Для этого цифры из системы должны давать ответ на вопрос: хорошо или плохо работает процесс? Критерий хорошо/плохо простой — приближает ли это нас к цели компании.

Отсюда очевидный вывод:

1. Должна быть цель — конкретная, с цифрами. А не абстрактная «стать лидерами рынка».

2. Должна быть стратегия — конкретный план достижения цели.

3. Каждый процесс должен работать на эту цель.

4. Должна быть система показателей (KPI) — чтобы понимать, работает процесс или нет.

Именно поэтому я считаю, что моделирование процессов обязательно при внедрении систем уровня ERP. В процессную модель должны включаться в том числе ключевые показатели работы каждого процесса – те, которые система будет собирать и контролировать.

Почему типовая 1С:ERP плохо подходит для управления

Ключевой момент любого управления — отслеживание динамики.

Вот простой пример. Допустим, у нас цель — делать не более 1% брака. Сейчас — 5%. Это хорошо или плохо? На первый взгляд — катастрофа. Но если при этом такая динамика по месяцам:

20% → 15% → 12% → 5%

Это уже не провал, а отличная тенденция! Без динамики одна цифра в моменте вводит в заблуждение и провоцирует на неверные управленческие решения.

Проблема типовых решений 1С в том, что отчетов, показывающих данные в динамике, а не просто срез на дату, катастрофически мало. А при конкретных внедрениях такие отчёты настраиваются ещё реже.

Внедрение системы ≠ автоматизация бизнеса.

Настоящая автоматизация — это когда цифровой инструмент встроен в цикл управления: вы ставите цели, измеряете динамику, принимаете решения быстрее и точнее. Всё остальное — дорогостоящая замена Excel.