1. Введение

Методика освоенного объема (МОО) 1 2– технология обкатанная и, однозначно, эффективная. Однако, решившись ее применять, следует иметь в виду несколько явных и известных ограничений, которые сильно снижают коэффициент ее полезности её КПД.

Во-первых, применять МОО следует только после того, как прошла некоторая часть проекта (порядка 15%-20% 3. Эта фора необходима для того, чтобы накопилась достаточная статистика по проделанной уже работе, и показателям, входящим в методику, таким как SPI/CPI, можно было бы смело доверять.

Во-вторых, именно базовые показатели МОО не учитывают связанность проектов между собой и влияние форс-мажорных событий на результаты отслеживаемого проекта и будущих задач. Например, если ключевой разработчик внезапно заболел или неожиданно уехал по срочным делам – срываются сроки текущего проекта, а также сдвигаются сроки последующих работ, которые запланированы на него, но пока не мониторятся. В силу того, что плановые задачи находятся в категории «будущего», их показатели не измеряются. Тем не менее, случившийся сбой на них в перспективе тоже отразится.

Именно поэтому, применяя МОО на практике, следует учитывать данные риски и снимать ограничения, которые были обозначены выше. Рассмотрим этот принцип на примере некоей ИТ-компании, занимающейся реализацией проектов в интересах заказчика.

Понятно, что в одной короткой статье нельзя уместить весь спектр рисков, с которым сталкиваются в повседневной деятельности руководители проектов и производственных подразделений. Тем не менее, этот пример позволит узнать, как заранее разглядеть «грабли» заботливо разложенные реальностью, и обойти их, не сломав при этом производственные процессы.

2. Модель проектной деятельности ИТ-компании

Рассмотрим компанию, проектное подразделение которой состоит для простоты из следующих департаментов:

• Отдел аналитиков и архитекторов;
• Два отдела разработки, каждый из которых развивает свой набор продуктов, использующихся в проектах компании;
• Отдел тестирования;
• Отдел внедрения.

В портфеле компании N проектов, их количество определено объективно по принципу «сколько получится вести единовременно, не перегружая сотрудников». Определены сроки работы над каждым этапом проекта и длителность их реализации. Ресурсы отделов также привязаны к задачам в проектах.

Проектный офис компании состоит как минимум из двух человек, каждый из которых отвечает за свою часть портфеля проектов.

3. Основные риски в реализации портфеля проектов

Посмотрим на эту модель с позиции руководителя. Было бы логично задаться вопросом, какие проблемы могут возникнуть в процессе работы и что можно предпринять, чтобы их избежать.
Бич почти всех проектных организаций – «вылет» из бюджета и заданных сроков исполнения. Что интересно, по большому счету отставания от заявленных дат и превышение бюджета происходят по вполне предсказуемым причинам:

Первая причина: объем и стоимость работ в текущем проекте и в перспективе оцениваются по оптимистической модели, без учета возможных форс-мажоров или степени сложности конкретно (а не абстрактно) взятого проекта. Допустим, компания успешно завершила 10 проектов точно в срок 1 месяц. Одиннадцатый проект руководитель берет, устанавливая срок, аналогичный ранее выполненным. Если сложность проекта выше, или во время работы над ним случаются какие бы то ни было форс-мажоры, обозначенный срок будет сорван.

Вторая причина: задержка финансирования внешних работ, от результатов которых зависит весь успех проекта.

Третья причина: различные ресурсные конфликты (имеем ввиду все виды ресурсов, трудовые финансовые и т.п.).

Четвертая причина: ошибки, вследствие которых часть ресурсов, предназначенных для осуществления проекта, безвозвратно теряется. Например, внезапно сократили бюджет или исполнителям требуется купить оборудование или оплатить работу третьих лиц, а те в свою очередь поднимают цену.

Если один или несколько таких рисков срабатывают, заказчик и разработчик начинают срочно искать «наилучшее решение из наихудших», так как возникает нехватка ресурсов и цейтнот. Ситуация неэффективная, неприятная, и повторять ее никому не хочется. Тем не менее, она, скажем так, склонна к повторению, несмотря на все усилия руководителя по её предотвращению.

4. Смотрим на ситуацию с другой стороны

В фильме «Кавказская пленница» прозвучала фраза, прекрасно характеризующая модель идентификации типичных ошибок: «Тот, кто нам мешает, тот нам и поможет». Соответственно во многих проектах можно заметить следующие общие особенности:

1. На этапах планирования и анализа задач обычно оцениваются одни и те же сотрудники с одним и тем же уровнем компетенции, поэтому процент ошибок или вероятность «выпадения» из сроков можно заранее спрогнозировать, сделав его стабильным показателем;

2. На этапах реализации над однотипными задачами люди в среднем работают стабильно, опять же, внося стабильную ошибку в планы работ;

3. Ввиду того, что сотрудники специализированы по отделам, они выполняют задачи так же спланированные по аналогичным принципам.

То есть, обобщая — сотрудники работают завтра примерно так же как работали сегодня (1).

Это утверждение, конечно, нуждается в проверке в каждом конкретном случае. Необходимо периодически сверять плановые и фактические сроки выполнения задач, а также объемы работ, приходящихся на каждый отдел. В случае, если отношение плана к факту стабильно, то данной гипотезой можно пользоваться.

Вторая, но не менее важная часть, помогает построить цельную систему управления проектами -единая картина будущего для всех проектов, что позволит существенно сократить время на обсуждение проекта и количество разногласий. Особенно это актуально в ситуациях, связанных с ресурсными конфликтами. Достигается согласие тем, что: оценка состояния как отдельного проекта, так и всего портфеля в целом возлагается на автоматизированную систему, которая использует исходные данные, внесенные сотрудниками. На основании этих данных формируется прогноз (2) .

При этом используются показатели освоенного объема. Например, как отображено на рисунке ниже.

— плановые задачи,
— прогнозные задачи,
— плановый платёж,
— прогнозный платёж.

Следующий момент, который позволяет спрогнозировать заранее потенциальные проблемы, это понимание связанности задач, выполняемых в процессе работы. То есть, руководитель должен понимать, что если та или иная задача может потребовать больше времени и ресурсов для реализации, то идущие вслед за ней автоматически попадают под риски перепланирования или нехватки ресурсов.

5. Собственно о применении методики освоенного объема

Теперь переходим от абстрактных измышлений к практическому применению методики. Для этого надо решить следующие задачи:

1. Описать основные риски, для предотвращения последствий которых можно использовать методику освоенного объема;
2. Сформулировать саму методику и алгоритмы ее применения в пригодном для использования виде.
   Основными рисками являются:
3. Ресурсные конфликты, возникающие по причине того, что на какой либо ресурс в одно и то же время претендуют два или более проектов.
4. Риски нехватки ресурсов в запланированное время: трудовых, финансовых и т.д. Проект может столкнуться с задержкой поставки товаров или услуг, необходимых для реализации поставленной задачи.
5. Риск недоиспользования ресурсов, например, если зарплата выплачивается вне зависимости от результатов или без привязки к соблюдению сроков проекта.

Как идентифицировать эти риски и помочь компании избежать их? Во-первых, необходимо оценить ситуацию в перспективе, а не только на день грядущий. Представить, что проблема теоретически может возникнуть, а во-вторых, понять, какие действия необходимы, чтобы данная негативная ситуация не наступила.

Именно для идентификации рисков наиболее удобно пользоваться методикой освоенного объема. На практике руководитель проекта должен иметь инструментарий для контроля и управления рисками проектной деятельности. Перечислим основные пункты в списке инструментов такого контроля.

5.1 Обеспеченность проекта финансовыми ресурсами

Оценивается на основании прогнозных значений по графику платежей. В качестве оценочного срока берется период от текущего времени до прогнозного времени завершения проекта. Задача – просмотреть график плановых платежей и сравнить его с реальным прогнозом по оплатам.

При прогнозировании проверяется достаточность бюджета проекта для его успешной реализации в случае задержек очередных плановых платежей, а также размеры переноса средств между периодами. Кроме прочего, на перспективу необходимо оценить остаток средств в бюджете после окончания реализации проекта.

5.2 Обеспеченность проекта трудовыми ресурсами

Оценивается на основании прогноза потребностей проекта в трудовых ресурсах в тот же период (от текущего времени до прогнозного времени завершения проекта). При оценке проводится наложение прогнозной нагрузки на ресурсный пул а время, необходимое для реализации запланированных задач.

Если по какому либо из пулов ресурсов наблюдается перегрузка, ее необходимо продемонстрировать менеджеру проекта. Задача на этом этапе – перепланировать задачи, не взятые в работу по принципу FIFO. При этом необходимо, чтобы прогнозируемый срок исполнения соответствовал запланированному ранее сроку окончания работ.

Соответственно, если по какому-либо из ресурсных пулов идентифицируется потенциальная недозагрузка, руководитель проекта может автоматически выровнять нагрузку по принципу FIFO.

В случаях невозможности применения автоматизированного разрешения коллизии руководителям проектов предлагается совместно осуществить перепланирование нагрузки на ресурсный пул.

6 Практическое использование показателей

Для отдельных проектов и для комплексного портфеля необходимо построить систему отчетности, которая позволит оценивать состояние текущих дел и работы компании в целом. Менеджерам проектов будет гораздо легче управлять рисками, связанными с трудовыми и финансовыми ресурсами.

6.1 Оценка состояния проекта

В предположении, что проект большую часть времени идёт нормально, оптимально будет показать состояние проекта через оценку объёма его выполнения и прогнозные ситуации, которые могут негативно повлиять на его своевременное окончание с соответствующими цветовыми маркерами, указывающими на степень негативного влияния на окончание проекта.

6.2 Оценка состояния портфеля

Проще всего визуализируется в виде панели, основная идея которой позаимствована в projectprofiler 4, на которой выделено общее состояние портфеля и сводная информация по каждому из проектов. Для расчета положения проекта в системе координат SPI-CPI (где SPI – ось X, а CPI – ось Y) вычисляются соответствующие значения по формулам раздела 7.

6.3 Управление рисками, связанными с финансовыми ресурсами

Принципы оперативного управления финансовыми ресурсами:

Принцип 1. «Высвобождение неиспользованных средств». Необходимо периодически оценивать возможности по наличию неиспользованного объёма финансов при условии полного завершения работ по задаче и предлагать менеджерам проектов завершать такие и уточнять реально потраченные средства, отметив оставшиеся как доступные, которые, например, можно использовать для ускорения решения каких-либо иных задач по текущему или другим проектам. Это достигается через построение отчёта о достаточность бюджета в проекте/портфеле в периоде t+i  — t -текущее время, i — кол-во кварталов — рассчитывается на уровне проекта как разница между суммой обязательств к заданной дате оплаты и графиком платежей к соответствующей дате по соответствующей статье.

При этом:

• в случае, если отклонение (прогноз – план) по сумме на конец текущего планового периода находится в пределах (10-15%), а на конец следующего планового периода находится в пределах (15-25%), то руководителям соответствующих проектов предлагается скорректировать план проекта таким образом, чтобы вернуть прогнозное значение в приемлемые рамки.

• в случае, если отклонение (прогноз – план) превышает указанные выше значения — решение одним менеджером скорее всего не получится и к решению подключаются все, кого данное решение может затронуть.

Принцип 2 «Контроль дефицита». Необходимо анализировать освоенный объем по задачам и прогнозировать нехватку финансов в количественном и временном измерениях, на основании которого предлагать менеджерам проектов предпринять какие-либо действия для экономии или инициировать изменения в проекте (сознаться).

Анализ производится при помощи сравнения остатка лимита по статье с прогнозируемой суммой расхода по данной статье на дату окончания рассчитываемого периода планирования. Прогнозная сумма расхода по статье рассчитывается как прогнозное значение освоенного объёма по соответствующей статье на дату окончания периода планирования с учётом всех прогнозных значений необходимых расходов, значений курсов валют, ставок на работы поставщиков и графиков платежей. При этом:

• в случае, если отклонение (прогноз – план) по сумме на конец текущего планового периода находится в пределах — (10-15%), а на конец следующего планового периода находится в пределах — (15-25%), то руководителям соответствующих проектов предлагается скорректировать план проекта таким образом, чтобы вернуть прогнозное значение в приемлемые рамки, либо зафиксировать потенциальную экономию в соответствующем периоде;

• в случае если на момент совершения платежа фиксируется отклонение (план – факт>0) или отклонение (прогноз – план) по сумме на конец текущего планового периода выходит за рамки указные выше, то данное отклонение автоматически помечается как экономия по соответствующей статье расходов.

6.4. Управление рисками связанными с трудовыми ресурсами

Принципы оперативного управления трудовыми ресурсами:

Принцип 1 «Выравнивание загрузки». Периодически оцениваются возможности по переносу сроков задач (участки с прогнозным наличием свободных ресурсов), по одному пулу ресурсов так, чтобы одна задача, приходящаяся на данный пул, начиналась сразу после окончания предыдущей следующим образом:

• при начальном планировании задач проекта задачи выравниваются по плановому и фактическому окончанию работ, при этом в случае возникновения ресурсного конфликта:

— если крайние сроки завершения задачи с учётом перепланирования без использования принципа №2 укладываются в плановые сроки завершения проекта, то задача назначается на новые сроки и они отражаются в WBS;

— если крайние сроки завершения задачи с учётом перепланирования без использования принципа №2 не позволяют завершить проект в запланированные сроки, то в WBS отражается результат решения ресурсного конфликта с участием менеджеров проектов.

• в случае, если какая-либо из задач по прогнозу завершается ранее запланированного срока, то исполнителю автоматически назначается ближайшая по очереди задача, что отражается в WBS.

Принцип 2 «Переработки». Предполагаем, что без существенного ущерба для здоровья, сотрудники могут кратковременно перерабатывать в пределах дополнительно 2 часа в день и 3 из 4 пар выходных дней в месяц (по 10 часов). Соответственно договорённости между руководителями проектов производственных отделов по проектам должны основываться на следующих принципах:

• минимизация взаимного влияния на WBS проектов;
• справедливое возмещение за использование ресурсов.

Например «проекту 1» необходимо для возврата в расписание ЦИЫ найти 90ч/ч. Для решения этой задачи он обращается к «проекту 2», в котором все ресурсы нормально распланированы и нет опозданий. Тогда «Проекту1» необходимо будет дополнительно оплатить:

• ресурсам 124ч/ч по стандартной ставке, что складывается из 56 ч/ч (7 рабочих дней) по стандартной ставке и (20_выходные + 14_переработки в рабочий день)=34 ч/ч по двойной ставке;
• «Проекту 2» 88ч/ч по стандартной ставке для компенсации 44 ч/ч переработок в рабочие дни и работы в выходные.

Принцип 3 «Временное расширение пула ресурсов». Необходимо оценивать возможности по сокращению сроков задач, при фиксированной трудоёмкости (ресурсы с малой загрузкой не период задачи), по одному пулу ресурсов так, чтобы одна задача, приходящаяся на данный пул могла быть реализована за более короткий срок с отражением результатов по таким задач в WBS.

Принцип 4 «Высвобождение незанятых ресурсов». Необходимо оценивать возможности по высвобождению трудовых ресурсов при условии полного завершения работ по задаче и помечать найденные таким образом ресурсы как свободные в плане проекта.

Принцип 5 «Фиксация объективной просрочки». Необходимо оценивать вероятность просрочки по связанным задачам и при её нахождении предлагать либо перепланировать задачи, либо обменять ресурсы между двумя задачами, если это возможно, скоммуницировав двух менеджеров проектов.

7. Скорректированная методика расчёта освоенного объёма

7.1. Исходные данные

Для расчета показателей освоенного объёма требуются следующие данные:

• Бюджет проекта: лимиты по статьям и периодам планирования;
• Календарно-ресурсный план (WBS);
• Текущие и прогнозные курсы валют (на случай, если приобретаются товары или работы зарубежных компаний) ;
• Данные по задачам проектов: плановые и фактические сроки окончания задач, списания, а также привязка платежей к задачам WBS;
• Ресурсные пулы % их выделения по периодам (для трудовых ресурсов — трудомощность).

7.2. Прогнозные значения

В случае, если основные гипотезы

• (1) о стабильности работы сотрудников (скорее о стабильности распределения ошибки планирования) находит подтверждение в результате проверки статистики,
• (2) удалось договориться о единой картине мира,
  то ничего не мешает переходить к прогнозированию использования трудовых ресурсов, корректируя плановую длительность задачи в зависимости от показателей план/факт ресурсов привлечённых к её реализации. А именно:

7.2.1. Прогнозная длительность задачи проекта в WBS

С номером k в проекте с номером — рассчитывается на основании списаний, отражающих фактическую длительность выполнения работ по данному пулу ресурсов в т.ч. и в других проектах (что корректно, т.к. ошибка оценки навряд ли будет меняться при оценке сотрудниками одной и той же команды).

Расчёт производится путём предварительного вычисления прогнозных значений по незакрытым задачам в разрезе задействованных ресурсных пулов (i):
где – коэффициент факт/план определяемый следующим образом:

здесь q=0,..,3 – количество кварталов на которые делается прогноз относительно текущего периода, при этом для просроченных задач q=0, а — усреднённая за последние 3 месяца оценка по всем задачам в которых участвует i-й ресурсный пул. По закрытым задачам .

То есть:

• если возможна оценка на основании актуальных данных по текущей задаче – берётся она,
• в случае отсутствия актуальных данных — усреднённая оценка на основании данных за три месяца,
• при отсутствии данных считается, что прогноз тождественен плану.

Прогнозное окончание задачи целом будет рассчитываться как
где i-ресурсные пулы задействованные в реализации задачи.

В случае, если задача выполнена полностью, то прогнозное время закрытия совпадает с фактическим:

Таким образом, для каждого момента времени определены прогнозные сроки окончания каждой из задач WBS.

7.2.2. Прогнозный срок завершения проекта

Рассчитывается на основе текущей WBS на основании прогнозных сроков завершения задач , использующихся вместо плановых значений :

.

7.2.3. Прогнозное значение освоенного объёма

В проекте с номером k в момент времени t — строится на основе сравнения фактического/прогнозного прогресса в реализации задач данного проекта с плановым. Расчёт производится путём предварительного вычисления прогнозных значений объёма по проекту ,
где отражает трудозатраты по проекту k фактически понесённые или прогнозируемые к моменту времени t ориентируясь на прогнозные сроки завершения задач см. пп. 7.2.1 и 7.2.2 ).

Соответственно плановое значение объёма по проекту к моменту времени будет рассчитываться в виде

,
где отражает плановые трудозатраты по проекту к моменту времени.

Соответственно значение освоенного объёма (SPI):

.

7.2.4. Прогнозное значение динамики освоения затрат

В проекте с номером k в момент времени t — строится на основе сравнения фактического/прогнозного прогресса в исполнении графика платежей, данного проекта с плановым. Расчёт производится путём предварительного вычисления прогнозных значений затрат по проекту понесённых к моменту времени t:

,

где отражает затраты по проекту k фактически понесённые или прогнозируемые к моменту времени t, с учётом прогнозного значения курсов валют к этому моменту, на основании прогнозных сроков завершения задач см. пп. 7.2.1 и 7.2.2 ). Соответственно плановое значение затрат по проекту k к моменту времени t будет рассчитываться в виде:

,

где отражает плановые затраты по проекту k к моменту времени t, с учётом прогнозного значения курсов валют к этому моменту.

Соответственно значение динамики освоение затрат объёма (CPI):

Написано в сотрудничестве с Р.Бухрадзе и В. Молотковым.

Автор:

Источник