Привет! Меня зовут Денис, Product Owner в Альфа-Банке (до этого — Сбер, МКБ). Сегодня хочу затронуть тему one-to-one, насколько всем знакомую, настолько же дискуссионную.

Как вы считаете, нужны ли нам one-to-one встречи? Возможно, это лишняя встреча в календаре, может, лучше потратить время на другие важные задачи?

Долгое время я относился к ним аналогично, то есть скептически. Встречи 1:1 проводил без чётких целей: ответить на вопросы сотрудников, узнать о проблемах, а если был повод для замечаний — дать развивающую обратную связь. Встречи были нерегулярными, иногда переносились. Казалось, что сотрудники, как и я, не испытывали в них острой потребности.

Я считал, что для решения важных вопросов будет достаточно scrum-церемоний, а срочные вопросы можно решить в чате, по телефону или лично. Узнать, как у него дела и что беспокоит, можно за обедом или в курилке. Мне казалось, что если я не пойму, что сотрудник чем-то недоволен — зарплатой, нагрузкой или отсутствием перспектив, — то он обязательно об этом скажет.

Но, как оказалось, я ошибался.

«Сотрудник приходит в компанию, а уходит от руководителя»

Говорят, что потеря вовлечённости — тревожный сигнал для руководителя.

Мне приходилось иметь дело со случаями, когда сотрудник теряет вовлечённость: сначала снижается его мотивация, потом эффективность, а далее ты видишь, как на команду увеличивается нагрузка. Несмотря на общую уверенность команды, что всё под контролем, сроки внедрений уезжают в закат, а цели и KPI не выполняются.

Конечно, со временем всё можно наверстать. Но бывают случаи, когда ты не замечаешь всего масштаба проблемы и узнаёшь о ней, когда сотрудник уже ищет новую работу или приходит с оффером.

Видимо, мне нужно было пройти этот путь, чтобы я задал себе правильные вопросы:

• Мог ли я предпринять какие-то действия на опережение и предотвратить уход сотрудника? Может, мне надо было заранее поговорить с сотрудником? А когда это — заранее?

• Если да, то какие нужны действия и инструменты, чтобы вовремя выявить и решить проблемы?

• Как в будущем предотвратить снижение вовлечённости сотрудников?

И главный вопрос — почему падает удовлетворенность сотрудника?

Удовлетворенность сотрудника напрямую связана:

• с его достижениями — с результатом, который он получил от приложенных усилий для выполнения работы, 

• и с его ожиданиями — то, что он ждет от работы, карьеры, его признание и т.д. 

Но если для достижения результата дополнительно приходится преодолевать бюрократию, неэффективные процессы или технические ограничения, то есть прикладывать слишком много усилий, мотивация неизбежно снижается. 

В такой ситуации руководителю важно помочь сотруднику, чтобы прикладываемые сотрудником усилия могли быть более эффективными. Это могут быть оптимальные и простые процессы, технологии и автоматизация, отказ от излишних отчётов и т. д.

Почему Agile-церемонии и оценки не всегда работают?

Agile-церемонии лишь отчасти помогают в решении описываемых проблем. На ретровстрече вряд ли кто-то скажет, что его не устраивает зарплата или возросшая нагрузка из-за неэффективности коллеги.

Опросы и оценки (ENPS, 360) тоже не всегда дают объективную картину: люди могут ставить формальные оценки или скрывать реальные проблемы, это как средняя температура по больнице.

Если хотите выстроить долгосрочные отношения с командой, без доверия не обойтись

Доверительные отношения нельзя создать с помощью метрик и показателей, а постоянный контроль показывает ваше недоверие. Также не стоит забывать, что сотрудники всегда найдут способы подогнать показатели, чтобы соответствовать ожидаемым результатам.

Тимбилдинги создают позитивную атмосферу в команде, но не заменяют регулярные встречи. Для этого достаточно задать всего один вопрос — что является вашей целью, когда мы собираемся с командой, — хорошо и весело провести время на отдыхе?

В поисках ответов на свои вопросы я нашёл много полезной информации, которая помогла мне пересмотреть своё отношение к 1:1 встречам.

Какой я сделал вывод: индивидуальные беседы 1:1 — один из самых эффективных способов поддерживать вовлечённость сотрудников и позволяет решать важные вопросы до того, как они перерастут в проблему.

Со временем я начал экспериментировать с разными форматами и подходами проведения 1:1 и сейчас пришёл к оптимальному для себя и команды решению.

Итак…

Цели, принципы и структура one-to-one

Цели 1:1 встреч

№1. «Выстраивание доверительных отношений с сотрудниками».

Я в этот термин вкладываю честность друг перед другом, выполнение своих обещаний, отсутствие чрезмерного контроля (метрики, дашборды, измерения, отчёты), так как постоянный контроль подрывает доверие. Не будет доверительных отношений в команде, сотрудники перестанут разговаривать с вами о проблемах.

В доверительных отношениях, подчёркну, главное — выполнение своих обещаний. Например, если я обещал, что обсужу с руководством вопрос об уменьшении количества отчётов, большая часть которых бесполезна, то это и делал. Когда часть ненужных отчётов исчезает, сотрудник понимает, что я своё слово держу, и на 1:1 у нас также всё меняется: доверие растёт, а сотрудник чувствует себя комфортно и безопасно.

К чему стоит стремиться: культура доверия = большая ответственность = большая свобода действий. И это должны понимать обе стороны.

Кстати, про безопасную среду.

№2. Создание и поддержание безопасной рабочей среды. 

Важно создать обстановку, при которой сотрудник будет чувствовать себя уверенно, может выражать своё мнение без страха критики или наказания. Он знает, что может обратиться к вам за поддержкой или помощью для решения рабочих вопросов.

№3. Синхронизация ожиданий по целям, процессам, задачам и взаимодействию.

Наш мозг так устроен, что, когда он не попадает в ожидания, то начинает сильно беспокоиться. Сотрудник должен знать, какие у тимлида и у команды ожидания по нему, чем будет заниматься, к чему нужно стремиться.

Ещё важный аспект: на одни и те же цели и задачи я и разработчик смотрим по-разному. У нас разный объём информации, разные ожидания и разное видение. Поэтому нужно регулярно по ним синхронизироваться, даже если кажется, что вы думаете одинаково.

№4. Повышение вовлечённости и удовлетворенность сотрудников.

Важно следить за обеими составляющими и работать с ними постоянно, а не тогда, когда сотрудник пришёл с оффером другой компании. Встречи 1:1 помогают отслеживать состояние сотрудника и работать с факторами, оказывающими негативное влияние на удовлетворённость и вовлечённость сотрудника.

№5. Разработка индивидуальных планов развития, потому что 1:1 — это не про операционные вопросы.

Рекомендаций на тему развития ИПР множество. Для меня важно, чтобы сотрудник развивал те компетенции и знания, которые принесут пользу проекту, продукту, команде. Если на проекте нет экспертизы в DevOps, то сотрудник может развивать свою экспертизу, становиться востребованным специалистом этой области. И помочь команде перевести приложение на Kubernetes, например.

На встречах я обсуждаю с сотрудником, какие полезные для проекта навыки и компетенции он бы хотел развивать. Сотрудник понимает, что растут его компетенции, он становится более востребованным экспертом и, как следствие, более оплачиваемым. Поэтому и он заинтересован в своём развитии, и компании это выгодно — не нужно искать на рынке новых высокооплачиваемых специалистов, которым нужно проходить адаптацию и погружаться в процессы.

Постоянное развитие и органичный рост повышают удовлетворённость и вовлечённость сотрудника.

№6. Конструктивная и развивающая обратная связь (ОС).

ОС помогает сотруднику понять, что стоит улучшить, на что обратить внимание, где поработать над ошибками. ОС показывает зоны роста, позволяет провести саморефлексию — посмотреть на себя со стороны, как он и его работа воспринимаются со стороны. 

Правильная ОС позволяет повысить сотруднику свою удовлетворённость, самооценку и мотивацию. Я всегда себе напоминаю, что ОС — это не только критика и рекомендации. Помню, но напоминаю.

№7. Получить фидбэк от сотрудников.

Как в предыдущем пункте, только ОС выдаёт сотрудник, и, конечно, очень многое зависит от уровня доверия и безопасной среды. Сотрудник может давать необъективную ОС, что может быть проблемой. Как правило, ОС идёт с акцентом на лидерские навыки, стиле управления, коммуникациях, поддержке.

Принципы проведения 1:1

Чтобы встречи приносили максимальную пользу, я учитываю несколько ключевых аспектов:

№1. Понимание целей – обе стороны должны осознавать, зачем они здесь.

Спросите себя, если прийти на встречу без цели, какого результата тогда вы достигнете? Вам нужна будет такая встреча? Обычно после вводной части 1:1 я озвучиваю цели встречи, тогда проще придерживаться плана встречи и тайминга. Накануне прошу, чтобы он подготовил свои цели, чего ожидает от 1:1, это позволит сэкономить больше времени.

№2. Содержательность: избегаю пустых разговоров, придерживаюсь структуры. 

В моём случае, если нет целей встречи или я их не придерживаюсь по каким-либо причинам, то, скорее всего, встреча 1:1 перерастает в милую беседу или обсуждение операционки — то, что мы и так обсуждаем на agile-церемониях. Цели 1:1 другие, описал выше.

№3. Регулярность — встречи должны быть запланированы и, по возможности, не переноситься.

Оптимальная частота — 1–2 раза в месяц. Я не выставляю несколько 1:1 встреч подряд, максимум два. Иначе неудачный 1:1 накануне наложит отпечаток негатива на следующий, и запланированные цели не будут достигнуты.

Если есть возможность, планирую встречи в календаре на год вперёд.

№4. Длительность определяется опытным путём, у меня в среднем 30–40 минут. 

Встречи дольше часа теряют эффективность. Я пробовал проводить 1:1 с разной длительностью, менял частоту встреч, но 30–40 минут оказался самым продуктивным вариантом.

№5. Конфиденциальность — обсуждаемые темы остаются между участниками, если не оговорено иное. 

Почему это важно? Я был бы «несколько» недоволен тем, что разговоры на встрече или ваши отношения с коллегами будут обсуждаться другими сотрудниками. Мой собеседник, думаю, тоже. Не будет конфиденциальности — не будет доверия. 

№6. Активное слушание и открытая атмосфера: больше спрашиваю, чем говорю. 

Умение задавать правильные вопросы — один из лучших способов находить ответы. Активное слушание помогает больше узнать о проблемах и болях сотрудника, которые его беспокоят.

Я избегаю критики, не перебиваю, стараюсь создать доверительную среду общения и возможность собеседнику свободно высказываться. Открытая и безопасная атмосфера не раз помогала моим собеседникам высказаться, поделиться мыслями, идеями.

№7. Фиксация ключевых мыслей — записывайю итоги встречи и договоренности. 

Я завёл блокнот. Фиксирую заметки, иначе потом просто не вспомню то, о чём мы говорили. Удобно. Дальше заметки использую, например, для отчётов и других инструментов для улучшения 1:1. 

Структура 1:1 и как проводить

Разминка (Icebreaker) 

Вовлекающие вопросы, чтоб помочь собеседнику расслабиться, снизить напряжение и создать комфортную атмосферу перед основной частью встречи. Здесь мы говорим об общих интересных темах, хобби, семье, отдыхе и т.д.

Примеры вопросов:

• Как прошли выходные?

• Как твои родные, семья, питомцы?

• Как оцениваешь свое настроение сегодня (по шкале от 1 до 10)? Почему?

Основная часть

А. Дела в работе. 

Эта часть акцентирована на достижение результатов и их сопоставление с ожиданиями: текущий статус, дальнейшие шаги, приоритеты, проблематика, решения, действия. 

Примеры вопросов:

• Какие у тебя главные цели в работе?

• Как поймём, что цель достигнута?

• Что мешает? Какое решение видишь?

• Какие шаги планируешь сделать?

• Какая помощь и ресурсы могут понадобиться?

Б. Карьера и развитие (ИПР).

Данная часть напрямую пересекается с делами в работе, но акцент смещается на вопросы, связанные с развитием и карьерой, которые должны приносить ценность для проекта и команды.

Примеры вопросов:

• Что нужно развивать для твоего личного роста?

• Какая личная цель на развитие у тебя в работе?

• Как поймём, что достиг цель?

• Что является проблемой?

• Какое решение видишь?

• Какие шаги планируешь сделать?

• Какая помощь и ресурсы могут понадобиться?

Дополнительно можно использовать вопросы для выявления скрытых проблем:

• Тебе нравится здесь работать, в компании и в этой команде (оцени по шкале от 1 до 10)? После оценки я уточняю, какие факторы бы повлияли, чтобы эта оценка повысилась, и какие факторы могут повлиять на снижение оценки. Благодаря этим вопросам я могу получить больше полезной информации об отношении сотрудника и его ожиданиях.

• Что стало лучше, а что хуже за последний квартал, полгода? Здесь я понимаю динамику и оставляю повод ещё раз вернуться к первому вопросу. Если они не меняются, то я понимаю, на что стоит обратить внимание в первую очередь.   

• Тебе нравится то, чем занимаешься? Чем ты хочешь заниматься в будущем? Здесь ключевой акцент на том, устраивает ли роль или нет. Часто сотрудники уходят не из-за денег, и даже готовы уйти с понижением, лишь бы заниматься любимым делом.

Обратная связь

Фокус на конкретных действиях сотрудника и их влиянии на команду.

• Привязываю ОС к конкретной задаче и ситуации.

• Оцениваю действия, а не личность. Избегаю субъективных оценок и размытых формулировок.

• Обсуждаю последствия для команды и влияние на результат. 

• Озвучиваю рекомендации по исправлению и какие извлекаем уроки. 

Рекомендации: 

• Начинаю с позитивной ноты. 

• Фокусируюсь на развитии, а не на ошибках.

• Заканчиваю на позитивной ноте, не зацикливаюсь на проблемах сотрудника, обсуждаю, как исключить подобных ошибок в дальнейшем.

Финал

• Фиксирую ключевые итоги.

• Определяю follow-up действия для достижения результатов.

• Договариваюсь о контроле выполнения договоренностей.

После встречи полезно потратить время на рефлексию и фиксацию заметок, обязательно нужно отслеживать динамику и изменения.