Привет, Хабр! Меня зовут Александр Гуменюк, я менеджер центра компетенций бизнес-аналитиков в X5 Tech. В 2016 году я пришел в IT-отдел торговой сети «Перекрёсток» в роли бизнес-аналитика. Первые полгода прошли под девизом: «Ничего не понятно, но очень интересно!». А сегодня я уже шестой год руковожу командами бизнес-аналитиков.  За это время я прошёл путь от менти до ментора — и понял, что менторство может здорово прокачать не только людей, но и бизнес.

Почему это важно? В ритейле, где я работаю, всё меняется молниеносно: процессы, данные, люди. Без поддержки опытных коллег «новички» тонут, а «старички» выгорают. Менторство помогает расти быстрее, чувствовать себя увереннее и не бояться ошибок. В  статье я расскажу, как сам стал ментором, какие подходы выстроил и что это дало моей команде. Будут реальные кейсы, мой шаблон для менторских сессий и набор инструментов, которые вы сможете взять и попробовать.

Менторство как часть культуры компании

Когда я начинал в X5, рядом со мной всегда был кто-то более опытный: коллеги учили операционке, а начальники показывали, как думать шире и выстраивать отношения с заказчиками. Без этого я бы застрял.

Теперь я вижу, как менторство работает и для других: оно ускоряет рост, открывает новые возможности и создаёт опору в сложные времена. Один мой менти написал в обратной связи: «Благодаря твоей поддержке я пережил личный кризис и не вышел в окно!» — и это не про цифры, а про людей.

Для компании плюсы тоже очевидны. Сотрудники с менторами быстрее вникают в процессы и реже уходят — в ритейле, где текучка бывает жестокой, это спасение. Плюс команда становится самостоятельнее, а обмен опытом рождает идеи, которые иначе бы не появились. Да, менторство требует времени, и не все пары «ментор-менти» идеальны, но если подойти с умом, то затраты окупаются.

От наставника к ментору: мой путь в X5 Tech

Как я уже упомянул, моя история началась в 2016 году, когда я был бизнес-аналитиком в IT.  Мне сразу дали несколько задач и чуть позже подключили к проекту.

Я много консультировался с более опытными аналитиками, постоянно перечитывал примеры документов. Также ходил на встречи, чтобы понять, как правильно их вести, что спрашивать и на что стоит обращать внимание.

Было сложно, но благодаря коллегам и руководителю я «выплыл». Я копировал их подходы и учился на лету — это было классическое наставничество по принципу «делай как я»: быстро, практично, по делу.

В 2019 году я впервые возглавил команду аналитиков в X5. В некоторых аналитиках в команде я узнал себя несколько летней давности и бросился «помогать». Сидел с ними на встречах, проектировал решения, проверял документы — принцип «делай как я» работал на ура.

Команда быстро встала на ноги, но спустя какое-то время я заметил «косяк»: я слишком увяз в операционке. Ребята привыкли спрашивать меня вместо того, чтобы думать самостоятельно, а я сам рос как менеджер медленнее, чем мог бы. Опытные аналитики ещё и ворчали, что я лезу в их дела — и были правы!

Перелом случился в 2021 году, когда в X5 создали IT-компанию  X5 Tech. Я возглавил новую команду и решил: хватит быть наставником, пора становиться ментором.

Я перестал давать готовые ответы и начал задавать вопросы: «А что ты думаешь? Какие варианты видишь?» Дал людям свободу ошибаться там, где это не ломало бизнес.

На встречах 1:1 мы говорили не только про текущие задачи, но и про личные цели аналитиков — кто-то хотел в системные аналитики, кто-то в менеджеры и т. п.
Мы ввели в нашу практику командные созвоны раз в две недели: обсуждали кейсы, штурмили идеи, учились друг у друга.

Итог? Команда стала самостоятельнее, несколько человек выросли в новые роли, а я наконец-то занялся стратегией, а не «тушением пожаров».

Теперь я в роли ментора сопровождаю не только свою команду, но и коллег из других подразделений. В 2024 году в X5 Tech запустили пилот внутренней программы менторства — я прошёл обучение, определил для себя области, в которых я готов оказывать менторскую поддержку: бизнес-анализ, управление карьерой, развитие компетенций команд.

Взял первых менти и закрыл 8 заявок за год: два менти стали аналитиками, двое сменили роли, остальным хватило консультаций. Это реально затягивает!

Почему стоит пробовать себя в роли ментора? И чем менторство отличается от наставничества?

Если вы являетесь специалистом в своей области, к вам часто обращаются за консультациями, вы любите «учить» людей и «причинять добро», то вам определённо стоит погрузиться в тему менторства.

Для начала давайте разберёмся, чем отличаются роли наставника и ментора. 

Наставник учит конкретным вещам через пример: «Вот как я закрываю задачу – повторяй», как старший брат, который учит кататься на велике: «бери и делай». Это идеально для новичков, которым нужны базовые навыки.

Ментор же не диктует, а направляет — помогает найти свой путь через вопросы и поддержку.  Ментор — скорее проводник: не тащит за руку, а подсвечивает дорогу. Но при этом ментор часто сам является высококлассным специалистом и при необходимости может надеть шапку «наставника». 

Есть ещё коучинг — это вообще про внутренний потенциал. Коуч может не иметь опыт в вашей предметке, но обладать компетенциями и техниками, чтобы раскрыть ваш потенциал. Он как зеркало –помогает вам самим найти ответы.

Более подробное сравнение

Критерий	Наставничество	Менторство	Коучинг
Цель	Передача знаний и опыта в конкретной области	Поддержка личного и профессионального развития менти в конкретной области	Поддержка клиента в его личном и профессиональном развитии, фокусируясь на достижении индивидуальных целей и раскрытии внутреннего потенциала, без привязки к конкретной области знаний.
Продолжительность взаимодействия	Краткосрочное сотрудничество	Долгосрочное сотрудничество	Долгосрочное сотрудничество
Фокус	Практическая помощь, решение текущих задач	Стратегическое развитие и раскрытие потенциала	Выявление и развитие внутренних ресурсов клиента, помогая ему формулировать собственные цели и стратегии для их достижения.
Степень формальности	Более формализованное	Менее формально, гибче	Часто менее формализован и адаптирован под индивидуальные потребности клиента
Роль наставника/ментора	Обучает через показ и пример, даёт конкретные советы	Наставляет, направляет, но не диктует решений	Служит партнером и фасилитатором, задавая вопросы и создавая пространство для саморазмышления, что помогает клиенту находить собственные ответы и решения
Инициатива	Инициатива чаще от компании или наставника	Инициатива чаще от менти	Инициатива всегда от менти
Тип общения	Часто однонаправленная передача знаний	Глубокие обсуждения, частично коучинговый подход	Коучинговый подход
Уровень вовлеченности	Более ограниченная вовлеченность	Высокая вовлеченность ментора в развитие менти	Вовлеченность коуча обычно высока, так как он активно поддерживает клиента на протяжении всего процесса, помогая ему оставаться сосредоточенным на своих целях и прогрессе.
Ожидаемые результаты	Решение конкретных задач, передача опыта	Рост менти, долгосрочные изменения	Развитие личных и профессиональных навыков, а также достижение устойчивых изменений в поведении и мышлении клиента.
Кому подходит	Новички или сотрудники с ограниченным опытом в конкретной области	Сотрудники на разных этапах карьеры, особенно при смене ролей	Подходит для людей, стремящихся к личностному росту и профессиональному развитию, независимо от уровня опыта, особенно тем, кто хочет улучшить свои навыки самоуправления и достижения целей.

Я начинал с наставничества, потому что новичкам нужен был пример. Потом перешёл к менторству — оно глубже и гибче. А коучинг пока в планах — хочу научиться вытаскивать потенциал без своих советов. Что ближе вам — зависит от ваших задач и характера.

Как я веду менторские сессии?

Сначала расскажу про наш внутренний процесс. На корпоративном портале есть личный кабинет ментора, где можно видеть заявки и статус текущих сессий, а также есть раздел обратной связи после завершения сопровождения.

Итак: менти выбрал из списка ментором меня и написал запрос. Мне на корп. почту падает уведомление, и я назначаю встречу для знакомства. А далее, если я могу помочь, то подтверждаю сопровождение и мы работаем.

Без структуры менторство легко превращается в болтовню. Я разработал свой шаблон:

Ознакомиться с шаблоном подробнее можно по ссылке.

Как я работаю на интерактивной доске с менти

Сначала — знакомство. Обсуждаем, что нужно менти и решаем, могу ли я помочь.

Если да, переходим к контрактной встрече: качественно описываем цель (SMART и т. п.), договариваемся о формате и частоте встреч. Например, один парень хотел выступать публично без стресса — решили, что через три месяца он сделает презентацию, а встречаться будем раз в две недели.

Регулярные сессии — основа. Разбираем, что получилось с прошлой встречи, ищем решения, снимаем барьеры. Там, где получается, я не даю готовых ответов, а спрашиваю: «Что думаешь? А как ещё можно?» После каждой встречи — рефлексия: “Чем эта встреча была полезна?” и домашнее задание.

Тому же парню я предложил записать себя на видео и разобрать ошибки — он потом сказал, что это был переломный момент.

В конце — ретроспектива. Смотрим, что сработало, что нет, как улучшить. Иногда это финал, и менти идёт дальше сам, иногда — новый цикл с другой целью. Шаблон простой, но держит процесс в порядке.

Инструменты, которые реально помогают

За годы я насобирал несколько инструментов, которые выручают в менторстве.

Колесо баланса — чтобы понять, где у менти дисбаланс: он оценивает работу, отдых, отношения и т. д. по шкале от 1 до 10, и мы видим, что можно «починить». Еще про Колесо баланса на habr.

Источники и поглотители энергии — про то, что заряжает, а что выжигает: одна коллега поняла, что её демотивируют токсичные встречи, и мы придумали, как их сократить.

Икигай — мой фаворит для поиска смысла. Спрашиваю: что любишь, в чём хорош, что нужно миру и за что платят? Пересечение даёт направление. Про Икигай на habr.

Технику «Извлечение» использую, если надо копнуть глубже. Менти выписывает все проблемы, ранжирует их, мы выбираем главную и строим план: варианты, шаги, как измерить успех.

Однажды парень из другой команды жаловался на бардак в задачах. Выяснили, что главный “косяк” — отсутствие приоритетов. Дали ему три шага: обсудить с боссом, выделить ключевые проекты, настроить трекер. Через месяц он сказал, что впервые за год выдохнул. Такие штуки реально разгружают голову.

GROW-модель круто заходит на контрактных встречах: цель, реальность, варианты, шаги. Это как дорожная карта, чтобы не утонуть в разговорах. Всё обычно фиксируем на Online досках — наглядно и удобно.

Есть ещё пара инструментов, которые я часто использую, — они простые, но дают вау-эффект.

Пирамида Дилтса.  Это штука для тех, кто не знает, куда двигаться. Представьте пирамиду: внизу — где вы сейчас (окружение), потом — что делаете (поведение), дальше — что умеете (способности), что для вас важно (ценности), кто вы (идентичность) и, наконец, зачем всё это (миссия). Подробнее по ссылке.

С одним менти мы прошли её снизу вверх: он понял, что застрял на уровне «делаю, что говорят», а хочет быть лидером. Составили план, как прокачать уверенность и взять больше ответственности. Через полгода он стал тимлидом своей команды.

Декартовы вопросы – ещё одна находка. Когда менти в тупике с выбором, задаю четыре вопроса:

• Что будет, если сделаешь?

• Что будет, если не сделаешь?

• Что не будет, если сделаешь?

• Что не будет, если не сделаешь?

Звучит как ребус, но помогает увидеть ситуацию со всех сторон. Однажды коллега решала, идти ли в новую роль. После вопросов она поняла, что боится не провала, а потери свободы — и выбрала остаться, но договорилась о гибкости в текущей работе. Этот инструмент помогает взглянуть на любую ситуацию по-новому.

История успеха менти из внутренней программы менторства

На портале пришла заявка от коллеги из бизнес-подразделения: он хотел перейти в бизнес-аналитики, но не знал, с чего начать.

Проблема: он был высококлассным специалистом и лидом в своём направлении и даже пересекался с бизнес-аналитиками по задачам, но не имел представления про обязанности и «внутреннюю кухню».  До меня он читал статьи и смотрел видео, но практики не хватало. Мы сели, разобрали его опыт: оказалось, он уже неплохо разбирался в процессах компании, просто не умел это оформлять.

Что сделали? Я дал ему разработанный шаблон для сбора требований: что нужно бизнесу, какие данные, как проверить результат и т. д. Плюс посоветовал взять задачу из своей практики и попробовать её как бизнес-аналитик.

На сессиях обсуждали, где он буксует, и подкручивали подход. Через два месяца он закрыл свой первый кейс — оптимизацию работы с отчётностью, которую раньше делали вручную.

Итог: коллега подготовился и прошёл собеседование и перешёл внутри компании из бизнес-подразделения в IT.

Для кого-то это «просто консультации», а для кого-то это пропуск в новую жизнь!

Зачем это мне?

По Икигай помогать людям расти — моя фишка, то, что я люблю, умею и что полезно другим.

Каждый мой ментор дал мне толчок, и теперь я отдаю это своим менти. Это не только про карьеру, но и про уверенность, поддержку, новые горизонты.

Если вы ещё не работали с ментором – очень рекомендую! Ну и пробуйте менторить сами. Начните с малого — помогите коллеге с задачей или предложите поддержку новичкам.

А у вас в компании есть внутренние программы менторства? Делитесь в комментариях, будет интересно обсудить. 

P.S. если хотите получить копию моего шаблона, пишите мне в личку: @Aleksandr_Gumenyuk (Телеграм).