Как я стал ментором: опыт, уроки, шаблоны
Привет, Хабр! Меня зовут Александр Гуменюк, я менеджер центра компетенций бизнес-аналитиков в X5 Tech. В 2016 году я пришел в IT-отдел торговой сети «Перекрёсток» в роли бизнес-аналитика. Первые полгода прошли под девизом: «Ничего не понятно, но очень интересно!». А сегодня я уже шестой год руковожу командами бизнес-аналитиков. За это время я прошёл путь от менти до ментора — и понял, что менторство может здорово прокачать не только людей, но и бизнес.
Почему это важно? В ритейле, где я работаю, всё меняется молниеносно: процессы, данные, люди. Без поддержки опытных коллег «новички» тонут, а «старички» выгорают. Менторство помогает расти быстрее, чувствовать себя увереннее и не бояться ошибок. В статье я расскажу, как сам стал ментором, какие подходы выстроил и что это дало моей команде. Будут реальные кейсы, мой шаблон для менторских сессий и набор инструментов, которые вы сможете взять и попробовать.
Менторство как часть культуры компании
Когда я начинал в X5, рядом со мной всегда был кто-то более опытный: коллеги учили операционке, а начальники показывали, как думать шире и выстраивать отношения с заказчиками. Без этого я бы застрял.
Теперь я вижу, как менторство работает и для других: оно ускоряет рост, открывает новые возможности и создаёт опору в сложные времена. Один мой менти написал в обратной связи: «Благодаря твоей поддержке я пережил личный кризис и не вышел в окно!» — и это не про цифры, а про людей.
Для компании плюсы тоже очевидны. Сотрудники с менторами быстрее вникают в процессы и реже уходят — в ритейле, где текучка бывает жестокой, это спасение. Плюс команда становится самостоятельнее, а обмен опытом рождает идеи, которые иначе бы не появились. Да, менторство требует времени, и не все пары «ментор-менти» идеальны, но если подойти с умом, то затраты окупаются.
От наставника к ментору: мой путь в X5 Tech
Как я уже упомянул, моя история началась в 2016 году, когда я был бизнес-аналитиком в IT. Мне сразу дали несколько задач и чуть позже подключили к проекту.
Я много консультировался с более опытными аналитиками, постоянно перечитывал примеры документов. Также ходил на встречи, чтобы понять, как правильно их вести, что спрашивать и на что стоит обращать внимание.
Было сложно, но благодаря коллегам и руководителю я «выплыл». Я копировал их подходы и учился на лету — это было классическое наставничество по принципу «делай как я»: быстро, практично, по делу.
В 2019 году я впервые возглавил команду аналитиков в X5. В некоторых аналитиках в команде я узнал себя несколько летней давности и бросился «помогать». Сидел с ними на встречах, проектировал решения, проверял документы — принцип «делай как я» работал на ура.
Команда быстро встала на ноги, но спустя какое-то время я заметил «косяк»: я слишком увяз в операционке. Ребята привыкли спрашивать меня вместо того, чтобы думать самостоятельно, а я сам рос как менеджер медленнее, чем мог бы. Опытные аналитики ещё и ворчали, что я лезу в их дела — и были правы!
Перелом случился в 2021 году, когда в X5 создали IT-компанию X5 Tech. Я возглавил новую команду и решил: хватит быть наставником, пора становиться ментором.
Я перестал давать готовые ответы и начал задавать вопросы: «А что ты думаешь? Какие варианты видишь?» Дал людям свободу ошибаться там, где это не ломало бизнес.
На встречах 1:1 мы говорили не только про текущие задачи, но и про личные цели аналитиков — кто-то хотел в системные аналитики, кто-то в менеджеры и т. п.
Мы ввели в нашу практику командные созвоны раз в две недели: обсуждали кейсы, штурмили идеи, учились друг у друга.
Итог? Команда стала самостоятельнее, несколько человек выросли в новые роли, а я наконец-то занялся стратегией, а не «тушением пожаров».
Теперь я в роли ментора сопровождаю не только свою команду, но и коллег из других подразделений. В 2024 году в X5 Tech запустили пилот внутренней программы менторства — я прошёл обучение, определил для себя области, в которых я готов оказывать менторскую поддержку: бизнес-анализ, управление карьерой, развитие компетенций команд.

Взял первых менти и закрыл 8 заявок за год: два менти стали аналитиками, двое сменили роли, остальным хватило консультаций. Это реально затягивает!
Почему стоит пробовать себя в роли ментора? И чем менторство отличается от наставничества?
Если вы являетесь специалистом в своей области, к вам часто обращаются за консультациями, вы любите «учить» людей и «причинять добро», то вам определённо стоит погрузиться в тему менторства.
Для начала давайте разберёмся, чем отличаются роли наставника и ментора.
Наставник учит конкретным вещам через пример: «Вот как я закрываю задачу – повторяй», как старший брат, который учит кататься на велике: «бери и делай». Это идеально для новичков, которым нужны базовые навыки.
Ментор же не диктует, а направляет — помогает найти свой путь через вопросы и поддержку. Ментор — скорее проводник: не тащит за руку, а подсвечивает дорогу. Но при этом ментор часто сам является высококлассным специалистом и при необходимости может надеть шапку «наставника».
Есть ещё коучинг — это вообще про внутренний потенциал. Коуч может не иметь опыт в вашей предметке, но обладать компетенциями и техниками, чтобы раскрыть ваш потенциал. Он как зеркало –помогает вам самим найти ответы.
Более подробное сравнение
Критерий |
Наставничество |
Менторство |
Коучинг |
Цель |
Передача знаний и опыта в конкретной области |
Поддержка личного и профессионального развития менти в конкретной области |
Поддержка клиента в его личном и профессиональном развитии, фокусируясь на достижении индивидуальных целей и раскрытии внутреннего потенциала, без привязки к конкретной области знаний. |
Продолжительность взаимодействия |
Краткосрочное сотрудничество |
Долгосрочное сотрудничество |
Долгосрочное сотрудничество |
Фокус |
Практическая помощь, решение текущих задач |
Стратегическое развитие и раскрытие потенциала |
Выявление и развитие внутренних ресурсов клиента, помогая ему формулировать собственные цели и стратегии для их достижения. |
Степень формальности |
Более формализованное |
Менее формально, гибче |
Часто менее формализован и адаптирован под индивидуальные потребности клиента |
Роль наставника/ментора |
Обучает через показ и пример, даёт конкретные советы |
Наставляет, направляет, но не диктует решений |
Служит партнером и фасилитатором, задавая вопросы и создавая пространство для саморазмышления, что помогает клиенту находить собственные ответы и решения |
Инициатива |
Инициатива чаще от компании или наставника |
Инициатива чаще от менти |
Инициатива всегда от менти |
Тип общения |
Часто однонаправленная передача знаний |
Глубокие обсуждения, частично коучинговый подход |
Коучинговый подход |
Уровень вовлеченности |
Более ограниченная вовлеченность |
Высокая вовлеченность ментора в развитие менти |
Вовлеченность коуча обычно высока, так как он активно поддерживает клиента на протяжении всего процесса, помогая ему оставаться сосредоточенным на своих целях и прогрессе. |
Ожидаемые результаты |
Решение конкретных задач, передача опыта |
Рост менти, долгосрочные изменения |
Развитие личных и профессиональных навыков, а также достижение устойчивых изменений в поведении и мышлении клиента. |
Кому подходит |
Новички или сотрудники с ограниченным опытом в конкретной области |
Сотрудники на разных этапах карьеры, особенно при смене ролей |
Подходит для людей, стремящихся к личностному росту и профессиональному развитию, независимо от уровня опыта, особенно тем, кто хочет улучшить свои навыки самоуправления и достижения целей. |
Я начинал с наставничества, потому что новичкам нужен был пример. Потом перешёл к менторству — оно глубже и гибче. А коучинг пока в планах — хочу научиться вытаскивать потенциал без своих советов. Что ближе вам — зависит от ваших задач и характера.
Как я веду менторские сессии?
Сначала расскажу про наш внутренний процесс. На корпоративном портале есть личный кабинет ментора, где можно видеть заявки и статус текущих сессий, а также есть раздел обратной связи после завершения сопровождения.
Итак: менти выбрал из списка ментором меня и написал запрос. Мне на корп. почту падает уведомление, и я назначаю встречу для знакомства. А далее, если я могу помочь, то подтверждаю сопровождение и мы работаем.
Без структуры менторство легко превращается в болтовню. Я разработал свой шаблон:

Ознакомиться с шаблоном подробнее можно по ссылке.
Как я работаю на интерактивной доске с менти
Сначала — знакомство. Обсуждаем, что нужно менти и решаем, могу ли я помочь.
Если да, переходим к контрактной встрече: качественно описываем цель (SMART и т. п.), договариваемся о формате и частоте встреч. Например, один парень хотел выступать публично без стресса — решили, что через три месяца он сделает презентацию, а встречаться будем раз в две недели.
Регулярные сессии — основа. Разбираем, что получилось с прошлой встречи, ищем решения, снимаем барьеры. Там, где получается, я не даю готовых ответов, а спрашиваю: «Что думаешь? А как ещё можно?» После каждой встречи — рефлексия: “Чем эта встреча была полезна?” и домашнее задание.
Тому же парню я предложил записать себя на видео и разобрать ошибки — он потом сказал, что это был переломный момент.
В конце — ретроспектива. Смотрим, что сработало, что нет, как улучшить. Иногда это финал, и менти идёт дальше сам, иногда — новый цикл с другой целью. Шаблон простой, но держит процесс в порядке.
Инструменты, которые реально помогают
За годы я насобирал несколько инструментов, которые выручают в менторстве.
Колесо баланса — чтобы понять, где у менти дисбаланс: он оценивает работу, отдых, отношения и т. д. по шкале от 1 до 10, и мы видим, что можно «починить». Еще про Колесо баланса на habr.
Источники и поглотители энергии — про то, что заряжает, а что выжигает: одна коллега поняла, что её демотивируют токсичные встречи, и мы придумали, как их сократить.
Икигай — мой фаворит для поиска смысла. Спрашиваю: что любишь, в чём хорош, что нужно миру и за что платят? Пересечение даёт направление. Про Икигай на habr.
Технику «Извлечение» использую, если надо копнуть глубже. Менти выписывает все проблемы, ранжирует их, мы выбираем главную и строим план: варианты, шаги, как измерить успех.
Однажды парень из другой команды жаловался на бардак в задачах. Выяснили, что главный “косяк” — отсутствие приоритетов. Дали ему три шага: обсудить с боссом, выделить ключевые проекты, настроить трекер. Через месяц он сказал, что впервые за год выдохнул. Такие штуки реально разгружают голову.
GROW-модель круто заходит на контрактных встречах: цель, реальность, варианты, шаги. Это как дорожная карта, чтобы не утонуть в разговорах. Всё обычно фиксируем на Online досках — наглядно и удобно.
Есть ещё пара инструментов, которые я часто использую, — они простые, но дают вау-эффект.
Пирамида Дилтса. Это штука для тех, кто не знает, куда двигаться. Представьте пирамиду: внизу — где вы сейчас (окружение), потом — что делаете (поведение), дальше — что умеете (способности), что для вас важно (ценности), кто вы (идентичность) и, наконец, зачем всё это (миссия). Подробнее по ссылке.
С одним менти мы прошли её снизу вверх: он понял, что застрял на уровне «делаю, что говорят», а хочет быть лидером. Составили план, как прокачать уверенность и взять больше ответственности. Через полгода он стал тимлидом своей команды.
Декартовы вопросы – ещё одна находка. Когда менти в тупике с выбором, задаю четыре вопроса:
-
Что будет, если сделаешь?
-
Что будет, если не сделаешь?
-
Что не будет, если сделаешь?
-
Что не будет, если не сделаешь?
Звучит как ребус, но помогает увидеть ситуацию со всех сторон. Однажды коллега решала, идти ли в новую роль. После вопросов она поняла, что боится не провала, а потери свободы — и выбрала остаться, но договорилась о гибкости в текущей работе. Этот инструмент помогает взглянуть на любую ситуацию по-новому.
История успеха менти из внутренней программы менторства
На портале пришла заявка от коллеги из бизнес-подразделения: он хотел перейти в бизнес-аналитики, но не знал, с чего начать.
Проблема: он был высококлассным специалистом и лидом в своём направлении и даже пересекался с бизнес-аналитиками по задачам, но не имел представления про обязанности и «внутреннюю кухню». До меня он читал статьи и смотрел видео, но практики не хватало. Мы сели, разобрали его опыт: оказалось, он уже неплохо разбирался в процессах компании, просто не умел это оформлять.
Что сделали? Я дал ему разработанный шаблон для сбора требований: что нужно бизнесу, какие данные, как проверить результат и т. д. Плюс посоветовал взять задачу из своей практики и попробовать её как бизнес-аналитик.
На сессиях обсуждали, где он буксует, и подкручивали подход. Через два месяца он закрыл свой первый кейс — оптимизацию работы с отчётностью, которую раньше делали вручную.
Итог: коллега подготовился и прошёл собеседование и перешёл внутри компании из бизнес-подразделения в IT.
Для кого-то это «просто консультации», а для кого-то это пропуск в новую жизнь!
Зачем это мне?
По Икигай помогать людям расти — моя фишка, то, что я люблю, умею и что полезно другим.
Каждый мой ментор дал мне толчок, и теперь я отдаю это своим менти. Это не только про карьеру, но и про уверенность, поддержку, новые горизонты.
Если вы ещё не работали с ментором – очень рекомендую! Ну и пробуйте менторить сами. Начните с малого — помогите коллеге с задачей или предложите поддержку новичкам.
А у вас в компании есть внутренние программы менторства? Делитесь в комментариях, будет интересно обсудить.
P.S. если хотите получить копию моего шаблона, пишите мне в личку: @Aleksandr_Gumenyuk (Телеграм).
Автор: AGumenyuk777